外资企业人力资本的现状及趋势分析_终稿

第一章 外资企业人力资本的现状及趋势分析21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。 关键词：人力资源管理、激励机制、绩效考核机制、企业文化建设人力资源管理系统（HRMS）是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，从而提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。任何一个企业，人力都是它的主要资源。人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。而对于外资企业而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资企业的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。这就要求外资企业在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性。在外资企业，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很强劲。如果外资企业能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，将使人尽其能，也将有利于企业的良好运行。这就是人力资源管理在外资企业的地位和作用。第二章 外资企业人力资源管理的现状与存在问题人力资源管理缺乏长远性和部署性。许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。1 跨文化人力资源管理出现问题（1）中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。（2）不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。外资企业中具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。这使得许多员工未能很好的了解自己企业的文化。给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，这将会使企业的导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。同时，也会使员工的凝聚力和责任感降低。2员工的心理预期得不到满足来到外资企业工作，员工多抱有早得“钱、权”的态度。他们希望自己所付出的劳动能够换回价值基本相等的回报。同时，员工希望通过企业的发展来达到自己的预期目标。然而外资企业用人制度的不灵活，轻易被解雇的现象多有发生，这就给员工造成了心理上的一定负担，当他们为自己留好退路时，很容易就会另谋高就。3 不合理的人力资源配置，导致大量的人才严重流失人力资源是企业发展的第一资本。企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。在外资企业，往往会出现许多大材小用的情况。外资企业在招聘的时候非常注重应聘者的学历和能力。但往往招聘进入企业后，由于岗位需求和职位变动等多种原因，使得这些员工没有机会发挥自己的能力。这就造成了把高学历的人放在低价值的职位上的现象。此外，由于外资企业竞争激烈，高一级别的领导者多会有压制自己员工的现象，这不仅体现在向他们传授知识上，也体现在为他们创造工作，晋升等机会上。这必然会造成大量人力资源的流失。4目标激励不切实际目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。5收入分配机制不合理“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。 6培训机制不合理培训是一种精神激励方式。当今宁波外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。7企业文化建设不受重视波许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标。8加班加点现象严重在外企工作的员工加班加点是家常便饭，有时有加班工资，但更多时候，是没有的，原因很简单，是员工自己没在规定的时间内完成任务，所以，他们必须通过加班加点来完成工作超额的部分，属于自愿，并非公司强行要求。9缺乏有效的个体激励机制 在不少外资企业里,普遍存两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管程序来约束员工完成的任务为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常通过加薪的方法没有考虑员工的精神等高次需求。10 专业人员流失较为严重 受市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，企业的人才出走的原因很多，例如:离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等，但最主要的原因还是待遇薪酬不理想。11 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制企业不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚；要么得过且过，敷衍了事。第3章外资企业的管理与实现加强外资人力资源管理的现实意义随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，外资企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，所以，加强外资外资企业的人力资源管理，在很大程度上可以提升外资企业的竞争力。日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理是运用现代化的科学方法，通过人力进行合理的组织、培训和调配，可以使人力、物力经常保持最佳比例，同时还能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，达到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织的目标。人力资源竞争力推动外资企业快速持续成长。在现实中，有的外资企业依靠专业化大生产的规模经济，有的外资企业依靠新颖的策划包装，取得了竞争优势，但这并非长久之计。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代外资企业的竞争已转向知识和科技的竞争，是人才的竞争，因为，从根本上讲人才是知识与科学技术的“承载者”。而外资企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代外资企业的唯一持久竞争优势。很多外资企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上外资企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅可以对外资企业建立竞争优势，而且对外资企业维持竞争优势都具有重要价值。外资企业要想与竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。 如今，人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为外资企业可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个外资企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用。第4章 改善和提高外资企业人力资源管理的应对措施 1.转向重视人力资本的投资，进行合理的人才使用和开发。以往，外资企业多在物资和信息上进行大量的投资。而事实上，人力资本的投资回报率多是大于物资和信息回报率的。外资企业在进行人员招聘时，要看准人，应聘者不仅要有良好的综合能力，还要适合所需招聘的岗位，并与其将来的高一级岗位相适合。在人才的使用和开发上，加强在职人员的培训，提高其业务能力，使企业的人力资源得到保值或者增值。应重视有能力的人才的提升，以增强员工的积极性。2.完善和建立企业的人才激励机制。对于外资企业这样较为开放的企业，应建立形式多样、灵活的分配制度，实行“责、权、利”对等，激励和约束同步。实行一流人才、一流业绩、一流报酬。运用工作激励把相关人才放在合适的位置；运用荣誉激励，对表现优秀的人才进行相应的奖励，运用职务激励法及时予以提拔和重用。激励要及时，以便让员工充分感受到自己在这个企业的重要性以及所做的工作得到了认可。3.实施绩效评估。虽然绩效评估很难做到完全客观和准确，但它能给人力资源的各个方面提供反馈信息，并与组织中的各个部分紧密相连，所以它是人力资源管理的强有力的方法之一。在定期对个人或团队的工作行为以及业绩进行考察、评估和测定，起到有效的监测和控制作用。企业可以通过指引员工的行为趋向组织的目标，监督员工行为以确保组织目标的实现，从而提高员工的工作绩效，为企业带来竞争优势。4.构建外资企业的文化。企业文化是一种软实力，对于在非本土的企业而言尤为重要。通过创建一种属于自己企业的文化，实际上就是建立了自己的团队精神，使得团队有了共同的目标，也就意味着团队中的每个人都有了明确的目标。只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值体系时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标第五章 五维度人力资源管理在“五维度人力资源管理”的原理中，提出了从五维角度认识人力资源开发与管理。即：一维直线（能力素质直线），二维平面（绩效价值平面），三维空间（学习成长空间），四维时间（职业发展时间），五维思维（人本激励思维）。对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中的方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。外资企业在刚进入中国时，发展势头良好。但随着时间的推移，有许多外资公司面临各种困境而撤资。我们知道，随着经济的发展，企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则。人力资源管理的重要性也越来越明显。如果一个企业想要发展并且不断壮大，就必须重视人力资源管理。所以，外资企业不但要引进先进的技术管理，还要应对好人力资源管理中的文化冲突问题，不断实践，和中国本土的文化和背景结合起来，制定切实可行的战略决策。我国企业人力资源管理起步比较晚，直到20世纪70年代 中后期，人力资源管理理论才开始被跨国公司引入国内，也就是说从起步时间上看，我国人力资源管理工作已经远远落后于 西方发达国家。企业人力资源管理的可分为两大阶段： 改革开放前和改革开放后。1949年至改革开放期间， 实行的是计划经济，属于人事管理，企业是国家所有；改革开放以来，企业对传统的人事管理进行不断的改革，逐渐形成了我国自己独特的企业人力资源管理。随着加入WTO以及信息化、知识化经济的到来，企业人力资源管理体系正面临新的挑战和机遇。参考文献 1林杨;以专至尊渴望无限访北京百事可乐饮料有限公司人力资源总监赵威J;留学生;2010年12期2 江尚东;关于人力资本确认和价值计量的研究J;国际商务财会;2011年06期3 白小华;刍议企业劳资管理J;经营管理者;2011年17期4 宁书立;浅谈加强企业精细化管理J;Chinas Foreign Trade;2011年16期5 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