程度差异面试法ppt课件

程度差异面试法 主讲人 1 目录 引言面试中的三大难题第一部分面试技术 制定面试标准一 一定工作目标重要性顺序二 二定工作行为的主体类型三 三定主体行为的重要程度类型四 四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五 五定实现主体行为的条件第二部分面试技术 提问和追问六 一问主体行为类型七 二问行为程度差异八 三问具体可操作行为等级九 四问职业素养等级十 五问行为实现条件第三部分面试技术 综合评判 2 引言 面试中最常见的问题是 不准不深不快 因为 我们没有搞清楚企业需要什么样的人 就人论人我们没有问出关键的特点 没有以小见大我们不会快速作出判断 没有抓住主线 三大核心技术解决面试难题 制定面试标准提问和追问综合评判 3 更多地依赖于经验 有较局限的适用范围 一般难以传递和传播 信息提取更规范 有比较完整的理论依据 有明确的方法 可复制 引言 总的来讲 面试技术是用来辅助直觉的 直觉 面试的常用手段有两种 面试技术 4 第一部分确定面试标准 共5个步骤 5 相对而言 下面哪一个事件最能够说服你 他将是一个好丈夫 英雄救美人 打走臭流氓一次一次送给心爱女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑3次照顾生病6个月的女朋友学法律的 能够帮助未来的事业发展善于给女同胞减压 练习1 6 确定面试标准基本说明 确定面试标准要围绕着目标的主旋律 什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准 不要被一个人的突出特质打动 确定面试标准是做选择题 有很多的选项 你要选出重点而不是面面俱到 人和人之间没有本质差异 有的是程度差异 面试要择优汰劣 面试成功 不是选择了一个有优点的人 而是选择了对于胜任岗位来讲 培养成本最小 风险最低的人 很多人不是不会问 而是不会判断 明白了标准 就有了评判力 确定标准 要不断地探究 一个人适合 最重要体现在哪里 7 一定工作目标的重要性顺序 人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好 我们选择什么样的人才 快速上手 长期坚持 适应环境 人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配 8 企业需求 人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配 核心竞争力 知识技能经验职业素养 人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配哪一个更重要 重要性顺序不同 面试中考察的重点不同 9 知识 客户知识产品知识行业知识企业知识 学历和专业是知识的主要标志现在的知识获取渠道非常丰富如果希望上手快 可以重点考察其知识结构学习能力更加重要 10 技能 专业技能可转换技能和人打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力 可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力 是工作出色的重要能力 也是一个人持续发展的基础 如 沟通能力语言表达能力协调能力问题解决能力计划能力灵活应变能力学习能力等 上手快 11 经验 行业经验职业经验企业经验老板经验 经历不一定是经验经验最重要的是上手快和防风险 12 职业素养 习惯职业成熟度主动性压力承受学习素养 长期形成的 影响一个人发展潜力的特质 13 经验之谈 人岗匹配 面试标准重点在一个人的知识 专业技能和经验 人和组织匹配 面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养 人和组织发展匹配 面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养 14 工作目标的重要性顺序 招聘经理 