关于企业的执行力ppt课件

关于企业的执行力 1 一 中国企业的管理现状 1 你知道吗 中国企业平均寿命只有3 7岁 对二百多家 正常活着 的企业进行了调查 发现 u5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的干 u10 的人正在等待着什么 不想干 u20 的人正在为增加库存而工作 蛮干 盲干 胡干 u10 的人由于没有对公司做出贡献 是负效劳动 u40 的人正在按照低效的标准或方法工作 u只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 干不好 2 2 许多企业面临这样的恶性循环 严格的管理制度已不起作用 效率问题日益严重 导入ISO9000 而质量问题越来越大 顾客越来越挑剔 人本管理机制不见成效 企业凝聚力只能靠钱 学习型组织 只见花钱 不见收益 业务流程再造抵触大 老板不敢动 企业执行力建立不起来 绩效推进的阻力大 绩效管理管不出效益 而利润的黑洞越来越大 3 3 管理者的困惑 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而不考虑自己的责任 为什么管理人员抱怨存在的问题 而不去主动解决这些问题 为什么管理者常常不知道怎样用人 育人 留人 经常用错人 为什么他们不去思考如何将工作做的更好 为什么如此多的管理者害怕直接的 坦诚的与下属对话 为什么一个很好的战略却执行不下去甚至导致失败的结局 4 5 支撑企业的三种力量 执行力 企划力 决策力 执行力 企业管理中缺失的一环 中国企业普遍面临 执行匮乏症 6 缺乏执行力 任何战略与决策都将是空谈 甚至会给企业带来灾难 施乐 朗讯 康柏 实达 乐百氏 7 二 执行力 企业成功的关键 1 执行 企业365天的常态企业的本质是领导者按市场需求预设一个目标 然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现 简单地说就是执行 在目标 执行 结果这一企业基本流程中 目标的制定是高层在 很久很久以前 就敲定的事 结果的好坏 那也是一个财年或 很久很久以后 才能统计出来的数字 而企业在一年365天里的常态 却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙 不断努力完成任务的那个过程 这才是企业生生不息的原因 所以一个企业实质上就是一个执行团队 8 执行 是目标与结果之间 缺失的一环 是公司没有实现预定目标的主要原因 是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 是一套通过提出问题 分析问题 采取行动的方式来实现目标的系统流程 是企业战略 发展目标与领导者职能的一部分 是将商业的三个主要流程 人员 战略和运营计划结合起来的一种途径 执行力 就是企业组织完成任务的能力 全心全意立即行动 这是优秀的执行力 不痛不痒拖拖拉拉 这是低下的执行力 9 2 企业的成功必然是执行的成功 一个企业的成功 三分靠战略 七分靠执行 企业间的竞争最终只是执行力的竞争 为什么满街的便利店 只有7 11一枝独秀 为什么满街的咖啡店 只有星巴克宾客满座 其实各家店策略基本相同 结果却大大相反 原因便在于执行力不同 执行比战略更重要 你可以不进行模式的创新 只需要像绝大多数企业那样采取尾灯战略 但是 你却不能没有完成任务的能力 而且即使你靠独创的经营模式 拉开了与竞争对手之间的距离 但若执行力不够 就一定会被模仿者追上 10 真正优秀的企业 一定是奉行 执行文化 的企业 没有执行力 就没有竞争力 知识力 执行力 竞争力海尔的三E管理 OEC日清管理联想的严格文化加亲情文化台湾鸿海企业的 上行下效 11 3 执行 企业管理中最大的 黑洞 执行 在很多企业已成为目标与结果之间一个不为人知的 鸿沟 表现 远景 战略漫天飞 没有人抓落实 议而不决 光说不练 流于 口号管理 企业政治森严恐怖 人浮于事 企业 组织末梢麻癖症 高层己身不正 