问题分析与解决的方法.ppt

1 問題分析与解決 2 內容 問題的成長与發生傳統的問題解決方式問題的分析与解決的程序 8D方式 3 什麼是 問題 問題 是什麼 我們可以為問題下一個簡單的定義 就是當現狀與標準 或預期的狀態有了差距時 我們就說我們遇到了問題 問題的成長与發生 4 問題的分類而如果我們 問題 依照它發生的時間性來分類 則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類 5 問題的結構 如果以問題結構本身分析 則所有的 問題 又可以分解為 現象 問題 遠因 及 近因 等幾個層次 其結構就如冰山一般 問題結構有如冰山 6 傳統的問題解決方式 7 傳統上人們都傾向靠自己的地位 權威 知識及經驗來判斷問題 解決眼前問題 至於事實真相 根本原因也就無法徹底去追究解決 更何況一個企業組織龐雜 人員雜混 對於各種問題的認知與判斷如果各依自己的主觀意見去處理 則企業不但無法解決問題 更無法順利經營 因此如果企業只是利用傳統的手法及觀念去解決問題 勢必不足以應付變化萬端的企業環境 這就有賴於全面性的問題解決模式 8 問題解決程序簡表 當我們觀察到 或發現 時 現象 問題 原因 對策 例如 人員出勤率93 確認並定義問題WHAT WHEN WHERE WHOHOW HOWMUCH 人員出勤率的目標為95 低了2個百分比 而此差異幅度根據以往資料判斷 差異過大為異常狀況 分析原因 請假人數太多 這現象是否正常 跟標準或目標比較差異分析原因WHY 偏離程度 其差異是否不該存在 設定改善目標並形成解決方案 為什麼會發生異常 如何改善異常 如何控制發生異常的原因 處置 問題發生立即採取的措施 治標 解決問題的手段 治本 避免問題再發生的方法 公佈人員出勤狀況 強化請假管制 加強員工向心力 衡量 追蹤及控制改善成效 9 問題思考具有五種能力 敏銳力 對問題或環境的敏感度 有些人敏感度高 任何事物若有疏失或不尋常的地方 很快的會感覺出來 流暢力 這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子 來解決問題 系統力 就是能夠從多角度 多方位思考同一個問題 獨創力 能夠想到別人所想不到的新觀念能力 也就是見解與其他人不同 精進力 在新觀念上不斷地使之構想更完整 講求 精益求精 的精神 10 5階段問題解決流程 11 12 D1主題選定D2定義問題及執行及驗證暫時防堵措施D3現況分析D4定義及驗證真因 D5列出選定及驗證永久對策D6執行永久對策及效果確認D7預防再發生及標準化D8未來方向 問題分析與解決的程序 13 D6執行永久對策及效果確認 全面性問題分析與解決 問題分析D1主題選定D2描述問題及執行及驗證暫時防堵措施D3現況掌握D4定義及驗證真因 D5列出選定及驗證永久對策決策分析對策擬定 評估 D7再發防止與標準化D8未來方向潛在問題分析 P D C A 14 第一階段D1主題選定 問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種單一狀況如問題發生的狀況十分單純 就可以直接進入問題確認的步驟而去尋找原因及對策 複雜狀況由於大部分的問題均極為複雜 單憑個人的力量很難發現 評估 證實並解釋所有的資料 因此必須運用團隊的力量 將所有資料加以整合運用 來找尋真正的原因 問題的發掘 15 協助問題發掘的方法問題發掘的基礎是因果思考模式 而問題發掘的邏輯是保留可以支持事實的推論 而捨去不能支持的推論 這種方式是使參與的成員以有系統和客觀的方法 來運用他們所有的經驗及判斷能力 發掘問題的方法 一般包括 腦力激盪法 名目團體法 面談法 16 腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法 它重視的是構想的產生及多樣化 因此必需避免貿然的批評 使得各種富有創意的構想都能在自由 開放 相互溝通交流的情形下產生 腦力激盪法 17 名目團體法 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上 然後收回紙條 從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法 名目團體法與腦力激盪法不同之處 乃在於名目團體法是比較以在非公開進行 可以較快的找到問題 而由於可以蒐集到多數的問題 也比較容易得到問題的重心 18 面談法 從對主題最了解之個人或團體收集資料的一種方法 使用本方法的原則在先將題目或問題放大來談 不然若題目太小 受限太多 會使得好的意見發展不出來 19 最後要注意的是 利用上面各手法所收集來的意見 必須經過整理後才能使用 