项目管理高职高专教材张平亮主编第11章.ppt

项目管理 首页 课程简介 电子教案 高职高专规划教材 高职高专规划教材配套多媒体课件 电子教案 项目管理 首页第1章项目与项目管理第2章项目组织与项目经理第3章项目整体管理第4章项目范围管理第5章项目时间管理第6章项目成本管理第7章项目质量管理第8章项目采购管理第9章项目人力资源管理第10章项目沟通管理第11章项目风险管理 电子教案 高职高专规划教材配套多媒体课件 本章节目标 知识学习目标 掌握项目风险管理规划的过程和流程 理解项目风险管理规划 风险识别 评估 应对和监控的依据 掌握项目风险管理规划 风险识别 评估 应对和监控的工具和方法 理解项目风险管理规划 风险识别 评估 应对和监控的结果 技能训练目标 掌握盈亏平衡分析 掌握决策树法 能够进行编制风险管理计划 第11章项目风险管理 11 1项目风险管理概述项目风险管理是以观察 实验和分析损失资料为手段 以概率论和数理统计为数学工具 以系统论为科研方法 对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程包括项目风险管理规划 风险识别 评估 应对和监控等过程主要目标是将积极因素所产生的影响最大化使消极因素产生的影响最小化 项目风险管理的五个过程 项目风险管理规划 项目风险识评估 项目风险管理的五个过程 项目风险监控 项目风险识别 项目风险应对 11 2风险管理规划 风险管理计划文件 风险管理规划会议 风险管理图表 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 项目利益人承受能力 项目风险管理经验和实践 数据及管理系统 项目风险管理样板 输入 输出 工具与方法 图10 4项目沟通规划的主要工作 11 2 1风险管理规划的概述风险管理规划在项目生命期内安排与实施描述风险识别 定性与定量分析 应对规划 监测及控制 11 2 2项目风险管理规划的流程 1 风险设想 2 制定风险应对备用方案 3 选择风险应对途径 对项目中可能导致风险发生的事件所进行的假设和考虑 考虑应对风险 4 制订风险管理计划 5 建立风险管理模板 6 确定项目风险数据库模式 采用接受 避免 保护减少 研究 储备和转移的风险应对策略来制定备用方案 从几种风险应对策略中选择最佳备选方案 将风险应对途径 风险应对所需的资源和批准风险应对方案的权力编写为文档 详细说明了所选择的风险应对途径 规定了风险管理的基本程序 风险量化的基本目标 风险警告的级别 风险控制的标准等 项目风险数据库中应该包括项目生命周期过程中所有的相关活动 以便对项目过程活动有一个系统 全面的描述 11 2 3项目风险管理规划的输入 依据 1 项目章程 应由项目以外的负责人发布 也称为项目许可证 有时可以用其他文件代替 如项目商业需求说明书 产品说明书 2 项目范围说明书 详细说明了项目的可交付成果 是进行项目风险管理规划时可以利用的有效信息 3 项目管理计划 风险管理计划确定了执行 监视 控制和结束项目的方式与方法4 项目风险管理经验和实践 即项目组织及成员所经历和积累的风险管理经验和实践 5 项目利益人承受能力 即项目利益相关对项目风险的敏感程度和承受能力 6 项目风险管理样板 可以使风险管理标准化 程序化 从而使风险管理更加有效 7 数据及管理系统 即可获取的数据及管理系统情况 11 2 4项目风险管理规划的工具和方法 1 风险管理规划会议项目经理和负责项目风险管理的团队成员都应该参加风险管理规划会议 并在会议上决定项目风险管理的工具 方法 具体的时间计划以及报告与跟踪形式等内容 2 风险管理图表这图表是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式 主要图表是风险管理表格和风险数据表等 表11 1风险数据表 11 2 5项目风险管理规划的输出 结果 风险管理计划文件 项目风险管理计划和项目风险规避计划 项目风险管理计划 详细说明了项目风险识别 项目风险评估 