人岗匹配工作目标制定公司招聘计划优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标和自以为是的部门经理完成招聘任务适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标招聘管理优化 人才库建设提升招聘专业化水平 每一个岗位在人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标 选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标 一般选择最经常出现的 有难度的 不容易替代的目标 面试中最需要确定的目标顺序1 2 3 4 15 二定工作行为的主体类型 创造 战略型 特点 集中于长期的发展 属于想法和概念导向的主要行为动词构想 战略 策划 开发 研究典型工作 研究员 企业顾问 战略者 营销策划改进 组织型特点 团队导向 调动现有的资源主要行为动词 改进 组织 变革 计划 提升典型工作 经理 组织者 执行者 主管 销售技术 生产型 特点 高质量 过程和生产导向 维护 维持 监督或执行 保守并且注重细节 集中于技术性主要行为动词 设计 制造 传递 维护 质量 评估 学习 测试典型工作 会计 行政 工程师 医生 教师 质量控制 16 每一个工作目标中都会包含创造 战略型 改进 组织型 技术 生产型等三种工作行为 要确定 主体 行为类型作为面试标准 尤其是具有管理职能的人才的面试标准 容易出现标准不清的问题 如 销售经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型 经验之谈 17 练习2请确定实现下面的工作目标的主体行为类型 18 三定工作行为的重要程度类型 一个人的工作行为 达到什么样的程度 才会是适合 比如快速 深入 持久 创新 细致 灵活 条理等一个人大的行为的效果 是由很多小的行为组成的 继续确定行为的程度差异 每一个行为类型可以分为和人 事 信息三方面打交道 从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察 19 和人打交道的程度差异 和人打交道 人的类型 客户 同事 合作伙伴 上司 下属等和人打交道的程度差异 速度 快速影响 适度 得体表现 长度 维持时间 深度 关系亲密程度 广度 交往范围 20 练习3 请分析招商银行理财顾问 这个事件最主要考察 和客户打交道 的哪两个程度差异 如果招商银行确定唯一的面试标准 是哪个度 练习 长度适度广度深度速度 21 目标效率效果 和事打交道的三要素 目标做事的规划程度做事的目标设定和管理程度 效率做事的计划程度做事的资源分配程度做事的监控力度做事的灵活度做事的行动力度 做事的效果 定性和定量的指标做事的细度做事的持久度做事的数量做事的质量 和事打交道的程度差异 和什么类型的事情打交道 技术 服务 销售 信息处理 队伍建设等 22 练习4 汇源果汁招聘厂长 请问这个案例中影响两个选手绩效的最主要体现在哪个方面 计划资源调配灵活应变行动监控 23 和信息打交道的程度差异 人物 和信息打交道的程度差异 信息类型 原则方法 程度差异 思维清晰全面 多角度 灵活创新美严谨时尚深度速度真实夸张深刻消极积极 24 练习5 东风汽车招聘售后服务经理 谁对人更加敏感 首信集团招聘市场大区总监 谁对原则敏感 时尚杂志 男士 招聘编辑 谁更加具有时尚感 25 四定核心竞争力等级 知识技能经验职业素养 面试标准主要是可转换技能和职业素养和人和事和信息 沟通能力怎么提问 问题解决能力怎么提问 责任感怎么提问 压力承受怎么提问 学习创新意识如何提问 经常地 面试官缺乏判断力 而不是提问的问题 26 练习6 拉法基招聘销售经理 对三位选手的能力进行评分 28 可转换技能的等级差异 人 人 29 事 可转换技能的等级差异 事一 30 事 可转换技能的等级差异 事二 31 多角度思维 1 3级 1行动能够考虑到1 