财务共享服务模式的研究报告.doc

.第一章 概述在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务， 更少的来自非核心业务活动的干扰， 以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率， 人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”， 比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara EQuinn，Robert CookeAndrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(ACCA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50，欧洲企业则为35-40。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被商业周-TIJ评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980 年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000 年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC 的建立。到目前为止，世界500 强企业中70%都已经建立FSSC。第二章 财务共享服务的基本理论一、共享服务共享服务模式（Shared Services）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成可能。鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括：企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率，创造价值，并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。二、财务共享服务共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCA Report，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等三、财务共享服务的组织模式1、共享服务中间组织共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（AndrewKris，Martin Fahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（Bryan Bergeron，2003）。2、共享服务的企业组织结构通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。3、财务共享服务的组织模式通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。四、财务共享服务中心模式的优劣势1、财务共享服务中心模式的优势与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:（1）运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。（3）企业核心竞争力的提升。由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。2、财务共享服务中心模式的劣势财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面:（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。（2）在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。（3）在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。五、实施财务共享的必要性1、成本的降低共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式，节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出。2、服务质量与效率的提高借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理，从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化，这也将大大提高财务工作的效率性。3、加速企业标准化进程财务共享实现之前，不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理，将财务业务更加标准化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增加标准的规范性，实现了真正意义上的集中管理。4、信息融会贯通，并高度集中通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中，为数据分析者提供了相当大的处理空间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑依据。六、构建财务共享中心的目的和意义构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。1、集中服务，降低成本在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。2、服务专业化和标准化财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。3、提高效率，聚焦战略共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速，企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。第三章 财务共享实施中的误区及实施要点一、财务共享实施中的误区虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在具体实施中，还存在个别的误区。1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标，是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享，更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐，提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司，一直想采取控制性措施，但至今也没有控制成功的业务环节或模块，大约有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因，一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同时也避免此方面的舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久的公司治理目的。但是，财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动，而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下，强推财务共享。3、财务共享只会降低成本，不会增加成本实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本，这一点有权威研究机构的数据，也有具体公司的切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，相关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本的，而且，为变革付出的一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里，财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件，远程传递纸质单据的费用，还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前，财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提升到集团层面，基层如需获取常规报表之外的会计信息，如无专门的解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。二、财务共享服务的实施要点正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区，所以，有几点要点应在实施过程中得到重视（一）项目启动及前期准备1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括：实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求；已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。2、设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT 部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此，在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施过程中，各岗位会摒弃现有的操作方法，改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT 系统选型、IT 开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。（1）模式分析。一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT 系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。（2）业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。（二）系统上线准备1.系统选型。对软件本身的考察，要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。2. 组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计，其中，解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。（三）系统运行1. 模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。2. 总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务，而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。3. 项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是半年），应对项目进行评估，以便不断改进不足，实现项目的最大收益。项目是否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和标准化；三是财务数据的集中化和标准化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响，持续地进行业务改进，实现项目的增值。4. 项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶段，因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。第四章 财务共享服务的风险及防范一、财务共享服务的风险控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程，其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿（Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998）等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户（内部业务部门）的满意度。服务层次协议的内容（Bryan Bgeron，2003）一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等，根据企业的具体情况来确定。2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中，有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括：高层管理的全力支持；各级管理层的认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等（Andrew Kris，Martin Fahd，2003）。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量，它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够进行有效管理则是一种增值活动：改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等（泰勒小柯克斯，2002）。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。二、实施财务服务共享的风险防范针对上述各种风险，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。(二)借助强大的信息技术完善财务共享服务平台近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心，具备较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：1与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的商联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手I：处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。2界面的町操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶的友好性，包括操作的简争、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。3业务规则的系统同化度。为避免人为操作町能带来的错误风险，对表尊填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提升流程运作效率、质蔚，实现良好的风险控制。此外，企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。(三)规范财务流程管理，保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务，主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位，要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程中的主要簿弱环节，进行流程优化、循环重复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。(四)完善绩效管理强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。此外，在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。第五章 案例分析财务共享服务在电信企业的应用一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析1、有效提升财务人力资源的使用效率，为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足，出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享，通过发挥共享服务的规模化效益，可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入，以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，基础性会计核算人员减少达45。节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面：显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业，与业务系统高度集成的IT支撑系统，实时结算的银企系统，统一、规范化的服务界面，极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面)，从而不但显著改善对前端服务的响应速度，而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响，国内电信企业分支机构较为分散，传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运营管理的需要，急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享，可有效提升对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量，为企业集中化运营提供基础保障。目前，国内各电信企业都以财务共享为契机，强化业务集中运营管控力度，如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理，在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时，实现对市场前端的快速反应和高质量服务。4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面：有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前，受标准化建设程度等因素影响，企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差，从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享，通过统一、集中的会计信息处理，标准化信息处理口径及时点，保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性，极大地提升信息的决策支撑价值。同时，通过建立统一的信息发布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息，较大的提升企业基础信息服务水平。强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式，为企业决策提供财务支撑，从而极大的提升财务的决策支撑能力。5、强化企业风险的集中控制能力。通过强化业务/财务系统集成度，高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证；同时通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障，强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算，从而有效控制企业资源的使用风险；实施财务共享，将基础会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一处理，可以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来，从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。二、电信企业实施财务共享的基本架构分析考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素，目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例，分析实施财务共享的基本架构。1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义，笔者认为，实施共享后，电信企业各级财务组织的职能应做如下调整：(1)财务共享服务中心：遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则，应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2)省公司总部财务：主要负责公司整体层面财务管理工作，包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等，并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务：主要从事属地化的业务支撑工作，包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析，实施财务共享服务后，基础性会计业务将划归共享中心统一运营，要实现共享运营的高效率和服务的高质量，结合企业实际，合理搭建共享运营架构就显得十分关键，结合国际共享运营最佳实践，笔者认为，共享运营架构的搭建应遵从以下原则：(1)适应企业运营架构，确保与企业运营的高度协同；(2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标；(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则；(4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则，笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构，具体如下图所示： 根据该框架，财务共享服务包括两大模块，交易处理模块和质量控制模块，两大模块的具体构成如下：（1）交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作，直接服务于企业内外部客户，主要包括会计核算、资金结算、会计报告等。为提升共享运营效率，基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外(如采用小组的形式)，应尽量适用“大会计”的概念，即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务，从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单，提升共享人力资源的使用效率；同时，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，主要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提升运营效率，共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点（一）提升整体财务水平提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务，电信行业业务类型繁多且较为复杂，特别是有很多的套餐、资费政策，准确地对各项业务进行会计核算，正确反映各项业务的经营情况至关重要，因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价，以及对公司经营方向的引导。实行共享服务中心前，不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后，SSC 针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策，统一会计处理，并且通过核算地的集中，对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性，一经确定即可及时在SSC 内部统一执行，避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异，造成人为判断的随意性，导致会计信息不准确，甚至误导经营方向。实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。提高财务工作效率。实施财务共享服务以前，由于电信市场竞争激烈，新业务不断涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后，首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。其次，通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次，由于财务基础性的工作由SSC 集中处理，各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后，通过财务共享服务，企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时，财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务，而不需要再另外配备机构、人员，达到在不增加人员的基础上适应公司发展，提高了效率和效益，增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因，电信企