项目风险应对和项目风险监控以及项目整体风险评价的基准 使用的评价方法等 项目风险规避计划 包括识别风险来源 识别和评估关键风险 评估风险规避策略 制定风险规避策略所需人员和资源 制定应急计划和对策 项目领导对项目风险规避计划认同并签字等 11 3项目风险识别 11 3 1项目风险识别的概述1 项目风险识别的含义项目风险识别就是要充分利用项目风险规划阶段提供的资料 利用各种技术和方法 识别项目可能存在的潜在风险及引起风险事件的风险因素 风险源 描述这些风险的特征并进行风险分类 进而对风险事件和后果进行初步的定性分析风险识别包括确定风险的来源 风险产生的条件 描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目2 项目风险识别的特点与作用风险识别的范围具有系统性项目风险识别必须贯穿于项目全过程项目风险识别是制订项目风险应对计划的依据为风险分析提供了必要的信息制订项目计划与实施项目控制的重要的基础性工作能够鼓励项目组成员树立项目成功的信念 项目风险风险识别的主要工作 风险估计表 风险来源表 风险管理策略 德尔菲方法 头脑风暴法 风险检查表 流程图 系统分解法 情景分析法 输入 项目风险管理计划 成果说明 历史资料 项目计划的信息 项目风险的种类 制约因素和假设条件 输出 工具与方法 11 3 2项目风险识别的流程 1 确定风险识别的目标 2 明确项目识别时最重要的参与者 3 搜集进行项目识别所需要的资料 根据项目的总目标和风险管理规划制定出项目风险 这是风险识别的首要组织工作识别的目标 4 进行项目风险形势估计 5 依据直接和间接的征兆识别项目风险 如项目发起人 项目组 设计项目组 监理项目组 施工项目组 承包商项目组等 应搜集的资料有项目产品或服务说明书 项目的前提 假设和制约因素 与本项目类似的案例 判断项目目标的明确性 可测性 现实性和不确定性 分析评价保证项目目标实现的战略方针 战略步骤和战略方法 彻底理清项目可以使用的资源 以评价战术方案的不确定性 通过编制项目风险识别表将项目风险识别出来 1 项目风险管理计划 包括风险识别的范围 获取信息的渠道和方式 进行项目风险识别时 成员的分工和责任分配 项目组可以应用的识别方法及规范 风险识别结果的形式 信息通报和处理程序等 2 成果说明 确定项目是否能够在规定的时间 规定的预算内 按照要求的质量 最终产生项目的可交付成果 3 历史资料 来源于历史项目的各种原始记录 公用数据库 项目团队的经验以及及项目管理的所有知识领域项目风险的来源等 11 3 2项目风险识别的输入 4 项目计划的信息 来自于项目目标 项目任务 项目范围 项目进度计划 项目成本计划 项目资源计划 项目采购计划及项目承包商等信息5 项目风险的种类 项目技术风险 项目质量风险 项目组织风险 项目财务风险6 制约因素和假设条件 一旦项目的制约因素发生变化或假设条件不成立时 就很可能成为项目新的风险源 11 3 4项目风险识别的工具及技术 11 3 5项目风险识别的输出 结果 1 风险估计表 对项目风险特征的描述 风险原因和所产生的后果2 风险来源表 将已经识别的项目风险罗列出来 进行适当的分类 对各种来源产生的风险事件可能发生的时间 次数和后果进行估计 编制出潜在风险一览表3 风险管理策略 对高或中等重要程度的风险应列为重点的分析和评价 并做下一步的风险定量评价和风险应对计划 表11 3风险估计表 风险表中风险后果为非常严重 严重 较严重 一般严重 不严重 11 4项目风险评估 11 4 1项目风险评估含义在风险识别的基础上 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率 项目风险的影响范围 项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价 项目风险评估包括风险估计和评价 风险估计又称风险测定 测试 衡量和估算等 它可以说明风险的实质 采用定性和定量分析方法测量出已识别的风险发生的可能性和破坏程度的大小 对风险按潜在程度进行优先排序和评价 