非人力资源经理的人力资源管理ppt课件

非人力资源经理的人力资源管理 培训目的 了解人力资源管理的基本职责 目的和要求掌握人力资源管理的基础方法和一般流程了解管理者用人的基本方法 领导力在组织管理和业务管理中的运用 2 培训内容 人力资源管理理念管理 组织与人 从业务流程到职位人力资源规划与招聘管理培训与人力资源开发绩效管理薪酬管理领导行动方程式 3 直线经理的管理责任 直线经理的工作结构 业务规划 组织分工 督导支持 解决问题 流程优化 制度建设 组织建设 标准建设 信息库建设 设备管理 安全管理 沟通协调 支持协助 业务目标 业务战略 职位核心价值 5 担负起竞争力的职责 管理者的能力结构通过 他人 完成工作的含义干部的胜任不良 片面胜任和虚假胜任 管人 还是 管事 6 什么是管理 管理是通过他人完成组织任务 管理是管人 还是管事 管人 管理组织中的人 管事 通过管人来管事 7 组织中的人与事 组织中的事 做正确的事以正确的方式做事通过正确的行为做事 组织中的人 态度 动机 文化 性格等胜任 知识 技能 经验等 简单地概括一下 所有的管理工作都是用对人 做对事 8 管理与领导 我们生活在组织中 作为组织的负责人 我们是管理者我们生活在人群中 作为一群人的领头羊 我们是领导 组织的特征 目标 职能 规则 输入 产出对组织必须计划 资源配备 指挥 控制 协调 人群的特征 动机 情感 性格 态度 技能 学习 协作主动性对人群必须筛选 激励 教育 辅导 帮助 督导 9 作为管理者的责任 方向文化目标市场 流程制度平台职位 计划指挥控制协调 维护辅导奖惩考核 10 成为组织里的人 组织 共同的目标 志同道合的人 长期形成的文化 明确的规则 何为志同 何为道合 11 企业干部胜任能力结构 企业干部胜任能力 管理能力 领导能力 职业素养 专业能力 12 什么决定公司命运 战略 流程 人力资源 做什么 怎么做 谁来做 战略是企业的根本 不仅是企业组织运行的基础 而且对其他要素具有决定任用 13 管理与领导职能分解后的企业成功因素 战略 目标与阶梯 流程 方式与手段 人力资源 能力与贡献 领导 团队与动力 14 人力资源管理与竞争优势的关联 15 直线管理者的人力资源管理职责 把合适的人配置到适当的工作岗位引导新员工进入组织培训新员工适应新的工作岗位提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序控制劳动力成本开发员工的工作技能创造并维持部门员工士气保护员工的健康以及改善工作的物质环境 16 人力资源部的工作与直线经理的工作 17 我们面临的挑战 人力资源环境发生了根本变化 知识经济更加显现人的价值企业最好的资产是人全球化竞争需要全球化的人力资源战略我们的客户和供应商已经在改变国家法律的逐步健全和员工法律意识提升对人力资源从业者更高的要求 人才折旧理论 19 影响人力资源管理三大竞争性挑战 在下一个十年中 企业所面临的竞争性挑战将会提高人力资源管理实践的重要性 这三大挑战是 竞争全球化挑战 满足利益相关群体需要的挑战以及高绩效工作系统的挑战 改变员工和管理者的工作角色实现技术系统和社会系统的一体化 向股东提供收益对员工进行开发 同时创造一种积极的工作环境 向国外市场扩展为员工到国外工作做好准备 企业竞争力 通过高绩效系统进行竞争 通过满足利益相关群体的需求进行竞争 通过全球化进行竞争 案例 华为人均效益提升口号 20 我们的困惑 人才招聘难题 新的产业需要全新人员 市场预测需求增加 生产线要增加人员人力资源管理责任不能明确待遇逐步提升 员工忠诚度未必提高员工流程效率低 组织无法激活流程再好 需要好的员工实施人事官司逐年增多 21 对策 观念一定要转变 树立人力资源投资的理念 如对培训的管理 专家人才应用 高度重视人力资源管理 明确各级管理者的责任科学人力资源管理体系建设人力资源是技术性很强的工作把企业文化建设 战略决策有效结合起来 人力资源管理的关键还在于如何用人 而用人必须有人可用 能人可留 它是一个很大的系统工程 它集招人 用人 考核及考核后的沟通 晋升 培训等于一体 需要每个管理者用心思考 本着 不拘一格降人才 的气度及胸怀 多为企业培养一些优秀的人才 为企业的发展作贡献 22 构建适应知识经济的人力资源管理模式 案例 如何评价企业领导者的绩效 如何避免用明天的资源获得今天的收获 23 1 管理层和员工有高度信任 相信和确保员工所做的都能从企业的利益出发 为知识员工定下工作角色 避免了企业过于规定工作细节 给予员工自由度 员工心目中的上司是可以在困难时提供意见 从旁协助 而不是给予指令 在不同的项目中 