高绩效团队管理ppt课件

团队管理 高绩效团队建设 1 课程目录 团队的定义建立成功团队可能遇到的障碍成功团队的特质团队的管理技巧如何建立一支高效的团队团队管理方式 2 团队是 群体 团队 3 人多 力量大 讲团队 牺牲自我个性个性与共性 共存 你认为以下组合是群体还是团队 为什么 龙舟队旅行团足球队候机旅客 课堂互动 4 团队是由具有互补技能 愿意为共同的目标而相互承担责任的人们所组成的群体 什么是团队 5 团队的优势 结果更优综合团队所有成员的才能及技巧使所有成员的协调及沟通能力最大化一大群人或所有的功能综合使得效果最大化一个团队也为个人的发展提供极佳机会 6 那 什么是团队精神呢 团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标 自觉地担负起自已的责任 分工合作 互相照应 以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能 科学家曾经做过一个实验 发现当雁群成 V 字型飞行时 要比孤雁单飞节省70 的力气 相对地也就等于增加了70 的飞行距离 雁群的确够聪明 他们选择拥有相同目标的伙伴同行 这样可彼此互动 更快速 更容易地到达目的地 7 团队的价值 团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值 这也是团队存在的意义 团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的 8 构成团队的要素 一 2人以上 二 集中力量于共同目标 三 以互助互赖的关系 四 运用一致的运作方法 在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节 否则 公司的整体工作就会受到影响 人们常说 取长补短 即取长的目的是为了补短 只取长而不补短 就很难提高工作的整体效应 木桶原理推定 9 团队的机能性障碍 10 欠缺投入 团队的五种机能障碍 团队的五种机能障碍 惧怕冲突 无视结果 缺乏信任 逃避责任 11 信任 通常的定义 以过去的经验为根据对一个人的行为做出预测团队的定义 团队成员相信他们的同事的言行是出于好意 在队伍里不必过分小心或相互戒备 团队成员放心的接受彼此的批评 12 缺乏信任团队表现 相互隐藏自己的弱点和错误不愿请求别人帮助 不愿给别人提出建设性的反馈意见不愿为别人提供自己职责之外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会 寻找借口 尽量减少在一起的时间 13 为什么缺乏信任 源于成员大都害怕成为别人攻击的对象 大家不愿意互相敞开心扉 承认自己的缺点和弱项 导致无法建立相互信任的基础 14 信任团队成员的表现 承认自己的弱点和错误主动寻求别人的帮助欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注在工作可能出现问题时 会相互提醒注意愿意给别人提出反馈意见和帮助赞赏并且相互学习各自的技术和经验把时间和精力花在解决实际问题 而不是形式主义必要时向别人道歉 接受别人的道歉珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会 15 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同时 冲突就自然而然的产生了冲突是不可避免的 16 惧怕冲突 缺乏信任是惧怕冲突的基础 缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋 取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见 17 惧怕冲突团队的表现 团队会议枯燥使用不正当的手段在别人背后进行人身攻击避免讨论容易引起争论的问题 而这些问题对于企业成功非常必要不能正确处理团队成员间的意见和建议把时间和精力用在形式主义上 18 拥抱冲突团队的特点 召开活跃 有趣的会议汲取所有团队成员的意见快速地解决实际问题将形式主义控制在最小程度把大家持不同意见的问题拿出来讨论 19 欠缺投入 缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因 团队成员不能切实投入 在热烈公开的辩论中表达个人的意见 即使他们似乎在会议上达成一致 也很少能够真正统一意见 做出决策 20 欠缺投入的两个原因 追求绝对一致 追求绝对一致的代价太大 优秀的团队确保大家真正听取每位成员的意见 当讨论进入僵局时 领导有权做出决定要求绝对把握 有一条古老的军队作战共识 能够决定胜过没有决定 21 欠缺投入团队的表现 队伍中的指令和主要工作任务模糊不清由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机大家缺乏自信 惧怕失败反复讨论 无法做出决定团队成员对已经做出的决定反复提出质疑 22 投入团队表现 制定出明确的工作方向和工作重点公平听取全体成员的意见培养从失误中学习的能力在竞争对手采取行动之前把握商机不存犹豫 勇往直前必要时果断地调整工作方向 不存在犹豫和过多内疚 23 逃避责任 不愿在指出别人不妥行为之后造成人际关系上的紧张倾向于有意避免不快的话题当团队成员由于以上行为导致整体效益下降时 他们会真的互相怪罪 24 逃避责任 因为投入不够并不能达成共识 团队成员就会逃避责任由于没有在计划或行动上真正达成一致 所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候 也会犹豫不决而不去予以指出 25 逃避责任团队表现 成员对于团队里工作表现突出的同事心怀不满甘于平庸缺乏明确的时间观念把责任压在团队领导一个人身上 26 负责任团队表现 确保让表现不尽如人意的成员感到压力 尽快改进工作发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出尊重团队里以高标准要求工作的同事在管理和集体活动中避免过多的形式主义 27 无视结果 工作成果的概念不仅仅限定于经济效益在特定的时间里要达到一定的目标 这些目标比经济效益本身更能带来近期的工作成果而这种工作成果更多的是团队的成果 在实现团队成果的基础上 个人的目标得以实现 28 无视结果 当团队成员不愿承担责任 把他们的个人需要 如个人利益 职业前途或能力认可 甚或他们分支部门的利益放在整个队伍共同利益之上的时候 就导致了无视结果 29 不重视集体成绩的表现 无法取得进步无法战胜竞争对手失去得力的员工鼓励团队成员注重个人职业前途和目标很容易解体 30 重视集体成绩的团队表现 有得力的员工加入不提倡注重个人表现正确对对待成功和失败团队成员能够为团队利益牺牲个人利益凝聚力强 不会轻易解体 31 团队与信任 32 建立信任的三个步骤 获取团队成员的关注与投入分配团队角色建立基本的运作规则 33 行为准则讨论指引 1 团队会议 召开密度 时间 参与的要求 如何处理不同意见日常工作中的沟通 团队采用何种方式沟通 何时需要沟通 谁提出成员间的沟通与团队成员的交往 哪些行为是适当的 34 行为准则讨论指引 2 工作量的分配 以何种方法分配团队任务 团队成员间如何相互支持团队问题处理 团队可能会遇到哪些问题 团队成员如何解决这些问题 团队如何处理流言 机密事务 冲突 团队如何处理新成员的招聘 离开的成员 不愿意投入的成员团队角色是否需要定期进行转换 35 行为准则样本 定期举行计划中的团队会议团队成员安排时间参加团队会议在会议中聆听他人意见当有困惑时 提出来与团队交流可以有不同意见 但是不能对他人怀有意见 提出建议而不只是批评对不同观点采取开放的态度 寻找他人观点的好处认识个体对团队的贡献与团队定期开放的沟通当所有成员需要某一信息时 使用电子邮件每个都应该主动进行沟通当需要时请求帮助 36 团队与沟通 37 沟通 在人与人之间或群体之间传递信息获得理解的过程 38 沟通是 面对面的交流备忘录 录相 局域网电话 电子邮件演示会培训班公司的政策 流程 财政预测 39 沟通的实质是实现目标 而不是 你想说什么你说了什么你说得多动听 有效地传达信息 有效地影响听众 与他人建立良好的关系 40 但是的表达 我很喜欢你的这个主意 但是 你干得很出色 但是 你干得很出色 我有一个建议是关于如何可以让我们做得更好 这就是我偏向你的观点的原因 我还有一些问题 让我们来看看 41 人际沟通的三大原则 细心聆听 