银行中高层管理者执行力提升训练.ppt

1 主讲 钟锐2014年2月22 23日 银行中高层管理者执行力提升训练 2 钟锐先生简介 实战派职业能力提升专家 长期专注于咨询培训领域 经管类畅销书作家 杠杆营销 创始人 12年管理咨询培训经验7年外资及名企工作经历已帮助数百家企业提升绩效可信赖的咨询型培训专家 经理人管理技能提升团队执行力提升训练职业化训练 团队建设高效沟通 情绪与压力管理职业生涯规划 时间管理 畅销书 培训游戏金典 畅销书 麻雀变凤凰 南方企业家 成都商报 等数十家媒体做过专访或报道 致力于帮助企业在6个月或更短时间内实现业绩倍增长于将客户心理学融入营销实战 快速提高成交率 3 学习中的角色与收获 4 4 你看到了什么 5 课程大纲 第一单元执行的基因 商业人格第二单元执行的核心 结果导向 打造执行人才第三单元执行力系统 结果 责任 检查 激励第四单元用高效工作法 提升团队执行力第五单元提高团队沟通协作效率 提升团队执行力 6 执行的基因 商业人格 第一单元 什么是执行 执行力 团队执行力 执行 就是把目标变结果的行动 执行力 就是把目标变结果的行动能力 团队执行力 就是实现公司战略目标的组织能力 很多管理者有这样的困惑 很多管理者都有这样的困惑 1 自己在时下属表现积极 自己不在时下属表现为另一个样 2 制定的目标 计划 或分配的任务推进不下去 3 下属每天似乎都很忙 但工作的效率和效果却不高 4 出了问题 相关的部门或负责人总是在推卸责任 5 到了约定的期限 下属拿不出成果 却总是一大堆理由 6 下属经常会抱怨 指出问题 却鲜有主动积极解决问题的人 7 遇到难题 下属总是向上级请教 自己不承担责任 8 遇事先讲面子 不讲原则 不坚持制度 而看别人的脸色行事 9 研讨 每位管理者写出目前工作中执行方面经常出现的问题 3条以上 然后在组长的带领下讨论出 最常出现的执行难题 5条以上 最好提供具体的案例 时间10分钟 造成执行难的原因 为什么执行难 依赖人格是根源例 一位员工提前下班 被主管看见后批评 却不服气春节放假 初七上班 却总有人迟到未归含糊文化 不量化是因为不敢承担责任例 某饮料厂在南方建分厂 迟迟不能竣工 完工时间 大约在冬季 含糊语言 估计 也许 大概 差不多 应该是 好像是 可能上级交代任务含糊 你懂我的意思了吗 不懂 好好悟一下 面子文化 客户的面子才是大面子例 食品厂规定戴口罩 在某次抽检中 检查员发现自己师傅违规 碍于面子没处罚 结果在市里抽检中 因违规 被罚2万元 执行的基因 商业人格 职场中的三种人1 打工者 执行力最差 2 职业人3 职业经理人执行的基因 商业人格 职业人 12 执行的核心结果导向 打造执行人才 第二单元 执行的导向 结果导向 什么是结果呢 1 订单与回款 就是销售人员要的结果 2 产品出厂合格率100 就是质检员要的结果 3 产品按质按时交付 就是生产工人要的结果 4 开发出客户需要的产品 就是技术人员要的结果 5 按时提交准确及时的财务报表 控制预算 就是财务要的结果 6 无安全事故 就是安全员要的结果 7 聚焦公司战略 实现部门业绩目标 就是部门经理要的结果 8 完成董事会确定的目标 就是总裁要的结果 企业靠结果生存 每个小结果的累积 最后成就了公司的大结果 执行的黑洞 发传真是任务 收到清晰完整的传真是结果挖坑是任务 挖井是结果投篮是任务 投中是结果 结果是三有 任务是三事 结果是三有 有时间 有价值 有考核1 有时间 就是要有结果完成的最后期限 什么时间完成要清楚2 有价值 就是结果一定是客户想要的 客户认可的结果才是有价值的结果 3 有考核 就是结果可以看得见 摸得着 你说完成结果了 要拿出来让大家看到 人们不相信你说了什么 而是相信你做了什么 