管理学十大模型.doc

.1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。5、战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。6、波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。7、GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。1选择性/收益2重组/收割2有风险/退出2再投资/领导地位5投资/增长6目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。8、三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于515之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。9、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。10、ROS/RMS矩阵ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。什么是管理学鱼塘模型面对逐步稀缺的自然资源，面对逐渐流失的市场资源，管理学鱼塘模型以四个模式演变来模拟企业管理中存在的潜在威胁，以及对应的组织结构变化。“鱼塘”模型：有一个鱼塘，塘里有一定数量的鱼。鱼塘边上站着几个正在撒网捕鱼的人。编辑管理学鱼塘模型的四个模式编辑管理学鱼塘模型的第一模式这个鱼塘突然出现了一个决口，塘里的鱼正在源源不断地从这个决口流失掉。那么那几个正在撒网捕鱼的人，是先去堵这个决口漏洞，还是赶紧抢着捕自己的鱼？选择一般有两个。一个是捕鱼的人们团结起来去堵这个漏洞。等这个决口漏洞补上了，再一起重新开始各自撒网捕鱼。当然这是非常理想的情况，比如捕鱼者之间先有相应的预防契约。另一个选择是撒网捕鱼的人各自为阵，争取个人利益最大化，无视这个漏洞的存在，赶紧为自己抢着捞塘里的鱼。如果把第一个结论引入到企业管理学中，就会发现一个非常类似的现象。比如公司高层股东间的利益分配不均等，也就是常说的“高层不合”，那么当公司出现业务流失（被竞争对手侵占）时，公司的高层不是团结起来堵住这个漏洞，而是各自赶紧捞取公司利益，甚至不择手段的捞取公司最后的利益。原因很简单，每个人都在追求个人利益最大化。如果有某个撒网捕鱼的人放下自己的捕捞工作，放弃自己即得利益，而主动去补决口漏洞时，他是非常吃亏的鱼塘的鱼在流失中，修补漏洞需要时间，导致他捕的鱼会比别人更少，但劳动量并不比别人低。假设漏洞补好了，并不意味着其余的捕鱼者会向他提供相应的损失补偿。填补漏洞的成功与否暂且不言，无论怎样，谁去主动补漏洞决口，谁就会遭遇相应的损失，而且很可能吃力不讨好。所以，最常见的情景是没有人去补漏洞，都在赶紧捞自己的鱼。最后塘里的鱼全部流失，撒网捕鱼的人捞足了自己的资本，然后再找下一个鱼塘，再重复上演同样的结局。编辑管理学鱼塘模型的第二模式在第一模式存在的威胁下（决口漏洞一直存在），但为了尽快的为自己捕捞更多的鱼，撒网捕鱼的人打算以个人名义雇佣一些外来劳动力加快捕鱼效率。条件一是只允许这些雇佣劳动力在鱼塘中用钓竿钓鱼（而不是鱼网），条件二是这些雇佣劳动力不管用什么途径获得的鱼，都必须将一定比例上缴给他的雇主。那么，接下来又会出现什么局面？因为信息交流不对等，这些雇佣劳动力者看不到正在决口的漏洞、看不到鱼群正在大量流失，他们抱着靠出卖劳动力换取长期获鱼的（生存）机会，拼命的为雇主苦干。虽然钓竿比撒网捕鱼效率低下，而且还要大量的上缴。但为了糊口，雇佣者还是愿意选择这样的劳动力交易。然后，在决口流失、鱼塘中的鱼越来越少的趋势下，撒网者与雇佣者共存的平衡局面最终被打破，而且肯定是“雇佣关系”的制定者（撒网的人）首先打破该局面。眼看塘中剩下的鱼已经不多，自己捕获的鱼还不能满足的贪婪驱动下，撒网者会逐步提高雇佣者的上缴比例，甚至莫须有地扣押雇佣者的份额。