11 4 2项目风险评估的流程 1 系统地研究项目风险的背景信息 2 对经过详细研究后已辨识项目可能存在的风险进行估计 3 使用风险估计方法和工具对项目可能存在的风险进行估计 4 估计出的风险进行分析 确定其发生的概率及后果 5 根据以上分析做主观判断 6 将识别和估计的风险按照一定的标准排列优先顺序 7 根据项目风险的特点等确定进行项目风险评价的基准 8 使用风险评价方法综合所有单个风险确定项目整体风险水平 9 使用项目评价工具确定影响风险的关键因素 10 进行项目风险的综合评价 确定项目风险管理的策略 11 4 3项目风险评估的主要工作 量化的项目风险清单 项目团队抗风险的能力 统计法 风险值法 决策树法 专家判断法 模拟法 层次分析法 不确定性分析法 输入 风险管理规划 已识别的风险 项目进展状况 项目类型 数据的准确性和可靠性 概率和影响程度 输出 工具与方法 图11 7项目风险评估的主要工作 1 风险评价的输入 依据 1 风险管理规划 2 已识别的风险 对已识别的项目风险及风险对项目的潜在影响需进行评估 3 项目进展状况 风险的不确定性常常与项目所处的生命周期有关 4 项目类型 普通项目与高新技术项目的的风险程度不同 5 数据的准确性和可靠性 对用于风险识别的数据或信息的准确性和可靠性应进行评估 6 概率和影响程度 用于评估风险的两个关键方面 2 项目风险评估的工具和方法 1 统计法 根据类似的项目具有很大的相似风险性 对类似项目的历史资料进行统计分析 可以推算出该项目的风险 重要指标有分布频率 平均数 众数 方差 正态分布 概率等 2 风险值法 首先估算出项目风险发生的概率和项目风险可能造成的后果 然后将两者相乘 得出一个风险数值 以此来度量项目的风险风险值 项目风险发生的概率 项目风险可能造成的后果 10 1 项目风险可能造成的后果主要从风险后果的大小和分布 风险后果的性质 项目风险的影响 风险后果的时间性4个方面来衡量 3 决策树法 决策树法是一种有效进行风险评价的定量方法 决策树法先找出风险的状态 风险发生的概率 风险的后果等因素 然后根据这些因素绘制出一个从左至右展开的树状图 内容见10 7 2 4 不确定性分析法 通过分析研究可能发生的不确定性因素对项目评价的影响 从而推测项目可能承担的风险的一种技术方法 内容见11 7 3 3 风险评价的输出 量化的项目风险清单 作为应对措施研究和风险应对的重要依据 项目风险清单包括项目风险发生的概率大小 项目风险可能影响的范围 对项目风险预期发生时间的估算 项目风险可能产生的后果 项目风险等级的确定 11 5项目风险应对 11 5 1概述通过项目风险进行识别 估计和评价 得出项目发生风险的危害程度及其确定项目的风险等级之后 提出处置意见和办法以应对项目风险的过程 1 根据项目风险评估的结果 进一步确认风险对项目产生的影响程度 2 考虑可能存在的风险 制定相应的风险应对策略和措施 3 借鉴以前的经验教训 分析研究风险应对策略和技巧 4 根据项目风险的情况 执行风险行动计划 5 提出进行风险防范和监控的建议 图11 8项目风险应对的流程 11 5 3项目风险应对的主要工作 风险管理计划 风险应急计划 合同协议 风险应急储备 减轻风险 预防风险 回避风险 转移风险 接受风险 储备风险 输入 量化的项目风险清单 项目团队抗风险的能力 可供选择的项目风险应对措施 输出 工具与方法 图11 9项目风险应对的主要工作 1 风险应对的输入 依据 1 量化的项目风险清单 见11 4 3所述 2 项目团队抗风险的能力 可以根据自己资金实力 承受风险能力的项目团队的实际情况 采取不同的风险应对措施 3 可供选择的项目风险应对措施 可供选择的项目风险应对措施也会影响和限制项目团队针对项目风险所采取的措施 如通过制订应急计划来预防风险 2 项目风险应对的工具和方法 3 项目风险应对的输出 结果 1 风险管理计划 包括记录风险识别 风险量化过程的结果 不同的风险管理的责任人 项目风险应对措施的实施 对最初的风险量化结果怎样维护以及储备怎样分配和安排等 