2个方面的立场2能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场3把握多方的结构并能够找到主导立场创新能力1基本按照常规进行思考2能够把事物之间的关系 非常规地建立信息联系 思维开阔 3能够采用新思维新方法 并产生实际成果 可转换技能的等级差异 信息 32 逻辑思维能力 演绎思维 分解 对事物局部或细节的认识能力 把整体分解成部分 1简单的罗列事物 能够列出面对的或经历过的各种任务 活动 问题或现象 但是将事物分解为若干孤立的互不联系的部分 2将问题或事物分解成相互关联的若干部分 认识到简单的多重因果关系 3能够认识到复杂的因果关系 归纳思维 对事物整体和全貌的认识能力 把部分结合成为整体来认识事物的方式 1照搬套用 当面临的情况与以前经历一样时 认识到相同之处并应用以前的经验2整体分析 借助学习到的理论知识 整体分析过去 学以致用 3分门归类能力 能够通俗易懂地表达复杂的观点和情况 将各种观点问题和搜集到的数据归类整理 并得出清晰明白切合实际的解释 用更加简单的方法复述问题4全面综合能力 创造新概念 在处理问题时能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系 并指导解决问题的方法 观摩 33 职业素养的程度差异 习惯1外表举止符合职业要求 语言 非语言沟通方式 2行为风格 考虑问题和做事 方式符合职业要求3为人处世的思维和行为风格符合职业和环境要求职业成熟度 对规则的认同度1意识到规则的存在 不太能够接受 2意识到规则的合理与不合理 理性地接受 3意识到规则的合理与不合理 能够接受并加以完善主动性 动力和责任1按照组织或者别人的要求去做2竞争意识 表现出把工作做比别人好的意愿 3个人有很强的兴趣4有较强的责任意识压力承受度 持久性1对特定的压力或失去 明显的被动感 缺乏目标 不能有效说服 情绪调节缺乏方法2对特定的压力或失去 有一定的不良情绪 有意识地说服自己 并采用一定的办法调节情绪3对特定的压力或失去 相对乐观 有目标 有办法说服自己积极面对 调节自己情绪的办法比较持久 34 职业素养的程度差异 学习素养 1主观假想和猜测 不能主动靠近真实的信息2快速理解信息的价值 不排斥超出自己之外的信息3积极吸收有价值的内容 为己所用4深入研究 立足于获取真实的数据资料和反馈信息 35 五定实现主体行为的条件 什么地方什么速度什么人什么资源条件什么文化氛围和家庭休闲生活的冲突等 36 第二部分提问和追问 基本说明 提问和追问要问出关键事件 根据标准去问 问出程度差异 而不是根据自己的喜好去问 问题开始不要太大 否则会把主动权交给对方 也不要太小 让对方有被压迫感 尽量在一个轻松的环境中进行面试 面试礼貌时间是15分钟 要层层提问和追问 把一个标准问透 共5个步骤 37 第二部分 提问和追问 一问主体行为类型二问行为程度差异三问具体可操作行为等级 判断胜任力 打分 四问职业素养等级 判断持久性 打分 五问行为实现条件 判断可用性 如何问问题 五步追问 提问和追问 抓关键事件 38 什么是关键事件 影响绩效的重要事件 反应关键素质的重要事件关键事件是人才测评技术实现快速识人的 秘密 提问和追问 关键事件问过去 用过去预测未来如果过去经历中没有我们要的事件 就用情景案例 39 第二部分 提问和追问 五步追问 一问主体行为类型 问出 创造战略型改进组织型技术生产型 40 第二部分 提问和追问 五步追问 二问行为程度差异 问出和人 和事 和信息打交道的程度差异 比如 和客户打交道的程度差异问法 你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人 做什么工作的 什么层次的 男的女的 广度 你一般让客户购买 从前期接触到成单 一般需要多长时间 强度 你过去主要工作是开发新客户 还是维系老客户 如果是维系老客户 一般老客户的维系能够持续多长时间 长度 在维系客户的过程中 难点在哪里 你一般是怎么处理的 如果遇到挫折 你是怎么处理的 能举一个例子吗 适度 41 当时完成这个工作 目标是谁定的 组织还是个人 目标设定和管理 你的人员是怎么安排的 哪些是重点 资源调配 在你最成功的事情当中 