通常又可以用特性要因圖 系統圖及KJ法來歸納 20 K J法 是由文化人類學者川喜田二郎 原東京工業大學教授 創始的創意思考方法 K J是創使者名字英文字的縮寫 如何使用KJ法 1 決定主題 2 利用類似腦力激盪等手法 針對主題來進行語言資料的收集 3 重新確認 修正語言資料 4 語言資料卡片化 5 卡片的彙集及分群 21 何謂KJ法 所謂KJ法 就是針對不很清楚的問題 從渾沌狀態中將所收集到的語言資料 根據資料之間的類似性 親和性來分析 而將問題明確化 KJ法的適用時機及範圍討論未來問題 討論未曾經驗之問題 針對以往不太注意的問題 從新的角度來重新評估 22 何謂特性要因圖一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形 這個圖形稱為特性要因圖 問題的特性是由許多要因造成的 要因 要因 要因 要因 要因 要因 問題特性 特性要因圖 23 將這些要因分群成為大 中 小要因 可繪製成特性要因圖 因其像魚骨故又稱魚骨圖 要因以4M1E 人 Men 機器 Machine 材料 Material 方法 Method 和環境 Environment 等分類 24 特性要因圖的使用 尋找對策 特性要因圖也可用來做對策整理用 這時魚頭的方向會剛好相反過來 又稱為反轉 大要因 大要因 大要因 大要因 中要因 中要因 中要因 中要因 小要因 如何做 25 何謂系統圖法 系統圖法是為了達成目標或解決問題 以 目的一手段 的方式做有系統的展開 以尋找出最適當的手段方法 系統圖法 26 系統圖法 27 問題評估將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之效益性 可行性 困難性 成本 急迫性等項目 進行評價以決定問題的重要度 28 問題評估表 29 第二階段D2問題定義 定義問題 30 定義問題 這個階段的重點是找出 1 問題何時發生 2 問題是什麼 3 如依金錢 損失之訂單或時間等換算 問題所造成之成本損失為何 31 在解決問題的過程中 明確的陳述問題可以指引解決問題的過程進入正確的方向 一旦進入錯的方向 則以下的步驟也將徒勞無功 不明確的問題陳述往往會使解決方法反而變成了問題 例如 缺乏檔案管理員 與 檔案已積壓8週了 是不相同的 有時候 會利用對問題的陳述來表達所希望達成的結果 或是相反之意見 因為希望結果之陳述與真正問題的陳述 往往容易混淆不清 收集每一種狀況的資料能幫助指出問題所在 及擬出一個明確的問題陳述 在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述 32 問題定義的重點 儘量使用4W2H法 4W為What When Where Who 2H為how及howmuch 以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題 最好以問題在什麼狀況下發生為導向 所謂的4W2H指的是 使用4W為what when where who 2H為how及howmuch並且明確簡潔 客觀的陳述問題 以問題在什麼狀況下發生為導向 問題定義 是將問題的特性用 4W2H 格式表示出來 What 什麼事情 When 何時發生 Who 與何對象有關 Where 在何處發生 How 如何發生的 Howmuch many 發生的次數或數量 33 問題檢討 為什麼是問題 現象發生後 首先討論 現在發生什麼事情 what 以評估及澄清現況 而且要追問為什麼這是一個問題 是否真正會影響到效率或是品質 解決以後是否會再度發生 34 原因分析 若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者 可跳過此步驟直接進入決策分析之程序 但若是問題複雜則可以採取下列方式分析原因 藉著分析問題在什麼狀況下不會發生以得到原因 而對策即為原因之相對 1 對於經營上發生之問題或數據性之問題 可採用特性要因圖 查檢表 柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因 2 對於偶然發生或非數據性之問題可採用特性要因圖 達飛法或系統圖 以詢問三個或五個為什麼的方式 以找到原因 在做問題原因分析時 常會用到層別法 特性要因圖 柏拉圖 系統圖等手法 第三階段D3問題的分析 現況分析 35 比較分析法消去法 找出群體之相同點與相異點 並因此確定努力之方向原因發掘腦力激盪法 BrainStorming 原因確認 三現主義 到現場 看現物 瞭解現況找事實 數據確認原因 36 在這個階段 主要是要用三現或關連圖方式將所列舉出的各問題之間的因果關係再予確認 並判斷出治標與治本的問題 