做出了什么结果 任务是三事 完成差事 例行公事 应付了事1 完成差事 领导要办的都办了 2 例行公事 该走的程序都走了 3 应付了事 差不多就行了 对程序负责 对形式负责 对苦劳负责 就是不对结果负责 就是做任务 16 一段秘书的做法 发通知二段秘书的做法 抓落实三段秘书的做法 重检查四段秘书的做法 勤准备五段秘书的做法 提前量六段秘书的做法 做记录七段秘书的做法 发纪录八段秘书的做法 查执行九段秘书的做法 做流程 如何做出超越期望的结果 做结果的两种思维训练法 结果外包法我们应该强调 在公司 无论是谁 只要领导指派了 只要自己答应了 承包关系就确立了 用外包的思维做结果 做不出客户满意的结果 就没有理由和资格要钱 团队的每个成员 都要像商人一样 像承包项目一样 去努力地追求结果 直到完成 我们的执行力与组织效率将大大上升 底线法做结果 上有完美的结果 中有合格的结果 下游底线的结果 底线结果算然不好看 但是太重要了 因为底线结果 是一切结果的大前提 没有底线结果 其他一切结果都不成立 都没有存在的意义了 思维训练 公司组织春游植树 负责人忘了带树苗 应聘面试者 忘了先看相关证件 请客吃饭 忘了带钱包 出差上飞机 忘了带身份证 拜访新客户 忘了带名片 做结果的几种好方法 承诺法 坚决不当三拍之人 拍脑门 拍胸脯 拍屁股 什么是承诺法 就是放你发出一个指令或要求的时候 要求对方重复一遍 承诺一下 以此来强化对方的责任意识 增加对方执行的成功几率 案例 销售经理让每个人定计划 明确奖惩措施分解法如果上级下达了一个任务 可是我们认为完成有困难 一是结果太大 二是时间太长 三是牵扯的人太多 四是不确定因素太多 这时候就可以用分解法 案例 上级要求你的部门在半年内将成本降低30 重点法每个人每天都要做很多结果 这就需要找重点 按照重要和紧急将事情进行分类 遵守20 80法则 19 持续提升做结果的能力 专业 专业是知识 外行看热闹 内行看门道案例 月收入3000和月收入8000的出租车司机专业是技能 公司业务是技能 公司管理是更高的技能案例 药店中隐藏的销售高手 看她如何卖产品 管理者的价值体现在他人身上专业是态度 精益求精是专业精神的核心 持续修炼做结果的心态 敬业 责任 专业 敬业精神 感恩 道德 激情 积极 忠诚 21 执行力系统结果 责任 检查 激励 第三单元 22 执行管控四步骤 第一步 布置工作要遵循结果导向第二步 责任要具体落实到人第三步 定期或不定期地检查评估第四步 随时奖罚或激励 3 23 第一步 布置工作以结果为导向 如何做到结果导向要做到结果导向 第一步就是在每天每次的工作安排中 让下属明白这件事的结果是什么 并且大胆直接要求下属给结果 让下属明白 在公司里 我们要的不是做事 而是做事后的结果 上级和下级经常都会郁闷1 上级郁闷 因为下级不能给他想要的产品或服务 即结果 2 下级郁闷 不知道上级想要什么 以为自己尽力就可以了 案例1 为什么下属总达不到满意 2 20万增值税的损失 谁的责任 3 为公司购买火车卧铺票 没票了 怎么办 24 执行中要警惕的 态度不等于结果 没有结果 拼命 苦劳 加班都白费案例研讨 公司要参加某国际展览会 需要印制新宣传手册 项目负责人却突发疾病住院 在时间紧迫的情况下 王大拿主动请战 连续加班三天 终于赶制完成 拿到一千册成品后 你突然发现 王大拿犯了一个错误 把宣传册封面上的公司名字打错了一个字 只能重印封面 重印封面要多花3000元钱 按公司相关规定 对王大拿造成的损失 要罚个人1000元钱 如果你是上级 是否处罚 25 第二步 责任要具体落实到人 结果导向 让员工明确了做正确的事 但懂得了做正确的事 却不一定就能把事情做好 把事情做好 取决于员工对这件事情的负责任程度 