虽令不行 管理虎头蛇尾 不能一以贯之 管理制度常常朝令夕改 员工无所适从 等等 12 症结 一是管理者没有常抓不懈 二是管理者出台管理制度时不严谨 三是制度本身不合理 缺少针对性和可行性 四是执行流程过于繁琐 不合理 五是在作业的过程中缺少良好的方法 六是工作中缺少科学的监督考核机制 七是培训中的浪费 培训的步骤 讲解 示范 演练 巩固 八是公司的企业文化没有形成凝聚力 13 IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的 首先 现场销售人员获得一名有购买意向的客户 然后电告总部办公室人员 办公室人员将要求记录在一张表格上 第二步 这张表格被送到楼上的信用部 信用部专人将其输入电脑 并审核客户信用度 把审核结果填入表格 然后将表格交给下一环节 经营部 第三步 经营部接到此表格后 又有专人负责根据客户的申请 对标准的贷款合同作必要的修改填写 第四步 此融资申请单被送到核价员处 他将有关数据输入电脑 计算出对该客户贷款的适当利率 然后连同其它材料一起 转到下一步 办事组 第五步 办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内 并委托快递公司送到销售人员手中 这一流程长则两星期 平均花费7天 后来的 综合办事员 仅4个小时就能完成 在等待的7天中 销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个 码头 电话询问也不得而知 于是没有耐心等待的顾客 最后都离IBM而去 14 权威公司做过一项调查 整整一年时间里 许多公司只有15 的时间在为顾客提供服务 其余85 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义 企业执行力低下 是企业管理中最大的黑洞 15 解决之道 根本的解决之道 强化执行力 打造执行文化 让所有文化的终极 执行文化来影响执行者的意识 进而改变他们的心态 最终让执行者自觉改变行为 执行文化 就是把 执行 作为所有行为的最高准则和终极目标的文化 言必行 行必果 脚踏实地 言出必践 16 对员工而言 执行就是完成任务的过程 对企业领导者而言 执行则是一套系统化的运作流程 企业领导者方面 执行的典范当然是通用电气前总裁杰克 韦尔奇 是IBM前总裁郭士纳 是中国的柳传志 张瑞敏 员工方面 执行的典范当数 把信送给加西亚 中的上尉罗文 拯救大兵瑞恩 里的小分队 注重现实 目标明确 简洁高效 监督有力 团结 紧张 严肃 活泼 17 三 领导者的角色定位 策略的巨人 执行的矮子 带动全局的发动机 坚定不移的执行者 18 三 领导者的角色定位 迪克 布朗说 企业领导者的执行力决定着企业组织的执行力 改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的最有效的手段 领导者需要有一种执行的本能 他必须相信 除非我使这个计划真正转变成现实 否则我现在做的一切根本没有意义 因此他必须参与到具体的运营过程中 参与到员工中去 只有这样 他才能对企业现状 项目执行 员工状态和生存环境进行全面综合的了解 才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距 并进一步对各个方面进行正确而深入的引导 这才是企业领导者最最重要的工作 而且不论组织大小 这些关键工作都不能交付给其他任何人 19 1 领导者要一手抓战略 一手抓执行 一方面 领导者制定战略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的战略 无法执行的战略形成以后只能束之高阁 没有什么实际的价值 另一方面 领导者需要用战略的眼光诠释执行 也就是说不要陷入执行的泥潭 执行是需要战略来指导 因此管理者在制定战略的时候必须考虑执行力问题 好的战略应与执行相匹配 执行是战略的基础 战略是执行的核心 领导者是战略执行的最重要的主体 20 2 领导者的七项基本行为 1 