顾客定义的服务标准ppt课件

顧客定義的服務標準 9 1 本章學習目標 區分公司定義的及顧客定義的服務標準 區別一次服務解決及 硬性 和 軟性 的顧客定義標準 解釋服務接觸順序在發展顧客定義標準上的重要角色 說明如何將顧客期望轉換成可定義 可重複 及可行動的行為和行動 解釋發展顧客定義服務標準的程序 強調服務績效指標在執行服務傳遞策略時的重要性 2 適當服務標準的必要因素 服務行為與行動的標準化正式的服務標的與目標顧客 非公司 定義的標準 3 服務行為與行動的標準化 想將顧客期望轉化為明確的服務品質標準 要看所執行的工作和行為可以被標準化或例行化的程度而定 標準化及不能標準化的工作如下 能標準化工作 例行性的服務工作 特定的規則和標準可以輕易地建立且有效的執行 不能標準化工作 某些 專家 服務像是會計 顧問 工程及牙醫診療 專業人員提供顧客化服務 4 服務標準化 不論是以科技或改善工作流程來完成標準化 將減低缺口2 標準化並非意味服務是被僵化 機械化的執行 顧客定義的標準化確保最重要的服務要素是以顧客期望的方式來執行 並非每個服務行動都一成不變 使用顧客定義的標準化能容許員工授權 或與其相容 如房仲業 銀行貴賓理財等 5 期望的服務 認知的服務 服務傳遞 對顧客的外部溝通 顧客導向的服務設計與標準 公司對顧客期望的認知 服務品質缺口模型 6 如何服務顧客化 以科技替代個人接觸和人員努力 如自動櫃員機 網路理財下單服務 工作方法改善 ERP EnterpriseReengineeringProgramme 結合上述兩種方法 7 正式的服務標的與目標 成功傳遞一致性且高服務品質的公司均以設立正式標準以指導員工提供服務而著稱 有些正式的目標設定 SMART 形式適合於服務企業如 對個人行為或行動設定明確的目標 設定目標形式涵蓋整個部門或公司的目標 最常以百分比來表示 包含所有行為或行動的執行 8 顧客 非公司 定義的標準 公司定義的服務標準和量測 是設置來達成公司內部的生產力 效率 成本或技術品質的目標 公司定義的標準通常無法成功激發縮短缺口2的行為 公司必須設立顧客定義的標準 苗客司機或學生 企業基於顧客的核心需要 準時性 而且顧客能夠看見也能衡量的作業標準 顧客標準是慎重挑選來迎合顧客的期望 並且要接受顧客審視及表達意見的考驗 9 顧客定義的服務標準 硬性的顧客定義的標準軟性的顧客定義的標準一次解決重要基石 服務接觸順序將顧客需要以明確的行為與行動來表示行為與行動的衡量硬性標準的量測軟性標準的量測 10 硬性的 顧客定義的標準 可經由稽核方式加以計算 計時或觀察的事物 達美樂30分鐘 聯強手機30分鐘維修 最重要的可靠度服務標準 公司可經由設置可靠性標準來建立 在第一次就做對 和 尊重你的承諾 的價值系統 回應性的服務標準 設定來確保公司在遞送產品 處理抱怨 每天下班前 回答問題 兩小時內 各方面的速度或立即性 要指明回應水準的標準設定 11 軟性的 顧客定義的標準 愛因斯坦曾說 不是每一件有價值的東西都能被計算 也不是每一件能被計算的東西都有價值 以意見為基礎的量測 無法被直接觀察到 且必須透過與顧客 員工或其他人交談才能收集到 軟性標準在實現顧客滿意的目標上能夠提供方向 指導及回饋給員工 並可以透過衡量顧客的認知和信念而加以數量化 12 一次解決 當顧客研究被用來發掘哪些服務層面需要被改變時 這些需要有時可用一次解決 one timefixes 的方式來完成 