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华纺股份有限公司 真做 不走形式 使用知识才是力量 运营部卓越绩效管理培训 运营部教练 卓越绩效管理专题培训 培训内容 第一篇 怎样使用CQI改进工作第二篇 KPI讲解第三篇 5S管理 卓越绩效管理指导思想 借船出海顺水推舟活学即用业绩说话 第一篇 怎样使用CQI改进工作 一 低质量成本二 如何选择CQI项目 一 CQI项目的选择方向 二 CQI项目选择的原则 三 CQI项目选择的注意事项 四 CQI项目持续改进的三个角色 五 CQI项目关注焦点三 CQI项目持续改进流程四 CQI项目改进工具 一 质量的定义 质量是一种态度 质量是一个创新过程 质量是人生价值的一部分 质量是一个旅程 没有终点 符合应用 一 低质量成本 低质量成本 现存在有缺陷的流程成本 完美流程成本 低质量成本 不单是指产品质量成本 而是指的整个流程的工作质量成本 由于流程有缺陷就造成了低质量成本 二 低质量成本的定义 三 低质量成本三个方面 传统的低质量成本包括检验成本 内部失误成本和外部失误成本 还有隐藏的低质量成本 丢失的收入和给客户带来的低质量成本等 1 检验成本 自检QC 为确保达到正确质量标准所产生的检验成本 2 内部失误成本 在交付到外部客户之前所发现存在质量缺陷的成本 3 外部失误成本 被外部客户发现质量缺陷的成本 一 内部失误成本 1 损坏 指产品在生产中造成的不可使用的损失 如产品出现破洞或大面积沾污 无法正常使用 该数据有车间机长收集 报统计人员汇总 2 返修 产品在经过某工序生产后因质量达不到要求而在本工序再次生产 该该数据有车间机长收集 报统计人员汇总 3 维修 产品在产出后因外观不达标所需要针对该不达标项进行的特殊修理 该数据有修布车间主任收集 4 过滤 产品在经过某工序生产后存在质量不统一的情况 需要整理车间进行挑验 该数据有整理车间负责人收集 5 延迟 指产品未能按照计划通过某工序生产导致的交期延误和整个生产计划的混乱 该数据有生产计划和销售计划收集 6 环境的缺陷 指热力公司负责保供的水 电 蒸汽和碱未能按计划保供引起的停产或延误 该数据由热力公司统计和车间生产计划负责收集 二 外部失误成本 1 产品质量 指因产品质量达不到客户要求而带来的索赔 该数据由业务经理与质量检验负责收集 2 准时供应 指因延误交货带来的空运及其他额外支出 该数据由计划和供应链运输负责人负责收集 3 保修 指产品发到客户后因质量不达标引起的客户要求修理带来的成本 该数据由业务经理和质量检验负责收集 4 回收 指产品发到客户后因质量不达标引起的公司主动召回产品带来的各种费用 该数据有业务 质量和供应链所有相关人员收集 三 检验成本 1 工资和福利 指公司为检验人员所支付的薪酬 各种保险支出和福利支出 该数据有人力资源部负责收集 2 耗用材料 指各种检验所消耗的工具 检验材料等 该数据由供应链仓库保管和质量部统计人员负责收集 3 被检验物品的损耗 指被检验的物资因拆包和抽样检验引起的包装料损耗和自身价值的损失 该数据由供应链仓库保管和质量部统计人员负责收集 什么是CQI 英文字母C 持续的英文字母Q 质量英文字母I 改进翻译为中文的意思 持续的质量改进 二 CQI讲解及CQI项目的选择 推进CQI项目目的通过CQI项目将本公司及本部门持续严重性的质量问题解决掉 降低成本 提升效益 一 CQI项目的选择方向 提升质量方面 降低成本方面 提高效率方面 二 CQI项目的选择 二 CQI项目选择的原则 项目本身必须是解决持续严重性的问题 项目本身必须要有真实感 有很高的机会被完成 项目本身必须具有代表性 CQI项目必须是能够被量化和测量的 CQI项目必须具有逻辑结构 选择攻关缺陷必须是单一问题 不能是复合问题 多个缺陷合成即为复合问题 CQI项目目标制定10倍原则 注 当前指标70 30 10 3 100 3 97 能用管理手段改变目标现状的则不作为CQI项目 三 CQI项目选择的注意事项1 要有时间 地点 人物 2 有主题后不要再有其它标题或说法 别把措施写在标题里面 项目名称 3 必须持续一年以上的数据 才能确定是一个项目 项目内容不能用2010年1 2 2 3月份的平均指标来做项目 4 用流程图 把缺陷从流程图中表示 描述出来 5 要用量化数据分别表述出存在的不同问题的比例 从中找出最大的缺陷 问题 用柏拉图表述出来 6 要把财务的预计收益是多少核算出来 降低成本要用钱数体现 不要用百米单耗 7 工艺的表述不要太笼统 要有具体车速 浓度 温度等 所有数据小数点后要保留二位数 要足够持续 要定量 不能约是多少 8 原因分析 一定要用鱼骨图做分析 9 关注持续严重性问题 关注重要的和可测量的结果 一切依据事实与数据来做 10 CQI项目开展的目的是把解决结果定下来 11 在改进工作中有清晰的角色 有效的方法和工具 