那么如何才能做到责任到人呢 责任经常被稀释 人越多 责任越少例1 某科技公司网站上的咨询电话错了 领导说了 却没人改例2 某老人在街头被摔倒 多人围观 却无人上前营救例3 一名歹徒仅用水果刀就打劫了全车乘客 重要事情 大家做大家做 人人做 大家做 别人做别人做 我不做 领导逻辑 员工逻辑 责任稀释定律 如何防止责任被稀释 解决方法就是要把责任明确到某一个人的身上 并且告诉他 这事很重要 要是误了事 唯你是问 28 下面考考你 请判断以下做法是否触犯了 责任稀释定律 如果触犯 会有什么后果 应该如何修正 1 销售经理在月初的业绩动员会上强调说 上个月我们部门的业绩不好 这个月我们部门要加油 努力突破100万元 2 企划部经理说 小王 小李 你们俩把这个方案写一下 下个星期一交给我 责任是一只猴子 如果你不懂如何回答下属的请示 一转眼之间 猴子就会跳到你的身上 然后 你就不再有上下班时间 不再有周末 不再有假日 猴子 的定义 下一个问题 或下一个步骤 下一个行动 下一个措施 责任是一只猴子 不小心就背上了 两个案例 抛猴子 案例1 一个下属过来问 说碰到一个问题 是关于某某产品的 原来谈好80万 但今天客户打电话过来说 80万太贵 只能50万 然后问 领导你看这事怎么处理 你要怎么回答 案例2 经理在大厅里遇到了他的下属小王 以下是他们的对话 小王 经理 早上好 经理 早上好 销售部门要的人招到了吗 小王 啊 还没有 正在写招聘需求 对了 经理 你是我们公司最厉害的人力资源专家 能帮我提点建议 看看怎么写比较好 经理 我考虑考虑 一会再告诉你 小王 谢谢经理 再见 事先明确 责任在你 小心提问 原则指导 角色界定 慎用 我们 善用成就感 让员工愿意主动背猴子 猴子管理的四大法宝 在没有检查的情况下不要相信任何承诺 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误 就是把希望和检查混为一谈 太多的执行官并不知道 人们只会做你检查的事情 不会去做你希望的事情 IBM前CEO郭士纳 第三步 定期或不定期检查评估 检查就等于说 我不相信你 先小人 后君子 大家都是君子 检查的逻辑 先小人 后君子 34 检查评估的方法 自检 检查评估的基石 是最好的检查要自检 就要不定期他检 1 公开系统 2 公正系统 3 实效改进系统 事实数据报表系统 KPI 根本原因 对事不对人质询系统以事实为依据 以结果为导向 对事不对人 改进 每天进步一小步质询会报告 改进措施承诺 日结果反馈汇报 三大系统打造检查平台 1 结果 2 奖惩 3 改进措施 4 新承诺围绕结果进行质询 是执行管控中最为关键的一个部分 质询体系从高层中做起 高层统一写周计划 每周进行结果完成情况质询 高层质询要传递压力 围绕贯彻公司的经营要点进行质询 公正系统 质询会 哦 不让讲理由 行为 遭受挫折 行为强化产生新的需求 行为抑制 甚至消亡 驱动力 内在需求 外在诱因 即时激励 得到鼓励 对的行为 错的行为 第四步 随时奖罚或激励 海豚如何赢得喝彩 即时 在员工有良好的表现时 就应该尽速给予奖励 等待的时间越长 奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患 在企业管理 等待能够产生仇恨 所以我们讲 要及时地对好的行为给出评价 给出激励 明确 应该明确指出 员工哪些工作做得很好 好在哪里 让他们知道 公司希望他们能重复良好的表现 必须事先让所有员工清楚知道 将提供的奖励是什么 评估的标准是什么 奖罚或激励为什么要即时 一 传达战略意图 你想要什么 你就奖励什么 你马上想要什么 你就立刻奖励什么 二 摆明是非态度 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为 