強化顧客滿意度 一次解決是科技 政策或程序的改變 在設置後能解決顧客的需要 一次解決經常透過硬體科技來完成 一次解決也處理受到事物而非人員表現影響的某些服務層面 規則和政策 包退 營業時間 週日 產品品質和定價 高低 13 重要基石 服務接觸順序 選定對應顧客在每一項個別服務接觸中之優先需要 顧客的整體服務品質評價是他們對多重服務經驗所做評估的累積 服務接觸是服務品質的重要基石 也是公司建立服務標準所需要的組成元素 14 AT T作為量測用的程序圖 顧客與公司的互動過程 15 將顧客需要以明確的行為與行動來表示 用廣泛的概念詞彙設立標準是無效的 像是 在公司中改善技能 因為這個標準難以解釋 衡量和達成 在大部分情形下 實際作業人員需要取得協助將資料轉換成明確的活動 以傳遞較佳的顧客服務 16 行為與行動的衡量 軟性標準的量測 有兩種軟性認知的量測的方式 追蹤訪問 電話 郵件 0800 線上 關係調查公司必須決定一個結合關係調查和追蹤訪問的調查策略以提供軟性量測的回饋 關係調查 涵蓋顧客與公司關係之所有層面 大多用關係表示 而且通常一年施行一次 17 硬性量測包括 行動的計算 稽核或計時 它提供關於一個服務標準的作業績效回饋 如達美樂 與軟性量測之區別 在於它可以不透過詢問顧客意見而持續性 作業性的取得 以聯邦快遞之構成要素的實際硬性量測為例 遺失遞送單據招領郵件日期錯誤且延遲遞送追蹤 行為與行動的衡量 軟性標準的量測 範例 18 追蹤訪問 追蹤訪問與特定的服務接觸結合時 它通常是簡短的 大概6 7道題目 而且在實施時間上盡可能接近特定的服務 追蹤訪問有幾個方式 公司主辦的互動後電話訪問郵寄明信片請求回饋的信函線上電子調查 行為與行動的衡量 軟性標準的量測 19 顧客期望什麼 達到可行動的階段圖 20 顧客定義之標準的重要概念 一般性 抽象的概念服務構面屬性行為和行動標準量測 21 一般性 抽象的概念 它是廣泛的 模糊的用詞 可能包含許多或大多數顧客需要的不同層面 不具診斷性 舉例 解決方案提供者 服務品質 關係 夥伴關係 品質 價值 整體解決 投資價值 22 服務構面 比一般性抽象的概念更明確 較具有診斷性 構面是相似特性或屬性的子群 舉例 可靠性 回應性 同理心 有形物 禮貌 能力 確實性 了解顧客 23 屬性 描述各服務層面的特性或特徵 由於屬性比上面舉例的詞彙更明確 所以較具診斷性 舉例 快速接聽電話 尊重我的觀點 遵照時限 了解問題 準時傳遞 與我分享知識 提供資訊 24 行為和行動 具體和有形的需要呈現 能充分界定期望的績效 舉例 在承諾的日期傳遞或安裝 依照我們原先商訂的價格 事先告訴我成本 第一次就將產品修好 25 標準 對員工的行為 行動和活動所設定的指導原則 舉例 在早上10點30分前送達 寄發一封追蹤信函 四小時內回我電話 每一個抱怨都在當天解決 計畫書在10頁以內 26 量測 可以追蹤是否與標準相符合的計量 舉例 包裹延遲遞送的次數 所有延遲遞送包裹的比率 抱怨在當天解決的數量 抱怨在當天解決的比率 計畫書為正確頁數的比率 27 顧客定義的標準之發展程序 28 步驟1 指認現行的或想要的服務接觸順序 第一步 描繪服務接觸的順序 考慮依照一般業務系統的方式來描繪順序 服務藍圖可用來指認服務接觸順序 公司在發現顧客想要的服務接觸順序上不要預設立場 而去探究顧客想要以何種方式與公司交易 29 步驟2 轉換顧客的期望為行為與行動 