你是如何监控事情的进展的 监控力度 当事情发生突变的时候 你是怎么处理的 请你举个例子 灵活度 你在实际工作中的具体角色是什么 你是怎么落实目标的 行动力度 你的结果如何 速度 数量 质量 和谁比 效果 比如 和事情打交道的程度差异问法 42 你觉得这个课程最重要的价值在什么地方 逻辑思维 你认为这二者之间的关系是什么 逻辑思维 你为什么不换个角度想问题 多角度思维 你尽可能说出环形针的用途 创新思维 比如 和信息打交道的程度差异问法 43 第二部分 提问和追问 面试要问到可见的行为 什么叫具体可见 有画面感 可以拍下来 录下来的就是行为 五步追问 三问具体可操作行为等级 人在两种情况下会说真话第一种是完全放松的状态下 敏感降低 第二种是打破防御机制 迫于无奈 不说不行了 面试要讲究两种问话方式的结合一个是压迫的方式 打破对方的防御机制 有夸大 躲闪 不真实的时候 就问到底 不要猜测他的话的意思 要让他说明白 温和的审讯技术一个是铺垫的方式 有抗拒的时候 要能够建立支持信任关系 垫话垫的舒服 让他想说 自然的说出来 有经验的记者采访 44 每个人语言背景不一样 对某些词汇的理解也不同 所以要还原到真实 越白描 越没有修饰 就越具体可见 越能够做判断 不要猜测 要问出连贯完整的行为 面试 一方面要尊重应聘者 保护他的情绪 另一方面也不要放弃面试官的有利地位 重要环节一定不能放过 该施压就施压 面试官喜欢自己推测 是因为逼对方太狠了 自己很难受 适当的时候 让矛盾冲突起来尤其是面对高手的时候 没有给对方足够的刺激 高度提不起来 高手也显不出来 语言的交互 有时候要反问 质疑 作出不解的表情 有时候要明知故问 三问具体可操作行为等级 45 第二部分 提问和追问 面试问职业素养 是问和行为对应的理念 愿望 动机 习惯等想法和做法 对未来的个人绩效和团队绩效有着重要影响的职业素养 五步追问 四问职业素养等级 人的深层结构 心理特征和职业素养 是行为的支撑 相对稳定 有些人有迷惑性 虽然他能干一件事情 但是他不爱干这件事情 问规则 动力 压力 习惯等 要问得巧妙 很多人会问个性特点 别人的评价 父母工作 成长环境 这些问题的价值 得和职业匹配才能体现 46 第二部分 提问和追问 五步追问 五问行为实现的条件 行为实现的条件和资源配备怎样 包括 工资待遇 地区 上级管理 资源支持 文化氛围 家庭休闲等方面的情况 主要对比自己企业目前的情况和应聘者过去相关企业的情况 如果应聘者过去的条件和当前企业实际情况不一致 可以询问在目前的情况下 他如何实现过去的行为效果 销售 重点问对方的特点和公司的支持 市场 重点问信息资源 人脉资源和资金资源的支持研发 重点问信息资源 上级支持等行政人力资源 重点问人际氛围 管理方式等 47 练习7 练习 你尝试在小组中选择一个岗位 在面试之前制定标准 包括知识 技能 经验 职业素养 可转换技能和职业素养不超过5个标准 并就标准进行针对性的提问和追问 提问和追问不低于三个问题 48 第三部分综合评判 今天的人才有长有短 需要培养 很难找到一步到位的人才 完全合适的几乎没有 根据企业的用人紧急程度 培养方式和时间 职位层次差异 其他重要考虑因素等 来判断是否接纳和拒绝应聘者 考察的是程度差异 人才的长和短 判断的依据是成本和风险 用一句话说 企业会选择最有把握快速培养的人才 要重点关注他的短 对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候 考虑培养的难度 通常情况下 知识技能经验职业素养 职业素养培养的时间最长 可转换技能中 人 事 信息 对于信息的类型和程度差异最难培养 和事情打交道中 目标和标准的确定比较难培养 和人打交道中 对人的适度很难培养 49 应聘者无法完成实际工作需要的程度差异 就应当结束面试了 可以从其知识 技能 经验 职业素养等四方面判断 当他想要的和企业所给的不一致的时候 就应当结束面试了 尤其是能力强的人 如果他的最重要的长和短重复出现 就应当结束面试了 如果他回答问题出现重复性的肤浅 简短 躲闪 不一致 就应当结束面试了 什么时候结束面试 50 提问时间 51