重要的要让员工看到公司在鼓励什么 反对什么 要建立黑白分明的是非界限 三 找关键行为 形成集体记忆 企业的执行力最终体现在员工的行为上 一方面要树立榜样 通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司 一方面要放大痛苦 让整个公司对某种 恶行 感到耻辱 让大家形成集体记忆 即时激励对企业的三大好处 韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签 有给直接负责人的 也有给小时工的 每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔 不一会儿 就有便签通过传真直接传给雇员 两天后 便有原件邮寄到他手中 写这些便签的目的就在于鼓励 激发和要求行动 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献 这种贡献看得见 摸得着 还能数得清 杰克 韦尔奇 韦尔奇的第一推动 写便签 通过高层第一推动 传达战略意图 1985年 一位用户来信反映 近期工厂生产的冰箱有质量问题 张瑞敏突击检查了仓库 发现有76台冰箱不合格 当时有两种意见 一是作为福利处理给本厂有贡献的员工 二是作为公关武器 处理给经常来检查的工商 税务 电力或自来水公司的人 让他们能够少难为他们一点 通过表达是非态度 明确好坏标准 背景 张瑞敏当时要求所有的人都来参观 然后要求谁做的这个冰箱 谁自己把它砸掉 许多老工人都伤心的流下了眼泪 因为那个时候 工厂都开不出工资 目的 如果便宜处理给你们 就等于告诉大家 可以生产这种带缺陷的冰箱 今天是76台 明天是760台 后天是7600台 砸冰箱就是要告诉海尔人 我们提倡什么 反对什么 结果 对 制造不合格冰箱 这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉 通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守 最终造就了海尔今天的成功 张瑞敏砸冰箱 真的吗 查一下通话记录 高层周质询 一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过 总经理当场和他确认是否确实打过 具体几点打的 谁接的电话 然后让办公室主任会后到电信局查通话记录 结果 发现那位经理撒谎 罚款1000元 通报批评 通过放大关键行为 形成集体记忆 客户价值 创造 损害 公司业绩 改善 降低 企业文化 弘扬 损害 你的公司应该鼓励什么 反对什么 49 用高效工作法提升团队执行力 第四单元 50 工作中常犯的错误 51 需求是企业工作的出发点 为什么要重视需求需求是企业工作的出发点 几乎所有的企业工作活动 都是以满足某项需求为起止点 无法满足需求 就意味着这项工作无法创造价值 需求多种多样 如何分类1 从需求的出发者来划分 分为企业的组织需求和管理者的个人需求2 从需求的呈现状态来划分 分为显性需求和隐性需求案例分析1 钟锐买笔记本电脑的经历2 某公司准备上市 销售经理制定了年度大规模促销计划 到年底 公司整体业绩上升150 本想接受表彰 却受到了老总的批评 3 某讲师想出书 但几家出版社都拒绝出版 负责此事的人找到了钟锐 52 挖掘需求的五件法宝 找出期望 背景分析 读懂资料 主动换位 确认需求 53 法宝之一 找出期望 期望是什么期望是指人们对每样东西提前勾画出的一种标准 达到了这个标准 就达到了期望值 领导或客户在提出具体需求的时候 他心中已经有了一个期望 有了一个理想结果的轮廓 挖掘需求 