抽象的顧客需要和期望必須被轉換為具體的 明確的行為和行動 且須與服務接觸順序的每一個接觸相結合 行為和行動資訊的收集和詮釋應該交由客觀的來源 像是研究機構或交由一個與最後決策無利害關係的內部單位來執行 資訊經由具有內部偏差的管理人員或第一線人員加以過濾 結果可能變為公司定義的而非顧客定義的標準 30 步驟3 選擇要制定標準的行為與行動 以下列所列為建立標準時最重要的準則 標準必須基於對顧客非常重要的行為和行動標準應涵蓋需要被改善或維持的績效標準應涵蓋員工能改善的行為與行動標準應能為員工所接受標準應是預測性的而非反應性的標準必須具有挑戰性但切合實際 31 1 標準必須基於對顧客非常重要的行為和行動 顧客定義的標準須著重於那些對顧客而言非常重要的部分 除非選擇重要的行為和行動 公司無法透過標準的改善來影響整體的顧客滿意或企業目標 32 2 標準應涵蓋需要被改善或維持的績效 顧客定義的標準應該建立在需要被改善或維持的行為上面 公司必須專注在需要被改善的行為和行動上才能獲得最高效益或最大影響 33 重要性 績效矩陣 依照原來商訂的價格 9 21 8 64 34 3 標準應涵蓋員工能改善的行為與行動 要求接觸人員遵循他們無法控制的標準 像是產品品質或新產品導入的時間落差 並不能改善服務 員工了解 接受 且能夠控制標準中指明的行為和行動時 才能前後一致地依據標準來執行 服務標準應該涵蓋員工在工作上可以控制的部分 35 4 標準應能為員工所接受 強加標準在不情願的員工身上時 常導致反抗 怨恨 缺席 甚至離職 許多服務公司對於每一項工作建立時間標準 並逐漸削減時間以降低人力成本 此會增加員工工作壓力 員工只有在了解和接受標準時才會持續的以標準作為執行依據 36 5 標準應是預測性的而非反應性的 顧客定義的標準不應該建立在抱怨或其他形式的反應性回饋之基礎上 反應性的回饋代表顧客過去所關心的 而非顧客目前或將來的期望 公司應該在抱怨之前就主動的去尋求顧客的正面和反面認知 37 6 標準必須具有挑戰性與切合實際 研究顯示 當標準具有挑戰性與切合實際時將能獲得最高的績效水準 假如績效不具挑戰性 員工對執行標準將缺乏增強作用 不切實際的高標準將使員工對其績效感到不滿意 並為無法達到目標而產生挫敗感 38 依不同顧客區隔設定抱怨顧客定義的標準 大型顧客 指派專人負責處理抱怨在4小時的標準內解決問題小型顧客 打電話給服務中心或專人在8小時的標準內解決問題所有抱怨處理人員被訓練來 解析問題詢問顧客喜愛何種解決方式確認問題已經被解決 39 步驟4 決定適當的硬性與軟性服務標準 公司常倉促的選擇一個硬性標準 公司習慣使用的作業性量測 並且有傾向此種量測的偏差 硬性標準要能充分的影響期望的行為和行動 否則它不是顧客定義的 建立適當硬性標準的方法 先藉由追蹤訪問建立一個軟性標準 然後在經過一段時間之後 決定哪一個作業層面與這個軟性標準最有關聯 40 抱怨處理速度的軟性與硬性的關連圖 大型顧客 小型顧客 109876543210 滿意 246812162024抱怨處理時數 41 步驟5發展衡量標準的回饋機制 發展回饋機制的一個重要層面 為確保公司是從顧客觀點而非公司觀點來設計服務程序 對大多數公司而言 是一個困難的步驟 42 信用卡公司補發卡與顧客期望流程 43 步驟6 設定量測與目標水準 決定目標水準的方法有 簡單的認知 行動相關研究假設性的滿意 績效調查競爭性標竿內部標竿競爭標竿功能標竿一般標竿 44 