尤其是在最后的时刻，撒网者彻底否定甚至隐瞒“雇佣关系”，将雇佣者的份额全部占有，一走了之。通过第二模式，可以找到了公司基层员工的生存之道，也找到了公司高层同基层的博弈关系。在第二模式中，貌似公司以招募新人的方式在壮大，貌似业绩也更好看（因为捕鱼总量提高了），但公司高层（撒网者）对决口漏洞漠然无视、公司基层（雇佣者）又看不到漏洞所在，一切都在表面非常和谐的状态下运营。最后，当生意越来越难做，高层领导就越是压榨底层员工的份额 对于“雇佣关系”的制定者来说，既然已经没多少可捞了，杀鸡取卵才会带来最后的暴利。比如大量的 “公司破产，法人携款潜逃”事件就是极端案例。编辑管理学鱼塘模型的第三模式在鱼群大量从决口漏洞流失的同时，因为“雇佣关系”的出现，撒网者之间的获鱼量（因为地位/能力/雇佣效率等造成的差异）越来越不平均，雇佣者所受雇主的待遇（上缴比例）逐渐悬殊化。以上条件的共同驱动，会逐渐爆发出“圈地运动”，以维持下一段管理平衡。接下来的局面就是：撒网者会互相签订圈地契约，依据自己的能力和权威，从鱼塘中划定一块自己的势力范围。在这个范围圈内，不论还剩多少鱼，在个人领地不受侵犯的情况下，自己也承诺不主动侵犯他人的渔业。圈地完成之后紧接着就是对内部雇佣者的整风运动，留住苦干的劳工，肃清反对的劳工，挖夺对方的高效员工。经历整风之后的这个雇佣利益团队，依靠着多次整风沉淀下来，达到分配上的默契和平衡。虽然，这样的团队不是最“干净”的，但往往是最坚实的、有共享利益的、最有工作效率的团队。因此，按照“鱼塘”模型这样一步一步的发展， “圈地运动”就成了必然，“整风运动”也成为每个团队的必须。而且，这样的平衡局面出现以后，公司中无论是忠臣还是奸贼都能找到自己的利益空间，并自觉地组合成高效利益团体，开始圈地捕鱼。从某种道德或者公平的价值观来看，这样的“圈地”分裂局面并不和谐，但无论就个别团体价值最大化，还是整体价值最大化，都远远的超过了“第一模式”和“第二模式”。其实，通过第三模式呈现出来的局面是过程而非结果，更准确点说是不断更新循环的过程。在“圈地运动”的后期，本来“雇佣关系”中简单的主仆博弈，变成了更为复杂的“团队间博弈”和“党派内博弈”。前者比如军阀混战时期，后者比如整风运动时期。而捕鱼量的多少，不再取决于是用渔网还是用钓竿，而是取决于该“ 捕鱼集团”所侵占的鱼塘势力份额。这一点，非常符合社会资本的分配规律。编辑管理学鱼塘模型的第四模式虽然经历了“雇佣”和“圈地”，换来了整体价值的最大化，但那个鱼群不断流失的决口漏洞仍然存在。尽管下层劳动者的信息获取非常狭窄，但在斗争的经验积累中，总有一天会有某个雇佣者发现这个鱼塘全局面临的决口漏洞，并作出行动反应。行动反应一：这个雇佣者会保持沉默，不告诉同伴，但开始伺机跳槽到别的鱼塘去。或者以此取悦上层表示忠诚，鼓吹鱼塘效益骗取更多的雇佣者加入，从而换取撒网者对他在人情道义上的“回报补偿”。也就是常说的“阉党”派系。行动反应二：这个雇佣者感到希望被欺骗、劳动价值被掠夺，心理上立即会产生本能的反抗。比如消极怠工、比如煽动劳工等等。当然，如此反抗目的绝对不是要填补那个决口漏洞，而是要求获得更多更稳定的劳动价值补偿。他们并不希望改变这个雇佣关系或者圈地格局，他们只要求获得短暂的利益补偿就足够。行动反应三：这个雇佣者既不反抗也不沉默，而是积极的组织起来去找出填补决口漏洞的方法。简而言之，这位英雄打算以填补漏洞来改写历史、改变全局。他面临的结局有两个，一个是成功填补了漏洞，成为撒网者们默许的功臣、成为雇佣者们推崇的草根领袖。他将因此获得上下层的奖赏，从而由基层雇佣者升级为中层管理者。他的待遇也将被刷新，或者将拥有撒网的权利，或者从更下层的业绩中获得佣金奖励，甚至被别的鱼塘挖走后升级为新鱼塘的撒网者。如果英雄填补漏洞失败了，耽误了正常的渔业，影响了上层的利益，浇灭了下层的梦想，这个英雄就会成为所有矛盾斗争的牺牲品。其后果不言而喻。比如袁崇焕那样的悲剧人物。所以，无论是从底层雇佣者中选拔出来的中流砥柱，还是“空降兵”式的中层干部，他的命运都是同决口漏洞联系在一起的。能不能发现这个决口漏洞、要不要补救这个决口漏洞，将决定这位“中流砥柱”在鱼塘中的地位和任期精选word范本！