2 风险应急计划 包括风险的描述 完成计划的假设 风险出现的可能性 风险的影响及适当的反应等 应详细到可操作的层次 3 合同协议 针对具体风险或项目修订保险 服务或其他必要的合同协议 明确各方对于某些特定的风险所应负的责任 4 风险应急储备 为了应对项目风险 需要多少缓冲和应急储备 它可以用来转移项目的风险 11 6项目风险监控 11 6 1概述根据项目的风险管理计划 对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动 从而及时发现新出现的风险和预先制定的策略或措施不见效或性质随着事件的推延而发生变化的风险 并反馈给项目管理组的领导 实施高效的项目风险监控 11 6 2项目风险监控的流程 1 建立项目风险监控体系 2 确定项目要监控的风险事件 3 落实项目风险监控责任 包括项目风险监控的目标 项目风险监控的程序 项目风险信息报告制度 项目风险监控制决策制度以及项目风险监控的计划和方案等 4 实施和跟踪项目风险的监控 5 确定项目风险是否消除 6 评价项目风险监控效果 需要根据项目风险事件发生的概率 风险后果的严重性以及项目团队风险控制的资源来确定要控制的风险时间 实施监控的项目风险应该落实到具体的负责人员身上 按照项目监控目标 项目监控计划和安排来实施项目风险的监控 并且跟踪项目风险活动的效果 如果项目的风险没有消除 则需要对该项目风险实施新一轮的风险控制 对项目风险监控技术的实用性以及项目风险监控收益的分析和评价 11 6 3项目风险监控的主要工作 随机应变措施 变更请求 控制风险活动 项目风险应对审计 核对表 偏差分析技术 定期的项目风险评估 输入 风险管理计划 项目风险应急计划 项目沟通文档 附加的风险识别和分析 输出 工具与方法 图11 11项目风险监控的主要工作 1 风险监控的输入 依据 1 风险管理计划 2 项目风险应急计划 3 项目沟通文档 包括事件记录 行动规程和风险预报等 4 附加的风险识别和分析 在进行项目评估和报告时 发现新发现的风险就需要继续执行风险识别 估计 量化和制订应对计划 2 项目风险监控的工具和方法 1 项目风险应对审计 风险审计内容 1 风险事件审计2 风险响应审计3 风险管理过程审计4 以后需改进的领域的情况等 2 核对表 明确地显示项目风险的进展情况和项目的预计情况 3 偏差分析技术 将项目计划工作和实际已经完成的工作进行比较 从而找出两者之间的偏差 对于偏差大的需要制定进一步的风险控制程序并预测这种偏差发展趋势的一种技术 如 挣值分析法 4 定期的项目风险评估 有利于对项目的风险实行及时 准确的控制 3 项目风险监控的输出 结果 1 随机应变措施 消除风险事件时所采取的未事先计划到的应对措施 2 变更申请 实施应急计划经常导致对风险作出反应的项目风险管理计划变更请求 3 控制风险活动 按照原先预定的风险管理计划 风险应对计划等对项目的风险活动进行控制管理 11 7风险监控的工具与方法 11 7 1盈亏平衡分析盈亏平衡分析法是研究生产 经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题 如图11 12所示 增加 总成本与销售额随之增加 当到达平衡点 等于销售额 即总收入 此时不盈利也不亏损 假设表示产品单价 代表产量或销售量 为总固定成本 为单位产品变动成本 为总利润 为单位产品贡献 1 求保本产量 盈亏平衡时 设目标利润为 求利润 例11 1 某企业要生产一种玩具 单位变动费用125元 固定费用25万元 销售单价170元 根据市场考察 每年可销售11000只 求该企业生产多少只玩具才能不亏损 生产多少只玩具可以获利7万元 解 设平衡点产量为 可获得一定利润的产量为 1 根据盈亏平衡原理 列出平衡方程式 求解平衡点 根据盈亏平衡点计算公式 5000 只 2 求解一定利润点的产量根据可获得一定利润的产量公式 6600 只 即当生产5000只玩具时 企业不亏损 当生产6600只玩具时企业获利7万元 10 7 2风险型决策方法 决策树法 