员工扮演着不同的角色 自由地分配时间和根据工作要求作出相应的调节 确保自由和公开的沟通 打破官僚架构 允许双向的批评和分享 所谓控制 是确保员工明白目标的意义 并要求他们在适当的时候给予回应 而自我管理 则是让员工管理个人知识的流动 作出最有效的打算 4 合作和自我管理 3 公开沟通和交流 2 自由的工作角色 管理知识性员工的挑战 知识性员工的特征 对知识员工的管理 24 挑战来自何处 25 怎样管理知识性员工 26 人力资源管理的目的 人力资源管理的目的是什么 讨论总结锐明视讯的期望是什么 28 X Y理论 你信奉哪个理论 X理论的假设1 一般人从本质上说都是不喜欢工作 并且一旦有可能就逃避工作 2 由于人具有不喜欢工作这一特点 所以大多数人都必须进行强迫 控制以及指挥 甚至要以惩罚相威胁 才能使他们尽到自己的努力 3 一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任 Y理论的假设1 一般人在本质上并不厌恶工作 2 外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段 3 激励人们的最好办法是满足他们的成就感 自尊感和自我实现等此类高层次需求 4 在适当条件下 一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感 5 较高的想像力 理解力 在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力 是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上 29 人力资源管理的思想基础 给每一个为公司工作的人提供在公司充分展示自己个人才能的机会 发表他的观点 在他力所能及的范围内允许他分享组织的进步 让他得到足够的钱 从而使挣更多的钱在他脑子里不再永远是第一位的需求 简单说 就是创造一种机会 不仅使他的工作得到充分的报酬 而且使工作成为他生活的一个重要部分 人高于一切 的价值观 我们成功背后所依靠的是人 相信并尊重人 我们没有比人更为有价值的东西 我们相信 尊重每一个人的个性 会有助于建立一个相互信任且具有创造精神的人所组成的团队 这些人必将会具有高度的创造性 自尊心和自制力 30 提升认识 案例 月度绩效考核总结方式 什么是绩效管理 绩效管理等于考核吗 绩效管理的目的是什么 基于人是第一位的 在绩效管理过程中 明确双向沟通 确保公平对待的重要性 31 我们的人力资源经营理念 有谁知道 主要含义是什么 有什么样的企业文化 就有什么样的人力资源经营理念 32 人力资源经营理念 注重以人为本 造就一流人才 何谓人才 人才哪里来 如何以人为本 如何造就人才发达国家在人力资源管理方面更多重视员工工作环境 支撑的法律基础 员工福利等 国内企业先关注企业自身的方便 33 提升认识 薪酬案例 高待遇一定效果好吗奖励一定会有好的成果吗 34 优秀企业人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质 高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子 只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨 和绚的阳光 人力资源管理就是刨松土地 浇水 施肥 使种子发芽 生根 开花 结果 创造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 35 优秀企业人力资源管理理念 人力资源管理的基本原则 36 优秀企业人力资源管理理念 共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 对员工要进行分类管理 避免对事不对人的管理模式 37 优秀企业人力资源管理理念 奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 展开竞争从根本上否定短视 攀比和平均主义 38 优秀企业人力资源管理理念 抑侥幸 明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府 无组织 无纪律的个人主义行为 39 优秀企业人力资源管理理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制 但这不等于不能终身在企业工作我们主张自由雇用制 但不脱离中国的实际 建立内部劳动力市场 