就是把这张理想中的蓝图复制下来 期望分为两类客户或领导的期望分为两类 个人期望和组织期望 案例点评1 详细内容见下页PPT2 我们来看一段销售经理和客户采购负责人的对话 通过讨论的形式 分析一下采购科长的组织期望和个人期望 出力没讨到 好 近期公司连续接到员工匿名举报 说内部有员工串通供应商从采购中拿回扣 公司领导非常重视 责成审计监察部欧阳部长尽快调查情况 如情况属实 要严惩不贷 欧阳部长立刻带着下属投入了工作 他通过明察暗访 几经周折 弄清了事情的来龙去脉 后勤部需要采购一批办公用品 负责此事的宫子龙 采用围标的方式 事先串通3家供应商 确定好报价 然后提交给采购部门去做投标 结果采购主任只履行了正常的招标程序 最终确定的供应商平均供货价格比市场价高出35 左右 宫子龙得到了一笔不小的好处费 查明真相后 欧阳部长按照公司的相关制度 追回相关费用之后 将宫子龙开除 并通报全公司 希望所有员工引以为戒 顺利除掉蛀虫后 欧阳部长就等着领导表扬嘉奖 结果在公司管理例会上 却受到了总裁的批评 讨论 你认为总裁为什么批评欧阳部长 总裁说 此事的处理 虽然完成了员工举报部分的处理 追缴了回扣 处理了当事人 但只完成了10 此事说明我们再采购审批环节上有管理漏洞 审计监察部应该会同采购部门 法务部门一起 从事件中汲取教训 举起反三 修订公司的采购制度和流程 从制度上确保此类事情不再发生 55 法宝之二 背景分析 为什么要做好背景分析领导或客户提出某项需求 肯定有一定的原因 这个原因就是背景 他们在提出需求的时候 可能不会把需求背后的原因讲出来 这时候就需要你去深度挖掘需求的背景 做好背景分析 这样才能把握领导或客户的需求 保证方案有的放矢 案例点评1 某民营企业新聘了一位副总 老总在欢迎会上 当众盛赞副总的辉煌经历和MBA学历 老总交给副总的第一件事是重设组织架构 但令副总郁闷的是 自己的方案屡次得不到通过 后来 还是一位高人指点了副总 2 某企业在该县营业收入排名第一 一次座谈会上 县长对这家企业的董事长说 你们能不能在三年之内冲进 十亿 俱乐部 如果可以 这可是咱们县的荣誉 56 法宝之三 读懂资料 为什么要读懂资料很多企业的内部工作都是依靠书面传达的 传达工具包括文件 信函 通知等 领导的很多需求也是通过这些文字来传递的 所以管理者要读懂这些资料 挖掘字里行间的关键需求 案例点评县政府有关部门下发书面通知到某化工企业 说明下月来企业做环保检查 要求企业对环保设施 环保执行情况进行自查 保证检查的效果 环保部长快速浏览完通知 就随手放进了抽屉 随后安排下属 准备接待工作 并亲自去买了礼品 57 法宝之四 主动换位 要主动换位思考在工作中 很多人习惯从自己的角度出发 思考问题 处理问题 但在挖掘需求的工作中 如果不能够主动换位思考 不从对方的角度思考问题 就很难获得好的结果 案例点评1 领导需要的不是一堵墙2 空运反比陆运慢 焦急的经销商 投诉了销售经理3 本应即征即退的20万税款 却损失了 谁担责 58 法宝之五 确认需求 确认需求是挖掘需求过程中的关键动作1 凡是能做到主动与对方确认需求的 一般都是高手 2 在挖掘需求时 一定要学会去确认 认真倾听 记录重点 条理清晰地复述 向对方确认 如果有疏漏或理解错误 立即请对方纠正和补充 案例点评总经理向行政经理布置一具体项工作 要求他在下周五订一个五星级酒店的包间 安排好车辆 宴请一位刚下飞机的外地客户 并安排在酒店下榻 总经理讲完后 行政经理对总经理说 您是不是要求了这5点 1 选择一个合适的五星级酒店2 下星期五晚上在这个酒店定一个包房 并点好菜3 在这个酒店给客户定一个套间 公司付费4 安排车辆和人员周五到机场接客户5 只有您本人参加宴请 59 警惕 挖掘需求时的认识误区 误区一 