了解你的企业和员工 学会问 为什么 做一个 刨根问底 的人 全身心体验你的企业 2 坚持以事实为基础 实事求是是执行文化的核心 3 确立明确的工作目标和实现目标的先后顺序 4 跟进 推进 监督落实 找到偏差 及时改进 5 对执行者进行奖励 薪酬与绩效的紧密结合 是执行文化建立的基本前提 6 提高员工的能力和素质 传 帮 带 7 了解你自己 需要一定的情感强度 宽容 坦诚 谦虚 自我意识 自我超越 21 3 忌做三心二意的农夫 战略一旦明确 就要坚定不移地执行 执行 再执行 有一个农夫一早起来 告诉妻子说要去耕田 当他走到40号田地时 却发现耕耘机没有油了 原本打算立刻要去加油的 突然想到家里的三四只猪还没有喂 于是转回家去 经过仓库时 望见旁边有几条马铃薯 他想起马铃薯可能正在发芽 于是又走到马铃薯田去 路途中经过木材堆 又记起家中需要一些柴火 正当要去取柴的时候 看见了一只生病的鸡躺在地上 这样来来回回跑了几趟 这个农夫从早上一直到夕阳西下 油也没有加 猪也没有喂 田也没耕 最后什么事也没有做好 显然 作为战略决策者 农夫是缺乏执行力的 他的企业就必然没有竞争力 同时 作为执行者 他没有定力 没有为完成一个任务必须坚定不移的决心 而是三心二意 最终一事无成 22 战略的错误必然导致公司失败 但战略的正确却不能保证公司能够成功 这时执行力成为公司成败最关键的因素 因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量 有一句话我们必须永远牢记 人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯 而只能通过实践来学会一种新的思考方式 拉里 博西迪 23 4 领导者需要辨析 四种人 1 明确 老人 与 能人 的界限 资历不等于能力 在企业里长期无所作为 在 好的班子 好的带头人 的大树下乘凉的管理者 不要因为其资历深 时间长 坐的稳而长期在企业混日子 否则这样的管理者多了 因人浮于事而受员工的反感 再好的 带头人 也带不动员工和企业 更谈不上企业的执行力 24 4 领导者需要辨析 四种人 2 明确 老好人 与 管理者 的界限 人缘不等于民心 人缘 不可以与群众基础划等号 更不可能与群众衡量管理者的标准划等号 在管理问题上 要提倡 不当和事佬 老好人就是老坏蛋 的理念 坚持管理上要 真改严管 用管理者的一身正气来强化执行力 这就要求管理者必须以身作则 正人先正己 自己不能起到表率作用 对任何执行层都不会产生执行力 25 4 领导者需要辨析 四种人 3 明确 殷勤 与 效益 的界限 老成不等于精明 企业最怕的是殷勤 周到的人多 为领导分担压力 多做有效工作 承担责任的人少 随着市场经济的不断发展 企业改革的不断深入 那种不了解市场营销与技术创新 不熟悉企业成本管理 财务管理和质量管理的 落伍 管理者 那种观念陈旧 四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠 送来送往 抓不住大事的 无为 管理者 必须及早退出管理的舞台 否则再好的执行力都会在这些人手中失效 26 4 领导者需要辨析 四种人 4 明确 言词 与 为人 的界限 表白不等于清白 管理者在企业管理过程中应坚持 勤政是本 廉洁是根 的原则 员工对管理者是否具有公道正派 廉洁勤政 求真务实的人格力量看得非常的重 把公道正派 廉洁勤政 求真务实 工作业绩突出的管理者视为好的管理者 好的管理者加上良好的心态 对执行层会产生良好的执行力 27 四 建立企业执行文化 当企业遇到问题的时候 许多领导者会意识到对企业的战略或组织结构进行变革 也有一些人会意识到对企业文化进行变革 后者的聪明之处在于 他们意识到了企业的 软件 部分 人们的信念和行为习惯的改造丝毫不亚于企业的硬件部分 在一个组织中 如果人们的信念和行为习惯没有到位 硬件部分根本无法发挥作用 但是许多企业的文化变革以失败而告终 原因在于缺乏必要的前提 只有当你的目标是执行的时候 文化变革才可能真正的开始 28 1 什么是组织文化 