在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换 促进优秀人才的脱颖而出 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层 使人与职位有更好的匹配组合 40 优秀企业人力资源管理理念 优秀企业人力资源管理理念 42 优秀企业人力资源管理理念 劳动 知识 企业家 资本 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 价值创造 价值分配 价值评价 机会 职权 工资 奖金 养老 医疗等保险 股票期权 荣誉 43 优秀企业人力资源管理理念 1 价值创造体系 A 以价值观统一价值创造活动 以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值 B 对价值创造要素做出明确的界定 劳动 知识 资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识 尊重个性 集体奋斗 不迁就有功的员工让有水平的员工做实 让做实的员工提高水平 小建议 大奖励 大建议 只鼓励 反对不思进取的幼稚 鼓励员工立足本职岗位做贡献 44 优秀企业人力资源管理理念 C 通过培训 发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值 D 通过招聘 吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源 国际竞争力实际是在国内培养出来的 市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下 45 优秀企业人力资源管理理念 2 价值评价体系 价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引 激励和约束力量 46 优秀企业人力资源管理理念 建立一套适应企业发展的价值评价体系 对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价 为价值分配提供客观公正的依据 确定全公司及各部门的KPI指标 关键业绩指标 体系 处理好扩张与控制的关系 保证公司均衡 快速和可持续地发展 以业绩考核为主导 实行全方位的考核与评价制度 对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩 进一步激发员工的持续的创业与创新精神 以绩效考核与评价为载体 各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任 47 优秀企业人力资源管理理念 3 合理分配价值 价值分配原则 从根本上否定平均主义 提倡效率优先 价值分配的价值 按劳分配与按资分配相结合 价值分配的依据 员工的责任 绩效 可持续性贡献 任职状况 能力 工作态度 48 优秀企业人力资源管理理念 价值分配对象 机会 职权 工资 奖金 股票期权 养老 医疗 工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇 在价值分配过程中 按劳分配要充分拉开差距 分配曲线要保持连续且不出现拐点 股权分配向核心层和中坚层倾斜 提倡可持续贡献 49 优秀企业人力资源管理理念 4 价值分配体系 价值分配体系既是价值链循环的终点 又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素 过程和结果的激励与回报 将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的 50 人力资源管理体系架构 人力资源管理体系 愿景和使命 企业业务目标 及关键领域 业务策略 主要绩效指标 KPI 绩效管理 报酬管理 培训与开发 招聘与筛选 素质曲线 职位评估与 职级结构 职位分析 核心业务流程 宏观结构 工作文化及 价值观定位 任职资格考察 人力资源 管理范围 52 人力资源管理体系及支持系统 组织管理 组织使命组织结构职位 族 说明信息流向 推行任职资格管理 人事管理 调工 调干用工合同劳动保险各种证件办理 招计划聘组织调实施配 培价值导向培训训上岗培训管开发培训理 晋技术系列升评价方式管管理系列理 绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用 报工资酬管奖金理 荣奖惩誉管理管理干部监察 建素质模型 建业标准 