也就是處理的優先順序 確定治標與治本的問題之後 必須進行 原因界定 之確認 確定所找出的問題 是否在自己能力範圍之內可以解決 如果本身能力不能解決 就必須回到 問題發掘 的階段重新開始 如果在自己能力範圍內 也必須確定所確認的問題可以解決到什麼程度 或階段 第四階段D4原因確認 37 層別法 找出群體之相同點與相異點 並因此確定努力之方向 38 柏拉圖 柏拉圖又叫重點分析圖 係義大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國80 的收入歸於20 之人口所有 乃提出柏拉圖法則 美國Juran博士將之用於品管上 以解釋若干重要問題佔少數 39 決定統計項目 設計統計表 決定期間 收集數據 統計各數據 各項目按數據大小順序排列 求各項目之百分比 繪入縱軸及橫軸 給上柱形圖 記入折線 重點分析圖的做法 40 系統圖法 為了達成所決定的目的與目標 依 目的 手段 系列做有系統的展開 以尋求最適當手段及策略的方法 將達成目的的手法 方法 做有系統地展開 方法展開型系統圖 如品質表般 將要求品質展開成構成要素之 構成要素展開型系統圖 41 第五階段D5列出選定及驗證永久對策 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案 系統圖分析出了幾個可能的原因 再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考 找出各種可能的對策來 而注意對策最好不要如例子使用 加強 嚴格 落實 等字眼 最好有具體對策 42 對策評估針對每個對策的效益性 成本 困難性及掌握性等因素進行分析評分 採用的方法如下 1 多數表決法 可以快速達成決定 但要避免一次表決就作成結論 2 達飛法 為一縮小許多可能項目至較少項目的方法 這種方法能取得共識 3 決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設計決策矩陣時 可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較 並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇 43 原因分析與對策評估表 範例 存款不如預期 44 對策行動計劃 45 針對決策實施追蹤 對於訂定的決策 必須追蹤其執行進度 可使用的方法包括 甘特法列出行動計劃表以5W2H定義問題並使用whodowhatbywhen的原則進行追蹤 網路圖列出作業表並將決策完畢的執行計劃一一列出 並列出何者為先行作業 何者為後續作業 用網路圖可以按部就班的完成預訂的計劃而無任何遺漏 46 執行確認 本階段工作重點主要有 1 執行計畫及衡量計畫進度 並使用統計工具來收集資料 2 察訪顧客和供應者以收集意見 3 就 改善前 和 改善後 的結果進行檢討 4 評估結果 第六階段D6執行永久對策及效果確認 47 第七階段D7預防再發生及標準化 標準化 產品標準化 事務流程標準化 作業程序 模式化 QCSTORY 系統圖防呆化 電腦化光電化 48 再發防止 再發防止 主要是能夠讓我們看到未來可能會發生什麼情況 然後再回到現在來思考 在最能夠發生效果的時候 立刻採取行動 潛在問題分析 是這個階段常使用的方法 但使用 潛在問題分析 需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性 因此必須付出極大的決心才能做到 在 再發防止 時首先要建立一個共識 即是必須以一種積極的態度開始 而且 再發防止 的價值評估 可能會在很久以後才能看出投資所獲得的報酬 49 潛在問題分析 是一種自發性的行動 邏輯上有四個連續步驟 1 尋找出某項計劃 方案或作業上的弱點 2 在弱點中找出可能不利的影響 甚至必須立即採取行動的特定潛在問題 3 找出原因及可能防止的方法 4 若預防行動失敗或無效時 如何緊急應變 所採取的預防行動或緊急應變 必須針對下列各項來決定 a 實施的對象 b 經濟觀點 成本及回收 c 實施可行性 d 常識 50 再發防止 在本程序上與 原因分析 及 決策分析 不同 原因分析 及 決策分析 是一個步驟接一個步驟 以有秩序且完整的方式產生一個合乎邏輯的結論 潛在問題分析 則經由四個邏輯上的連續步驟 找出些潛在的問題及原因 而其中可能有些根本無法預防 在此時就必須直接訂出應變計劃 使影響減至最低 問題再發防止 可使用的方法 過程決策計劃圖法 PDPC 將過去解決問題的過程從開始一直到完全解決中所有的經驗 解決方式均以YES NO之流程圖記錄下來以防止問題之再發生 51 THEEND Thankyou