一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念 信念和行为规范的总和 价值观念是组织当中一些基本的原则和标准 他们往往很少需要改变 如 诚信为本 更需要改变的往往是人们的信念和行为 如同事是竞争对手 员工普遍缺乏责任感等 29 2 构建执行力文化的重要性 任何一家想成功的企业 都必须充分认识到企业文化的重要作用和不可估量的作用 在市场竞争中依靠文化带来生产力 从而提高竞争力 有文化的企业未必成功 但没有文化的企业注定不会成功 文化因素 这才是维持生产力增长的最终动力 也是没有极限的动力来源 通用电气前CEO韦尔奇 30 2 构建执行力文化的重要性 苹果电脑 失利于文化20世纪80年代 苹果电脑曾领导世界电脑工业的潮流 但从1996年10月到1997年3月 企业亏损12400万美元 1997年初裁员1300名员工 濒临破产 原因 不是销售策略 不是忽视服务质量 苹果公司原有的文化的核心是一种鼓励创新 敢于冒险 甚至反潮流的价值观 Macintosh的成功正是缘于这种大无畏的精神 但是这种价值观也为苹果公司埋下了失败的种子 我行我素导致公司经营指导思想上的 产品导向 或 技术导向 产品导向及其傲慢使它看不到环境的变化 低估竞争对手的实力 经营战术不适应竞争 员工崇拜个人英雄主义 桀骜不驯 难于控制 合作精神差 最后员工士气不振 人员流动大大增加 可见 企业文化必须保持对环境的适应性 企业环境总是在不断的变化 因此 再优秀的企业文化也必须不断创新 31 2 构建执行力文化的重要性 改变公司文化难度很大 但你别无选择 你必须构建执行型企业文化 才能在21世纪的竞争中立于不败之地 从而使企业不断地发展壮大 32 3 建立执行文化的关键 1 将薪酬与业绩直接联系起来 必要条件这是员工行为变革的真正基础 它告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的 不挂钩 毫无原则的挂钩 甚至奖励恶劣员工 只能造成组织的混乱 领导的衡量标准决定员工的业绩水平 奖励的形式是应当多种多样的 这也是建立执行文化的必要条件 33 3 建立执行文化的关键 2 建立和完善社会软件会议上的 沉默的谎言 在缺乏足够的互动和沟通的情况下作出决策 这是一种虚伪的文化 组织的硬件 组织结构 薪酬方案 奖惩 财务报表设计和现金流控制制度 交流制度 权利分配等 组织的社会软件 价值观 信念 行为规则等 要想建立执行文化 就必须选择正确的社会软件 硬件与软件的结合 就形成了社会关系 行为规范 关系权利 信息流 决策流 34 3 建立执行文化的关键 选择正确的价值观 企业的成败基于人的理念 英特尔公司的6条核心价值观 客户至上纪律严格质量为本冒险精神良好的工作环境注重结果 35 3 建立执行文化的关键 选择正确的信念 用以影响企业的具体行为 麦当劳 用服务的信念创造价值 Q 质量QSCV服务S 服务C 清洁V 价值 36 3 建立执行文化的关键 选择正确的行为规范 如果不将价值观或信念转化为具体的行动步骤 再好的价值观和信念不过是空中楼阁 3M公司 用具体行动诠释创新核心价值观 坚持不懈 从失败中学习 好奇心 耐心 事必躬亲的管理风格 个人的主观能动性 合作小组 发挥好主意的威力 鼓励创新的行为规则 15 原则 鼓励技术人员至多可以用15 的时间 干私活 即搞自己感兴趣的工作方案 把错误和失败当作创造和革新的正常组成部分 如果你不犯错 你可能不再做任何事情 创新就是新思想 能够带来改进或利润的行动 37 2 建立执行文化的关键 软件中的关键部分是社会运营机制 包括会议 演讲 备忘录及任何形式的对话与沟通 并形成新的信息流动与工作关系 上行下效 持之以恒才能最终形成整个组织的社会运营机制 鸿海集团 38 3 建立执行文化的关键 3 积极 真诚而开放的对话 反对一团和气或无关痛痒 真正的沟通是一种态度 一种文化环境 是站在平等地位上的开诚布公地 面对面地交流 是双向的互动 只要花时间面对面地沟通 大家总能达成共识 39 3 建立执行文化的关键 