KPI 建薪酬结构 53 如何解读人力资源大厦 人力资源管理如果没有 大厦 正面的基座和 大厦 上方的目的 就是传统人事工作的四块简单业务 54 价值观与企业文化 企业文化与人力资源 不让雷锋吃亏 推卸责任文化 差不多 文化 和谐 文化 企业文化与人力资源政策息息相关 整理和挖掘我们的企业文化 为建立好多人力资源政策服务 真正把我们的人力资源经营理念通过企业文化和人力资源政策落到实处 56 企业文化的不同层面 57 企业文化的特征 58 基于业务流程的组织与职位 组织原理 业务流程到职位管理 从企业战略到业务流程组织设计与组织优化工作分析与职位设计素质模型与员工胜任职业通道与员工发展 60 流程决定组织 先决定做什么 再决定由谁来做先决定怎样做 再决定把谁安排在哪里做先决定事情之间的关系 再决定人与人的关系 61 业务流程与系统思考 流程是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程 非单一性 需要协作 目标一致 共同对外 以客户为中心 追求客户满意与忠诚 而不是以自己的方便为出发点 帮客户创造了价值 才能获得自己的价值 遵循业务的客观逻辑关系 关注有价值的关联 摒弃虚假关联 流程既不是结果 用来执行而不是用来观赏的 也不是程序 是用来遵循而不是用来控制的 62 公司流程的形态 市场 研发 供应链 服务 其它 供应商 客户 端到端服务流程 端到端流程 63 流程有什么作用 流程的根本意义在于通过不断改进和优化 以最快的速度 最小的消耗 最高的效率和最好的效果实现客户价值 提高企业竞争力 流程意识使工作缜密并具可重复性 正确的事情 正确的方式 正确的行为 1 2 3 高绩效 正确的结果 的来源 64 部门墙 是怎样产生的 你所在公司存在 部门墙 吗 为什么公司总是召开大量的会议解决相同的问题 关于工作可能性的假设和工作意义的界定某件事可能发生 所以安排一个职位某些事可能发生 所以安排一个部门某些事情可能很重要 所以安排专人某些事情可能存在风险 所以安排监督部门是同一个级别的 所以要有同样的权利部门经理对一个部门负责 所以这个部门就交给他了部门经理的责权利是对等的 所以别人不能干涉他的工作 所有这些安排的症结是什么 所有的工作都想到了 所有的人都安排了 唯独没有想到哪些对客户是有用的 哪些是没有用的 65 A 工人 G 工头F 监工E 工长 D 主任 C 经理 B 法约尔桥 L 经理 M 主任 N 工长 O 监工 P 工头 Q 工人 命 命 令 报 令 告 告 报 1 必须是上级直接授权范围内的事 2 双方协商后 必须向各自上级汇报 法约尔桥交流理论 66 流程怎样决定职位 输入 活动 输出 资源 管理 业务流程的输入与输出必须对等 输入与输出由客户需求来决定 因而流程的设计是从客户需求出发 从满足客户需求为目的进行倒推而产生的 67 一项活动就是一个工作 也是一项应负责任 什么是工作 工作是根据一定的输入 通过一定的方式 产出预期的结果的过程 应负责任的描述方式 根据 依据 按照 执行 进行 从事 办理 保证 确保 提供 达到 68 什么是好的流程 正确 快速 便宜 容易 流程要让客户满意 而不是我们自己方便 69 流程型组织与职能型组织 70 报销与财务监控 出差与借款申请 部门经理审批 主管副总审批 缺乏计划管理和预算流程时 财务经理审批 填写报销单 部门经理签字 主管副总签字 成本会计审核 财务经理签字 财务总监签字 出纳付款 具有完善的计划管理流程和预算流程时 出差与借款申请 部门经理审批 预算外事项处理流程 总经理审批 填写报销单 部门经理审核成果并签字 主管副总审核预算外事项成果并签字 成本会计审核 出纳付款 71 组织与职位 工作分析的方法如何设计职位职位的要素职位与流程 任何工作都没有能没流程通过任何流程通过的工作都不能少于2个只有少数流程通过的工作 可考虑合并 72 部门是怎样形成的 从工作到职位 一类稳定的工作形成一个工作单元工作单元达到一个人的工作负荷 工作量 时 形成一个职位一个工作单元需要两个以上的人完成时 这个职位就由多个岗位组成一个岗位的工作相同或相近一个工作单元不足一个工的工作负荷时 与其他相关或相近的工作单元合并为一个职位 73 部门是怎样形成的 从职位到部门 职位按下列原则形成部门职位工作所需的专业相近或相同职位之间的工作关系密切职位之间面向的工作对象相同职位之间采用的工作手段相同职位之间的工作依据或性质相同或相似 74 责任与权限 职位存在的意义是应负责任 应负责任与工作权利天然对等职位的应负责任相加 构成部门的应负责任 因而 