建议就是需求案例 公司要在夏季召开客户大会 关于在什么地方召开 总经理对负责人说了一句 一定要找一个凉爽 有吸引力的地方 比如呼伦贝尔草原 误区二 你看着办吧 就是没需求下属请示工作 领导因为忙 经常说一句 你看着办吧 简单的五个字 看起来好像领导给了你授权 让你定计划 定方案 如果这件事不是鸡毛蒜皮的小事 请记住 领导没说需求 不代表没有需求 60 管理者高效工作五步法 61 管理者常接到以下类似工作任务 当管理者接到以下类似的工作任务 特别是针对那些在限期内必须完成的紧急任务时 该如何入手 市场竞争日益激烈 公司要求你所负责的研发中心在本年度开发上市数个新产品 以寻求新的市场机会和利润增长点 在最近几次抽检中 某产品质量屡次不达标 公司派你担任攻关小组的项目经理 限期解决产品质量下降的问题 公司计划在上海和广州各成立一家分公司 总经理安排你负责上海分公司的筹建工作 并尽快起草方案报批 为迎战金九银十销售旺季 公司决定对各地销售队伍进行鼓舞士气 提高销售技能的巡回培训 你所在的HR部门全面负责本次培训 62 如何制定工作方案 全面 有效的信息收集与分析是制定工作方案的基础要制定一个有效的工作方案 不能闭门造车 除了挖掘需求外 还必须对内部和外部的信息进行充分的收集 整理和分析 内部信息包括 在公司或部门内能收集到与此项目相关的信息 比如以前是否开展过类似项目 如果有 曾经的方案是什么 有何成功或失败的经验 公司内部哪些人有相关的经验 他们曾经承担过哪些工作角色 等等 外部信息包括 一方面包括宏观信息 如行业发展趋势 市场热点透析 竞争对手分析等 另一方面包括微观信息 如其他公司或竞争对手在遇到此类问题时的工作方案是什么 有何亮点与不足 方案实施效果如何 行业内是否有精通此项工作的专家 能否向他咨询专业的意见 63 制定工作方案的逻辑结构 64 工作方案示例 思维导图 65 管理者高效工作五步法 66 管理者可能都遇到过类似的郁闷 领导布置一项工作 你费劲心思 赶制了一整套解决方案 去跟领导请示 结果领导一句 没感觉 就把你打发了 你在想工作是否还要继续下去 关于项目的下一步具体工作计划 已经发给上级一周了 到目前也没回复 你说领导是同意了 反对 还是根本没时间看 公司10周年庆典的外部会议公司 你已经找了5家 分别跟每家都谈了不止3次 让人家报方案就报了若干次 可领导到现在也不决定选哪家 我们这工作没法干 凡是需要请示领导的事情 领导一律不明确表态 都是嘻哈答应着 就是不给具体指示 你说这活怎么干 以上这些场景 相信不少管理者或多或少都遇到过 直接上级针对你提出的方案 请示 都存在着决策上的拖延 不回复 回避等情况 没有明确的指示 你自然不敢轻易行动 你不免问 怎么上级做个决策就这么难呢 67 请上级决策前的自问预演 68 有助于上级快速 准确做决策的技巧 同样的决策方案 不同的人去找上级决策 决策速度 效率和结论可能大相径庭 不要认为决策是上级单方面的事情 你仍然有很多功课可以做 掌握了技巧 可以帮助上级快速 高效地做出正确的决策 69 管理者高效工作五步法 70 工作中经常发生的意外 想想你的工作中是否常会出现类似的意外情况 你精心准备的一次员工大会 因为会场音响设备突发故障而变成了无声电影 近百名员工与领导在会场内静静的等待抢修设备 明天要召开经销商会议 你突然发现因没有对客户的随行人员进行统计 来宾人数大大超出了酒店的接待能力 作为公司的产品经理 新产品即将上市 但质量部发现产品说明书与包装上的文字内容与产品性能不符 需要重新设计 印制 作为管理者 我们都对工作中可能发生的各种意外深恶痛绝 对一些重要场合可能出现的意外更是提心吊胆 其实 工作绝大多数所谓的意外 都来源于我们思考和行动的不周全 71 用任务分解法实现精细执行 