决策树法先找出风险的状态 风险发生的概率 风险的后果等因素 再把有关决策的相关因素分解开来 并将这些因素绘制出一个从左至右展开的树状图 后逐项计算其概率和期望值 并进行方案的比较和选择 1 方块节点 口 它是决策节点 从这里引出分枝为方案分枝 从决策节点引出的方案需要进行决策和分析 2 圆形节点 O 它是状态节点 又称机会节点 引出的分枝为状态分枝或概率分枝 在每一个分枝上应标明自然状态名称及其出现的主观概率 3 三角形节点 它是结果节点 标明不同方案在各种自然状态下所取得的结果 绘制决策树步骤 按问题所给信息 由左至右顺序绘制决策树 计算方案的损益期望值 期望值的计算应从决策树的右侧开始并将计算结果标注在相应的状态节点上端 修枝决策 对损益期望值进行比较 在方案枝上将期望值较小的方案画 符号 予以舍弃 仅保留期望值最大的一个方案 作为最优方案 例11 2 某公司为扩大产品销售量 拟建设新厂并服务十年 但面临三种可供选择的方案 A 建一座大厂 如果销路好 则可以完全占领市场 并获很大收益 但若销路差 则会亏损 B 建一座小厂 即使销路差 仍可以收回投资 并获一定收益 但若销路好 则会被竞争对手占领市场 不仅失去机会 还可能因竞争使原有效益降低 C 先建一座小厂 若销路好 三年后再加以扩建 这看上去似乎稳妥 但同样的生产能力 两次投资的总和要大于一次投资 又由于没能及时占领市场 可能会给对手以可乘之机 最终影响收益 供决策的预测资料如表11 5所示 请给予决策 表11 5供决策的预测资料 解 根据以上条件绘制决策树 如图11 14所示 各结点的期望值如下 点 100 0 7 20 0 3 10 300 340 万元 点 40 0 7 30 0 3 10 140 230 万元 点 95 1 0 7 200 465 万元 点 40 1 0 7 280 万元 比较 点 点 显然 点期望值高 取扩建方案 剪枝舍去不扩建的方案 点 l 465 0 7 40 0 7 3 30 0 3 10 一140 359 5 万元 比较 点 点 点 显然 点期望值高 取C方案 舍去A B两方案 图11 14决策树图 11 7 3不确定型风险估计和决策方法 1 乐观准则 即大中取大法 乐观决策法 表11 6某企业产品开发的设计方案 在所有方案的最大损益值中找到最大者 即max 150 95 50 150 2 悲观准则 即小中取大法 悲观决策法 找出各方案在各种状态下的最小值 即 20 15 25 然后再从中选取最大值 max 20 15 25 25 3 折中准则 即折中法 介于两个极端的某一位置找决策方案 即折中法 表11 7以折中法为例选择方案 取折中收益最大者 max 48 47 35 48对应的方案A即为最大值系数 0 4时的折中法最佳方案 4 最小后悔值决策法 最小后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益 例如 在某种状态下某方案的损益值为120 而该状态下诸方案的收益要比最佳方案少收益60 即后悔值为60 经典案例分析与实践 项目风险管理与控制 表11 8项目风险管理表 某电子有限公司从日本引进数控机床技术 准备通过消化吸收进行国产化工作 做好风险识别 风险评估 风险应对和风险监控等各项工作 实用工具与模板 风险管理计划 风险管理计划项目名称 项目经理 制定日期 项目编号 编写者 更新日期 客户名称 项目角色和职责 描述不同风险管理活动的角色和职责 项目风险的分类 识别用于归类和组织风险的分类方法 用于风险登记册或风险分解结构 项目风险的识别 描述风险事件 来源等 项目风险的评估 描述风险可能性 严重性 可控性 并确定风险级别等 项目风险应对措施 描述应急 预防措施及其责任人等 项目风险承受力 描述项目组织或相关责任人对风险的承受水平 项目风险管理资金 描述各种风险管理活动所需的资金以及应急储备金情况等 项目风险频度和时间 描述实施常规风险管理活动和其他特别活动的频度和时间 项目风险审计方法 描述审计风险管理活动周期 审计内容 以及如何表述偏差等