全面履行是部门职能的全部意义部门的权限由部门的职能天然决定 无需额外授权只有超出职位应负责任的工作或超出部门职能的工作 才需要授权 75 组织 76 组织结构 77 组织结构 78 组织运作 79 什么是岗位 80 职位是工作 JOB 不是地位 POSITION 81 职位是企业人力资源管理的基础 82 划分职位族 83 职位说明书模板 84 职位说明书模板 续 85 职位说明书模板 续 86 职位管理和接口 职位分析 组织设计 培训 招聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求 选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理 人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 87 职位评估 88 任职资格管理 89 任职资格等级 90 任职资格通道 91 任职资格认证 92 不同级别任职资格标准示例 财务管理基础级 示例 93 职位管理体系的建立 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 职位名 称规范 设立级 别结构 岗位与 人对应 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 94 人力资源规划与招聘管理 人力资源规划与招聘管理 基本业务知识经理的责任与必从企业目标到人力资源规划人力资源配置与优化内部招聘 职位转换外部招聘 理念与方法直线经理必备技能人力资源规划与匹配筛选与面试招聘中的专员技能测试人员招聘中的文化匹配问题 96 人力资源规划 97 人力资源总体规划 未来五年的人力资源配置需求 人力资源规划的目的是确定未来人力资源管理的目标与措施 确定人力资源管理目标与措施的依据是公司的发展战略 98 组织与职位优化 目标与规划 产量 人数 计件操作人员 知识性员工 干部 1 随着产量的增加 操作性员工增加的幅度大于知识性员工增加和幅度2 干部队伍保持基本平衡 但占员工的比例持续下降3 通过员工技能的提高 新技术的引入和部分工艺的自动化或外包减少员工总数 99 人力资源综合能力提升 目标与规划的结构 100 制订人力资源规划的基础工作 公司战略目标与阶段性目标 未来10年的远景规划 五年以内的各年年度目标与措施 业务流程的变革 业务的外包或内部化 业务模式的调整规划工时定额自动化程度的提高 101 项目需要确定未来三年职位与岗位的增减量 例 102 招聘管理的内容 招聘计划管理招聘职位需求招聘准备招聘流程结构性面试筛选与试用新员工培训与指导 员工招聘的依据是什么 103 员工招聘的六大常见问题 招聘的标准人员的来源招聘的渠道招聘的信息的判断招聘的测评招聘体系的有效性 104 招聘的种类 外部招聘内部招聘公开竞聘非竞争性任命 105 招聘的渠道选择 员工特点分析选择渠道的参考因素针对性响应速度信息的传播面成本可获得性知识性员工招聘操作性员工招聘 106 结构性面试 面试团队的组成根据知识与技能要求和测评内容来确定人力资源部与各用人单位共同参与面试团队为专家团方法书面口头观察试操作背景调查 请拟订一份招聘销售人员的流程 107 面试方案的准备 面试程序面试组织参与人员测评要点与测试题准备面试通知面试现场准备复试通知录用与不录用通知 108 测评题准备 书面测评题 题库管理口头测评题试操作设施与场地准备测评评分标准准备 109 场地准备 场地评议表应聘者资料文件与文具试题白板与白板纸投影设备实验设备灯光等 110 试用期管理 工作导师制相对固定 兼顾工作与个人成长新员工培训态度 制度 文化与专业技能新员工试用期考核与转正评定转正考核的目标计划三维考核 导师 经理和人力资源部 111 培训与人力资源开发 培训与人力资源开发 基本业务知识竭泽而渔与放水养鱼职位标准 胜任与潜能开发组织的学习能力与企业竞争力员工培训的类型 方式与要求培训效果的测试经理的责任与必备技能新员工入职引导员工培训需求确认在职培训的责任体系与考核员工专业技能胜任程度与提高程度测试员工培训知识与技能的应用与考核 113 学习曲线 学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业 当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少 这些结果可绘制成一系列的学习曲线 一项对各主要飞机制造厂所作的调查都表明了类似的结果 无论所制造的飞机是战斗机 轰炸机还是其他 