设身处地作出回应 让对方参与 共同解决事情 维护自尊 加强自信 42 维护自尊 加强自信 称赞别人提出的好意见指出问题时只针对事 不针对人亲切有礼 态度诚恳一视同仁 43 细心聆听 设身处地作出回应 聆听别人说话的内容聆听对方的感受表示了解事实真相和对方感受 44 让对方参与 共同解决事情 寻求和发展别人的意见鼓励别人积极参与即使有好的解决方法 也须征询对方意见勿用指示或要求式的口吻 45 为什么员工不能行动 高层谈论的战略 46 把员工与战略联系起来 知道自已每天做什么或如何做能与公司的目标和成绩联系起来 知道自已能够如何影响企业的决策 拥有自已需要的用以指导行动的信息 根据个人和团队的贡献知道自已能够分享公司的胜利成果 积极性 47 让我们的员工了解实情 目标清晰沟通政策或知道方针焦点信息或实情统一沟通来源实干 48 团队与冲突 49 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同时 冲突就自然而然的产生了冲突是不可避免的 50 冲突的原因 团队成员带来了不同的文化价值观团队成员的不同态度导致他们的不同目标团队成员的不同需求不能同时得到解决 导致无休止的冲突团队成员的不同期望未能得到满足团队成员对于同一信息的不同理解有限的资源团队成员不同个性导致的冲突 51 关于木乃伊 某一天在中国的某个地方发现了一具千年前的木乃伊 引起一阵轰动 之后出现了一个问题 怎么处理它 三种选择北京人 做考古研究上海人 开展览 收取门票广东人 拿来煲汤 52 冲突与团队绩效曲线 低冲突高 工作绩效 冲突太少 则会使团队成员之间冷漠 互不关心 缺乏创意 从而使团队墨守成规 停滞不前 对革新没有反应 降低工作效率 冲突适量 提高团队成员的兴奋程度 激发团队成员的工作热情和创造力 使团队不停地创新和前进 提高团队凝聚力 冲突过大 造成破坏性伤害 团队成员间出现敌对和不合作的情绪 降低工作效率 使团队发展停滞不前 53 冲突发展的五个阶段 潜伏阶段被认识阶段被感觉阶段处理阶段结局阶段 54 积极争论VS消极争吵 积极的争论仅限于观点不同 不针对个人 不存在人身攻击在表面上积极争论具有消极争吵的某些特征 如激烈 情绪 短时的气恼等根本的区别在于他们的目的 积极的争论是为寻找解决问题的方案 而消极的争吵只是为争吵或个人的自我满足感 55 1 团队领导的原则 优秀的团队领导 1 使团队的目的 目标和方式密切相关 并且有意义2 培养团队成员的责任感和信心3 促进团队中各种技能的组合 并提高技术水平4 搞好与外部人员关系 其中包括为团队的发展清除障碍5 为团队中的其他成员创造机会6 做实际工作 团队管理 56 正确传达命令意图 不要经常变更命令不要下一些过于抽象的命令不要为了证明自己的权威而下命令 2 团队领导的方法 A 与下属沟通 57 B 赞扬和批评部下的方法 赞美的态度要真诚赞美的内容要具体注意赞美的场合适当运用间接赞美的技巧 以真诚的赞美做开头要尊重客观事实指责时不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所 赞扬 批评 58 C 与同事沟通 只有把握同事与你所处的不同角色 你就能很轻松的与之沟通支持者 提供鼓励 当被要求时 也提供善意的建议 你可以依靠他们对你的支持以及对你所提出的想法的支持 批评者 作为 共鸣板 扮演 唱反调的人 角色 批评者会运用 鸡蛋里挑骨头 的手法强迫你迅捷而又仔细地检测你的思维 59 3 团队的组织支持 60 4 团队解决问题的方法 定义当前形势与背景明确问题头脑风暴 或脑力激荡 选择主意分析可能的利 弊克服可能的弊端建立行动方案 61 蚂蚁军团 优秀团队案例1 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那是什么来了 62 蚂蚁的故事每一个蚁窝只由一只蚁后 有时会多于一只 若干工蚁 雄蚁及兵蚁共同组成 它们各司其职 分工明细 如蚁后的任务是产卵 繁殖 同时受到工蚁的服侍 工蚁负责建造 觅食 运粮 育幼等 而雄蚁负责与蚁后繁殖后代 兵蚁则负责抵卸外侵 保护家园 大家各尽所长 团结合作 配合默契 共赴成功 63 西游记的团队分析 64 唐僧西天取得真经100年之后的一天 唐僧到如来家里做客 如来为了检验他这100年来修炼程度 