簡單的認知 行動相關研究 當服務包含重複的程序 公司可以簡單的連結顧客滿意度水準與一個行為或工作的實際績效 此相關研究作為設定標準之最適水準的基礎 空服員在顧客接近時 空服員將進入時間打印在一張票上 然後把票交給顧客 交易後 空服員再將離開時間打印在票上 同時詢問顧客3至4題有關排隊等候的認知和對交易的滿意程度 45 假設性的滿意 績效調查 在無法從事 簡單的認知 行動相關研究 的情況下所使用的方法 詢問顧客等候行銷代表來赴約時間或等候回電時間的各種情況下 他們的滿意程度如何 這將產生和 簡單的認知 行動相關研究 的結果相似 且讓公司得以使用相同的邏輯去選擇標準 46 競爭性標竿 標竿是一種設立營運目標的方式基於最好的經營方式來設立不斷地檢討與更新以確保使用最佳和最結構化的方法使公司獲得長期的卓越 內部標竿 最佳的內部營運 競爭標竿 外部直接的產品競爭者 功能標竿 外部功能的最佳營運或產業領導者 一般標竿 指的是一般功能或過程 無產業之別 47 競爭性標竿 續 內部和競爭標竿在組織內找最佳經營方式和量測 為公司界定競爭組合 有被公司內部定義的風險 兩種標竿可能產生公司定義而非顧客定義的標準 公司選擇標竿企業的決策可能會受限於產品類別 顧客對於競爭者組合的看法可能包括多種產業的許多不同公司 48 步驟七 針對標準追蹤量測 GraniteRock公司的成功絕非偶然 依照品質支援經理DaveFranceschi所述 我們只需要知道目前做的如何 當看到數字下降時 我們必須做一些根由分析 假如某些事出錯了 我們必須找出發生何事 並防止它再一次出現 所以我們得以回到往上攀升的路徑 49 步驟七 針對標準追蹤量測 續 成功的服務企業 都有謹慎而廣泛並以事實為基礎的作業系統 收集 分析資訊並據以採取行動 顧客抱怨也透過 產品 服務差異報告和根由分析 root causeanalysis 來追蹤 50 步驟八 提供員工績效回饋 每日的服務品質指標中傳達員工的績效表現每個員工都知道他們的表現如何 問題發生的時候 他們可以被指出和修正 資料和事實必須加以分析和傳送 以支援公司各個層級的評估與決策 資料也必須快速送達 好讓需要依此來做服務或程序決策的人方便做事 51 步驟九 定期更新目標水準與量測 定期修正目標水準 量測 甚至是顧客需要以跟上顧客的期望 綜合上述九個步驟可獲得 服務績效指標 52 服務績效指標 服務績效指標是所有最重要績效標準的整體組合 指標發展始於指認公司想要用以驅動行為的顧客定義的標準 最好的指標 必須基於顧客定義的標準 建立服務績效指標的方式 了解最重要的顧客需求 連結這些需求至服務提供的有形和可衡量層面上 從指標中獲得回饋以指認和改進服務問題 53 服務績效指標 續 發展服務績效指標時公司必須解決的問題 需要包含的因素數目 應包含哪些整體或概括的量測 指標應該加權或不加權 是否企業的所有部分應適合相同的績效量測 服務績效指標最重要的是 簡單且清楚地以作業性和認知性的詞彙溝通企業的績效 54 服務績效指標 範例 聯合服務汽車協會的量測家族專注於持續的改善 員工想要不斷了解他們做的如何 希望能以他們協助設定的標準來衡量 珍惜在與薪酬無關的情況下能有改善績效的機會 每個月追蹤5個範圍 品質 完工數量 服務時效 資源利用及顧客滿意度 發展績效指標 員工詢問自己四個問題 這個行動在我們控制之下嗎 它是重要的嗎 它包括我們能夠收集的資料嗎 我們是否能輕易分析結果 55