另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类型性 即无论生产第一架飞机所用的时间是多少 第8架所需的时间只是第4架的80 第12架所需的时间只是第6架的80 等等 也就是说 在任何一种情况下所发生的现象都是 当产量增加一倍时 所需生产时间就减少了20 由于这种改进的速率非常一致 由此又产生了 学习率 的概念 即在飞机生产中 产量加倍过程中的学习率是80 不同产品或不同企业 学习率有可能不同 114 企业培训特点 115 员工培训体系 116 培训体系的组成 培训需求管理培训计划培训的组织培训结果的应用培训效果的测评与反馈师资管理 117 培训体系的核心价值 培训体系的依据企业战略 对员工总量 员工结构和员工素质需求 这些需求可区分为长远需求和当前需求长期战略需求 人力资源规划的数量 结构和能力标准当前绩效需求 完成当年和近年绩效目标对员工数量 结构和能力提升的要求客户需求 客户对企业产品 服务和客户界面员工的明确或潜在的需求现实问题 员工态度 技能和知识不足对业务过程与结果的不良影响 培训体系的主要工作培训需求与计划管理培训实施过程管理培训内容的应用培训效果的测评与反馈培训体系的贡献结果完成任务提高能力解决问题统一规则 企业培训体系的核心价值是 根据公司发展战略 客户需求和解决现实问题的需要 通过对培训需求 培训组织过程 培训结果的应用和培训效果的测评反馈的合理规划与安排 改进员工工作方法 提升工作技能 规范职业行为 从而保证公司战略目标的持续实现 并由此不断提高员工队伍完成任务的能力 118 员工能力保障体系 基本技能 复杂技能 局部价值判断能力 局部价值规划与创造能力 综合价值规划与创造能力 员工能力阶梯 员工培训是保证员工与企业同步快速发展的主渠道1 员工发展与企业发展保持长期同步 依靠主动式的培训和被动式的契合 主动式的培训使员工快速成长 并推动企业快速发展 被动式的契合是企业发展与员工能力发展之间的自然磨合 可能快速 也可能缓慢 步伐不一致时更可能相互背离 2 优秀企业的快速成长三个推动力 战略正确 方式正确和员工能力提升 其中正确的方式和员工能力的提升都来自员工培训 因此 员工培训投资的利润率是回报最高的投资种类之一 3 员工培训对企业战略的保障是通过企业能力保证系统来实现的 而培训的所有目的都是提高并保障员工能力系统符合企业战略的需要 119 管理培训的责任体系 120 课程体系是培训体系的重要组成部分 121 管理培训的战略规划 企业战略 人力资源规划 任职能力标准 员工流动性与成长性预测 职位需求计划与调整计划 战略规划 业务发展与调整计划 员工必备能力与解决问题的技能 培训需求 战略性需求的主要表现形式为五年规划和年度经营计划 培训需求必须具体到能力项 人次 培训内容和预期目标等内容 122 绩效目标与培训需求结构图 绩效目标的基本特征是改进与增长 123 学习型组织 124 培训方法 专题培训外送培训在职培训岗位培训即时辅导 125 培训为何常常无效 需求不准确内容不匹配方法不得当学习不努力学后不应用执行不坚决 126 培训效果测评的基本方法 现场接受量与接受程度 观察与回顾内容的可用性 试验与学员反馈应用即期效果 实际被执行的比例应用的远期效果 投入产出分析 127 绩效管理 什么是绩效 绩效认识的误区 分蛋糕 129 一个自上而下的过程 130 十个容易犯的错误 131 十个容易犯的错误 132 什么是绩效管理 绩效管理和考核的区别 绩效管理三部曲 135 薪酬管理 建立多赢的人力资源管理体系 137 基本原则 138 薪酬体系设计的四种依据 Accountability 职责 依据职位对组织的价值与影响而付酬 直接获取市场职位价值基数和薪酬模式与种类 职位薪点反映职位的相对价值 是职位的基本依据 依据员工的任职资格能力进行薪点与职位的对应明确具体数据 依据员工对组织目标的实现程度反映员工的职位价值的上下浮动 139 薪酬管理以职位为基础 基于职位设计薪酬标准职位决定薪酬等级任职资格能力决定薪酬级差通过考核与薪酬的接口 实现员工与企业的同步成长 并保证压力机制的无依赖传递 并最终激活组织和员工 考核决定考核工资薪酬发放人员岗位调整薪酬相应调整全公司基于职位分析与评估基础上统一的薪酬结构特发集团总部的薪酬管理以考核管理为杠杆 企业投资收益为核心 投资收益的结果与效益工资直接挂钩 140 薪酬管理兼顾效率 公平 合法三原则 战略问题 薪酬技巧 战略目标 一致性 竞争力 贡献者 管理 工作分析 职位说明书 职位评价 年功定酬 市场界定 规划 内部薪酬结构 市场调查 政策线 薪酬结构 考核定酬 激励指导 