任务分解法 就是把每一个工作目标分解为若干项任务 再把每一项任务分解为若干项具体的工作 继续每一项工作分解为具体的行为活动 直到不能再分解为止 任务分解法 核心意义就在于帮助管理者对实现目标过程中需要开展的每一项 包括工作成果 责任人 完成时间 都做到心中有数 从而有条不紊地跟进 检查各项工作的完成进度和质量 及时发现存在问题 杜绝工作漏项 通过精细执行 达到预期成果 目标 任务 活动 72 73 任务分解后要跟进检查 在任务分解完成后 管理者最重要的工作是根据方案 对每一项活动进行跟进 检查 重点放在以下方面 74 管理者高效工作五步法 75 总结复盘是必须的吗 柳传志 企业要想提高谋定而后动的能力复盘很重要 想想做成一件事有哪些是偶然因素 别以为是自己的本事 尤其是失败后 要血淋淋地剖析自己 不留任何情面地总结自己的不足 这样 你的能力自然会不断提高 总结复盘要达到的目的 总结不能走过场 1 不再犯同样的错误2 为了总结规律和固化流程 优化流程3 为了传承经验和提升能力 个人有记忆 组织没有记忆 76 如何进行工作的总结复盘 1 回顾目标 当初的目标是什么 确定的里程碑事件 2 评估结果 与目标对比 工作亮点 与目标对比 工作不足 3 分析原因 成功因素 主观 客观 失败因素 主观 客观 4 总结规律 总结经验与规律 确定后续行动计划 77 提高团队沟通与协作效率提升团队执行力 第五单元 执行效率与团队成员的沟通协作水平紧密相关 1 上级是否懂得高效任务分配 就决定了下属的执行效率2 下属是否懂得主动汇报与回复 解决问题 就决定了上级的工作效率3 部门之间是否懂得强化合作节点 重点解决协作难题 就决定了部门之间的配合效率 执行效率与沟通协作能力紧密相关 79 团队高效沟通与协作的要素 推动日程 事 强化关系 情 分享见识 推进 高效沟通的基本原则 高效沟通的基本原则 1 高效沟通的先决条件是和谐气氛 2 有效果比有道理更重要 3 沟通的方式不能一成不变 最灵活的人最能影响大局 81 高效沟通的三项核心技能 高效沟通与协作的三项核心技能 1 倾听2 发问3 表达 沟通与协调对象 向下沟通与协作 一 准确传达任务意图例1 张小姐 请你将这份调查报告复印2份 于下班前送到总经理室交给总经理 请留意复印的质量 总经理要带给客户参考 例2 市场部王经理将布置老客户答谢活动会场的任务交给了主管小刘 要求他在星期五完成会场布置 小刘接到任务后 就把三位下属找来 当面告知如何布置会场 并交代他们着手准备 星期五下班前 王经理来到会场 很不满意的对小刘说 向下沟通与协作 1 态度和蔼 用词礼貌 2 让部下明白这件工作的重要性 3 共同探讨 让部下提出疑问 二 如何使部下积极接受任务 三 执行前 要下级复述任务内容 向上沟通与协作 上级委派任务 定计划 执行 目标是否清楚 确定目标 定计划 执行 是 否 向上沟通之请示汇报 1 在工作进行中及时向上级反馈进展情况 2 向上请示 多给选择题 少给问答题 3 在工作完成后 及时总结汇报 复盘 知识管理 跨部门沟通协作的策略 树立 内部顾客 的理念知己知彼 多了解其他部门的运行情况利用两种沟通形式 正式 非正式沟通 举办各种团体活动 增进了解 互通情感 最后一点 工作中别忘了赞美 每一份关系中 都有一个看不见的情感储蓄账户 赞美是打开对方心门的钥匙 是最有效的增进关系建立信赖的方式之一 赞美可以迅速拉近双方的距离 创造和谐 融洽 轻松 易于沟通的的氛围 赞美秘籍1 赞美的具体化赞美秘籍2 从否定到肯定的评价赞美秘籍3 见到 听到别人得意的事 一定要赞美 赞美秘籍4 及时指出别人的变化赞美秘籍5 主动和别人打招呼赞美秘籍6 主动关注他人需求 89 课程回顾 1234567 90 90