席间谈话如下 如来 众所周知 你当年的成功 离不开你的三个得力徒弟 悟空 八戒 沙僧 那么你本人最喜欢哪个徒弟呢 唐僧 八戒如来 哦 这倒出乎我的意料 说来听听 唐僧 八戒最大的优点就是可爱 有他就少不了笑声 有很多人误以为他懒惰 其实他并不懒惰 每次他打扫马厩或者收拾包裹 都是一丝不苟 挑不出什么错儿来 但是他很小气 总是要暗地比较自己比别人多干了多少 他吃不得一点亏 而且他又喜欢睡懒觉 所以大家才会以为他很懒 65 唐僧与如来对话 唐僧 作为一个领导者 必须要知人善用 利用木桶原理 善于让团队成员特长相互取长补短 如来 那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的 又有不负责任等对工作不利的缺点 你为什么不换一个精明能干的人选呢 唐僧 的确 八戒在队伍里面确实是个人素质最差的一个 但是 并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效 一个强大的完整的队伍 成员必须要有不同的特点和分工 你仔细观察一下就会发现 通风报信的往往是八戒 而打不过就跑这个特点也只有八戒有 我记得以前有个将军 他就是要用怕死的兵放哨 别人不解 他说假如用勇猛的士兵放哨站岗 遇到敌人一定会战死 而胆怯的士兵则会跑回营中报信 这就是说明人员搭配问题的很好的一个例子 66 唐僧与如来对话 唐僧 当然猴子是大家公认的最优秀的人员 我前往西天取经是没能少了他 但是整个团队的成功并非是由个别优秀的人才能完成的 如是这样 猴子翻个跟斗就取回真经了 如来 那 沙僧呢 唐僧 在团队中要相当注重和谐 最优秀的团队 并不是最优秀的员工组成的 而是由各个成员团结协作 扬长避短来组建的 而沙僧他有他的特质 他具有协调性 能吃苦耐劳 67 如何建立一支高效的团队 营造互信的合作气氛打造团队的凝聚力激发团队士气团队目标共享团队角色的认知有效的团队沟通解决团队冲突关注 评估队员的成长 激发团队士气 68 营造互信的合作气氛 如何建立一支高效的团队 互相信任 合作 1 1 2 69 如何建立一支高效的团队 500个土豆装在一只麻袋里 只不过就是一麻袋土豆 一支没有团队凝聚力的队伍 只不过在一起上班罢了 打造团队的凝聚力 70 如何建立一支高效的团队 团队成员达成共识充份发挥各尽其才木桶原理 加强最薄弱的环节建立完善的奖励制度信任 激发团队士气 一支军队的实力四分之三靠的是士气 拿破仑 71 如何建立一支高效的团队 团队目标共享 72 如何建立一支高效的团队 团队角色的认知 每一种角色都很重要 一个人不可能完美 但团队可以 团队中的每个人都有优缺点 领导要用其之长 容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足 73 如何建立一支高效的团队 有效的团队沟通 一 团队沟通形式二 沟通障碍三 改善团队中的沟通行为 74 如何建立一支高效的团队 1 倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件 要有双赢沟通的理念 团队成员之间的信任是成功沟通的前提和基础 有效的团队沟通 75 如何建立一支高效的团队 76 团队冲突 团队冲突的表现 77 团队冲突 如何看待团队冲突 正常现象 正面效应 正确引导 78 团队管理方式 下属发展的四个阶段阶段一 低能力 高意愿阶段二 部分工作能力 低工作意阶段三 高能力 变动的意愿阶段四 高能力 高意愿 79 阶段一并不是一个不好的阶段 我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段 需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心 他们为开始一项新的挑战而感到兴奋 不能实事求是的正视问题和困难 有时甚至言过其实 80 领导风格 两种典型领导行为 指挥性行为支持性行为 81 指挥性行为 指挥是一种单向沟通 领导者将内容 时间 地点和方法明确告诉下属 并且严格监督下属的工作过程 下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的 下属只是执行领导的决策 我们可以用组织 