12 CQI项目小组 没有关系的人不要进入项目小组 项目小组不一定是跨部门的 一定要开展脑风暴 必须找到所有原因 13 用词要准确 做什么就写做什么 不要混 不要用形容词 如 严格 狠抓 一定 必须 不规范等 一定要用量化的数字来表述 14 小组成员 倡导者 教练 组长 成员5 10名 要有一线的员工 要把职务写上 15 措施不是分配任务 CQI小组成员是一起做事情 不是指挥和分配任务 四 关注焦点 作CQI项目要关注一个焦点 缺陷 措施要围绕这一焦点展开 要聚集能量 不能太笼统 泛泛的谈 要一个项目一个项目的去改进 五 CQI项目持续改进的三个角色 1 CQI倡导者的任务 启动 通知和沟通 控制 跟进 支持CQI项目 倾听 鼓励 授权 奖励 提供必要的资源 人力 时间 奖金 选择CQI项目 为不同改进项目提供优先权 为CQI不同角色的培训选定适当人员参与 保证教练为全员完成内部CQI培训 选择CQI项目小组成员 集中在一起做改进 以身作则 积极参与 坚持持续改进行为 卓越的健康质量 2 CQI教练任务 促成CQI项目小组的成立 在项目开始前培训项目小组成员 协助项目小组对问题进行数据分析 引导小组运用有效的改进方法及工具 在改进工作过程中引导及鼓励小组 向倡导者定期汇报项目的进展与结果 3 项目小组成员任务 活跃的参与项目小组工作 在项目改进过程中提出改进的各种提法 提出改进问题的可能原因 收集相关的质量数据 然后进行分析 建议可能采取的可能措施 对最终改进方案做出评结 负责促进项目小组的工作达到预期的结果 每个CQI项目团队的改进工作分五个阶段进行 五个阶段通常被称为DMAIC 定义 测量 分析 改进 控制 内容如下 1 定义 被选定的改进流程必须明确各项流程的具体步骤 确定哪些是导致低质量成本产生的缺陷和问题 包括因缺陷和问题导致的结果 2 测量 严格测算被选流程中的各个可能影响质量的因素 了解这些影响因素可能导致的后果 我们必须要具备测算这些因素的能力 有相关财务或相关职能部门的证明 三 CQI项目持续改进流程 3 分析 仔细分析流程中各个环节所需要的原料的量 包括相关过程中存在的可能影响质量的因素 数据或过程的记录 4 改进 在定量分析的基础上 采取促使流程改善的措施 落实到行动方案 降低每个环节影响质量的问题的发生机会 措施需要落实和跟进 真实记录 5 控制 流程一旦被改进 要做到能及时监测 控制过程中可能发生的其它问题 同时也要求我们采取控制过程的相应措施 四 CQI改进工具 一 脑风暴 二 流程图 三 鱼骨图 四 柏拉图 五 甘特图 一 脑风暴头脑风暴法又称智力激励法 是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的 是一种创造能力的集体训练法 它把一个组的全体成员都组织在一起 使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念 既不怕别人的讥讽 也不怕别人的批评和指责 同时要求组织者真实记录每一个观点 不能讥讽 指责 批评任何一个观点 二 流程图流程图是将输入转化为输出的一系列活动的图形代表 1 使用流程图绘制流程 它为我们提供了一副清晰的工作进展顺序图 使我们更加了解整个流程 2 确定需要绘制的流程 流程图由绘制小组共同准备 如运营体系的运营订单跨部门流程 如下 三 柏拉图 就是排列图 由大到小的排列 找出20 的主要因素 可解决所有问题的80 A 柏拉图是为了从最关键的到较次要的项目进行排序而采用的简单图示技术 它是通过区分最关键的与最次要的项目 用最少的努力获取最佳的改进效果 在工厂里 要解决的问题很多 但往往不知从哪里着手 而事实上大部分的问题 只要能找出几个影响较大的要因 并加以处置及控制 即可解决问题的80 以上 要想取得最佳的效果 应当运用 抓主要矛盾 抓重点 抓关键 的原则 选择影响大的重要质量问题进行质量改进 选择起关键作用的主要原因去解决质量问题 以取得事半功倍的效果 B 柏拉图分析的步骤 1 将要处置的事 以状况 现象 或原因加以层别 2 纵轴虽可以表示件数 但最好以金额表示比较强烈 3 决定搜集资料的期间 自何时至何时 作为柏拉图资料的依据 期间尽可能定期 4 各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上 5 绘上柱状图 6 连接累积曲线 柏拉图 四 鱼骨图 因果图 A 鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫特性要因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 以下称鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 B 鱼骨图基本结构 原因型鱼骨图 鱼头在右 代表缺陷 