4 领导者以身作则 领导者的行为将决定其他人的行为 所以 改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段 以身作则 率先垂范 40 3 建立执行文化的关键 5 知人善任 使用能够执行的人企业之间的竞争归根到底是人才的竞争 没有一流的人才 就不会有一流的公司 没有优秀的人才 就不会有企业的发展与壮大 人是企业的主体 是企业的活力之源 联想 定战略 搭班子 带队伍 41 3 建立执行文化的关键 通过科学的人员选择与评估 将适当的人放到适当的位置 量才适用 有效激励下属 这是企业文化变革成功的首要关键 也是领导者最重要的工作 西门子 作为管理者 永远也不要说干不了的话 管理者必须具备的四个精神条件 具有较强的实力 具有不屈不挠的精神 具有老练持重的性格 具有能与他人协作的能力 42 3 建立执行文化的关键 宝洁公司的用人观 他们应该是具有领导能力的人 诚实正直的人 有能力发展自己的人 能够承担风险的人 具有专业技能的人 他们应该具有积极的创新能力 解决问题的能力 团结合作的能力 43 3 建立执行文化的关键 如何做到知人善任 多在人才问题上花些时间 领导需要将40 的时间用来进行人才的选拔 评估和培养 深入分析工作性质 弄清到底这一职位对任职者有何要求 摆脱个人好恶 大胆起用与自己非常不同的人 勇于处理绩效差的人 否则 将影响其他所有员工的工作热情 最终结果是组织的整体执行力的下降 对人才进行正确的评估 并对有潜力者进行指导和培养是做到知人善任 构建执行力组织所不可或缺的工作 44 五 如何建设有执行力的团队 没有完美的个人 只有完美的团队 有执行力的团队 是与目标相适应的动态执行团队 在不断执行的过程中不断改进 完善 直到阶段性目标实现 在整个执行过程中 改进是持续的 45 五 如何建设有执行力的团队 1 统一思想团队建立之初 成员大多具有不同的工作经历和背景 原有的惯性思维会对新团队的理念形成干扰 这时 需要集中培训 促使每个人忘却过去的工作经验带来的惯性思维 提高团队执行力的关键之一是统一思想 以 空杯 的心态来接受新团队的思想文化 46 五 如何建设有执行力的团队 2 战略的制定所有调研人员参加战略制定的研讨 群策群力完成战略的制定 这时团队的领导者充当的是主持人和裁判员的角色 整个战略制定的过程是互动的 研讨式的 改 这是他们的战略 我只是被动的执行 为 这是我们的战略 47 五 如何建设有执行力的团队 3 战术的制定原则上要有可操作性 可执行性 团队研讨 团队反复论证是战术得以有效执行的关键 一定要一开始就走在正确的道路上 48 五 如何建设有执行力的团队 4 运营成功的关键在于计划和控制 要把全部运营过程严密而精细地落实到每个关键点 在向下一级传达活动时 也遵循研讨 互动 制定 论证 进度 关键点等原则来制定下一级的运营计划 这里的关键词是 复制 用复制过程的办法将整个战略战术原汁原昧地传递下去 在复制 传递的过程中 重要的是让每一个层面的人都参加战术制定和战术执行的研讨 真正掌握执行过程中的要求 从而大大提开其执行的主动性 准确性和责任感 积极地 充满激情地去实施战术 最大程度提高有效执行力 49 五 如何建设有执行力的团队 5 密切配合 经常开展互助活动 定期召开业务研讨会 建立坦诚而直接的沟通平台 鼓励批评与自我批评 建立良好的团队协作文化 50 五 如何建设有执行力的团队 6 以数据翔实的表格控制整个运营过程 是有效提高执行力和执行质量 保证执行不偏离轨道的重要手段 51 五 如何建设有执行力的团队 总之 要塑造团队强大的执行力 首先 领导者要变为执行者 并建立一个统一思想的执行组织 其次 要建立顺畅 平等的沟通平台 让每一级成员参与决策 并复制下去 唤起成员发自内心的积极态度 同时以流程化的表格体系坚决贯彻 最后 根据上传的经核实的数据适时修正执行过程 以达成最大的执行效果 这样 团队每个成员都会有坚定的信念 明确的方向 强大的执行力才会得以实现 52 从做事开始做事业 以做事业的态度做事 千里之行始于 执行 53