控制和监督来形容指挥性行为 82 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持 领导倾听下属的意见 帮助下属之间增进关系和交流意见 支持性行为的关键词有 鼓励 听 问 解释 有人用称赞 倾听和辅助来形容支持性行为 83 四种领导风格 支持型低指挥高支持 教练型高指挥高支持 授权型抵指挥低支持 指挥型高指挥低支持 指挥性行为 支持性行为 84 指挥型 高指挥 低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示 并严格监督执行 他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制 领导自己为下属的工人制订详细的计划 并告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 但是对下属的工作不提供支持性的帮助 不倾听下属的建议 意见和困难 只是一味让下属按照自己的意志工作而已 85 指挥型 运用命令 激发意愿口吻平等 用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下属提出疑问 指挥型领导两种典型行为命令规定 86 指挥型 运用规定 积极的规定消极的规定工作程序不准迟到对个人能务的要求不准在办公室内吸烟工作目标不准浪费纸张培训拜访客户时必须带齐所有资料沟通交通费超额部分自理明确的政策 87 如何有效地运用消极的规定 目的在于解决和改正问题 影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动避免情绪性的反应收集事实事先让下属了解 什么是公司不容忍的 什么是公司的希望的保证一致和公平 直接 坦率地批评或交换意见 88 指挥型 运用规定 常见的过错惩戒使应当注意的事无故迟到立即与当事人面谈不能按照公司的要求履行职责不要与之进行争论编造一些不真实的数据不要提及以前的事 要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大询问当事人原因不执行上级命令和指示阐述公司规定 说明惩戒原因私下捞取个人好处让下属了解对别人也是同样做法不要抱歉不要让步不要许诺希望下属不要再犯 89 教练型 高指挥 高支持 教练型领导的特征是 对于下属的工作进行高度的控制 领导自己为下属的工作制订出详细的计划 告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 同时认真倾听下属意见 并引导下扩展思路 使下属参与到作决策的过程中来 90 教练型 高指挥 高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代 91 支持型 低指挥 高支持 对下属的努力予鼓励 支持 引导下属拓展思路 找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中 92 支持型领导的典型行为 在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬及时奖励愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属 93 授权型 低指挥 低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属 采用完全不干预下属工作的方式 让下属自己发现问题 解决问题 制定目标 并且独立实现目标 94 不同的人采用 不同的领导风格 员工发展层次对应的领导类型阶段一 低能力 高意愿指挥型 组织 监督和控制阶段二 些许能力 低意愿教练型 指挥 支持阶段三 高能务 变动的意愿支持型 赞扬 倾听 辅助阶段四 高能力 高意愿授权型 授权 保留 95 优秀的管理者的表现 1 善于倾听2 容易做出决定3 把成劳归于大家4 能把事情简单化5 乐观态度6 勇于面对问题7 直接坦率的说话8 勇于承认错误9 工作热情 96 财务管理的境界 财务报表财务分析预算管理成本控制纳税筹划投资管理融资管理股份资本运作 97 小成功靠个人 大成功靠团队 世界首富比尔 盖茨 谢谢大家 98