激励方案 预算 沟通 评价 效率考核顾客成本 公平 合法 141 一致性 薪酬设计将建立在进行职位分析和评估基础上的根据职位分析结果 具有可比较性将保证企业内部的可比较性和公平性详细的职位说明书已经比较全面提出了对每个具体职位的要求 员工将按照职位要求选择岗位内部的薪酬结构是在一套体系下进行 未来下属企业也将在此基础上建立有效的一致化的薪酬结构 特别是职位价值在集团内要相对公平和一致 以保证企业集团内部的部分职位可以合理流动 实现对集团公司治理结构的合理化 一致性 工作分析 职位说明书 职位评价 内部薪酬结构 142 竞争力 根据企业的规模基于对企业未来战略的牵引基于改革的逐步推进策略基于对未来企业效益提升后的可扩展性接口 领先型 跟随型 保守型 竞争力 市场界定 市场调查 政策线 薪酬结构 决策 薪点的价值取多少 效益好的企业取值为25 30 跟随型企业一般选择18 22 143 贡献者 合理利用薪酬的激励作用目前薪酬激励作用现状 各层面的压力和激励均不够按照贡献实行动态薪酬区别不同的职位对公司贡献的大小最终建立完善的考核管理体系 并针对不同层次的员工进行分层的考核管理考核结果影响最终薪酬实际水平 贡献者 年功定酬 考核定酬 激励指导 激励方案 144 薪酬管理 薪酬设计技术薪酬调整制度薪酬发放制度薪酬管理制度 管理 规划 预算 沟通 评价 145 职能工资 宽带结构 以职位定薪酬区间以技能和考核定薪酬具体等级 宽带薪酬的结构 宜于实现通过薪酬管理满足公司目前的整合战略 且对未来的管理难度系数下降 未来薪酬以职能进行职位分析和评估 基于评估结果进行薪酬等级和级差的设计 146 薪酬框架 147 薪酬类别 一套体系下的五个主要类别和一个补充类别 董事长总经理 高层管理者 中层管理者 专业 技术类 操作类 协议薪酬类 说明 协议薪酬是为了保证人才的可获得性 其薪酬采取在相同职位的薪点值上直接取25 30 职位越高 总体薪酬中的刚性部分相对越少 与考核和效益挂钩的浮动部分越高 148 领导力 好员工是怎样产生的 是招聘来的吗 是碰巧遇到的吗 是从其他公司 挖 来的吗 不 好员工是培养出来的 更是用出来的 150 员工对领导的六个层次 认识你怀疑你相信你信服你依靠你追求你 151 想要什么样的下属就做什么样的自己 领导和下属的互动指令性互动推理性互动隐蔽性互动感染性互动 郝梦麟将军 将有必死之心 士无贪生之意 152 员工受到感染的强度受什么影响 领导行为的强度直接反应强度 速度与结果指令方法行为模仿间接反应强度 持久和不可逆转性态度人际关系价值观 道德形象员工的反应能力学习能力推理能力抗拒能力 153 感染性互动 影响力 正面感染负面感染无效感染 领导的哪些东西可能感染员工你怎样提要求你的态度你的看法你的情绪你做事的方法 154 领导力是指什么能力 领导力 管理员工心态 管理员工能力 管理员工行为 管理员工成果 影响员工 支持员工 督促员工 指导员工 155 领导行动方程式 好员工的三个层次什么样的员工是好员工 愿干 会干 能干什么样的员工是优秀员工 主动干 学着干 越干越好什么样的员工是有出息的卓越的员工 知道什么最好 愿意做到最好 能够做到最好好领导的三个进阶造就好员工造就优秀员工造就卓越员工 156 通过员工认识自己 你在员工眼中是什么 一个榜样一面镜子一座靠山一堵墙 可能挡风可能挡路一个对手一个朋友一眼陷阱一个机会一尊石像一个皇上 157 根据员工的视角调整领导的角色 让员工接近你 同事 开明人让员工相信你 朋友 靠山让员工尊敬你 专家 长者让员工崇拜你 导师 明灯 158 避免四种行为 用人但不要利用人 否则你将会被利用看准人不要看 死 人 否则你将会被 抛弃 帮助人但不要替代人 否则你永远不得安闲做敬友但不要做腻友 否则你将难以管理 159 领导造就好员工的方程式 让员工 愿干 动机 团队责任 榜样让员工 会干 教练 督导 路标让员工 能干 鼓励 授权 顾问 160 领导造就优秀员工的方程式 让员工 主动干 激励 记录 规则让员工 学着干 压力 动力 导师让员工 越干越好 承诺及时兑现 奖励不过夜 成功不忘改进 161 领导造就卓越员工的方程式 让员工 知道什么最好 打开视野仰望高山 树立世界级标杆让员工 愿意做到最好 培育成就导向 共寻攀登路径让员工 能够做到最好 侧身让道 抚慰孤独 旁路提点 162 好领导的好前程 国师 型 识人之能 是最大的功劳 国老 型 育人之贤 是最好的品格 国王 型 我靠下属抬着 兵强马壮 国自兴旺 163 我们做一个总结 管理是什么从流程到组织人力资源管理框架职位管理培训管理体系领导行动方程式 164 谢谢 165