鱼刺则是导致鱼头缺陷的原因 C 鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤 分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 1 针对问题点 选择层别方法 如 人 机 料 法 环 测量等 2 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 3 将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系 4 分析选取重要因素 5 检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明确 D 鱼骨图使用步骤 1 查找要解决的问题 2 把问题写在鱼骨的头上 3 召集同事共同讨论问题出现的可能原因 尽可能多地找出问题 4 把相同的问题分组 在鱼骨上标出 5 根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因 6 拿出任何一个问题 研究为什么会产生这样的问题 7 针对问题的答案再问为什么 这样至少深入五个层次 连续问五个问题 8 当深入到第五个层次后 认为无法继续进行时 列出这些问题的原因 而后列出至少20个解决方法 鱼骨图 第二篇KPI讲解 一 为什么要做KPI 二 什么是KPI 三 实施KPI的作用与意义四 实施KPI的原则五 怎样收集 建立KPI 六 KPI的最终表现形式七 KPI会议的执行 一 什么是KPI KPI 即关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators 是通过对组织内部具体流程的各级关键数据及目标进行设置 取样 计算 分析 衡量流程结果的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 二 实施KPI的作用与意义 一 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 使业绩考评建立在量化的基础之上 建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 使得考核体系不仅成为激励约束手段 更成为战略实施工具 建立战略导向的企业KPI指标体系的意义 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制 同时发挥战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为 目标与企业的战略相契合 使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略 成为企业的战略实施工具 是对传统绩效考核理念 以控制为核心 的创新 战略导向的KPI指标体系在评价 监督员工行为的同时 强调战略在绩效考核过程中的核心作用 实施KPI的作用与意义 二 三 实施KPI的原则一 二八原理 KPI法符合一个重要的管理原理 二八原理 在一个企业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 制定目标看似一件简单的事情 但是如果上升到技术的层面 必须学习并掌握SMART原则 即 S 明确的 目标必须是具体的 M 可衡量的 尽量使用定量化衡量指标 避免凭感觉 主观判断来影响考核结果的公正 公平 A 可达到的 R 相关联的 目标必须和其他目标具有联系 实实在在的 可以证明和观察 T 有时间限制的 明确的截止期限 实施KPI的原则二 SMART原则 四 怎样收集 建立KPI 要建立企业的KPI指标体系 我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的导向是什么 也就是我们必须首先回答下列问题 我们企业的战略是什么 成功的关键因素是什么 什么是关键绩效 怎么处理好绩效考核的基本矛盾 是考核结果还是考核过程 回答了上述问题以后 我们就要开始KPI指标的分解 建立KPI指标体系一般有两条主线 按组织结构分解 目标 手段 方法 按主要流程分解 连带责任方法 三 运营部技术主任岗位职责1 负责组织实施全公司技术人员的的技能 知识培训 2 负责各车间工艺 操作 半成品等技术监督管理 3 负责各车间技术人员后备力量的选拔和培养 4 负责各车间质量工艺监督检查 过程控制和事故的处理分析 5 负责组织质量攻关 技术攻关 6 负责召开技术质量问题的分析研讨会 7 负责招集重点货单 重点品种预控预测研讨会 8 负责公司染料 助剂的选购计划的审批 9 负责协同工程部组织技术人员对外技术交流 10 负责各车间试验布的产品质量及完工情况 11 负责对各车间配料室库存和仓库的库存进行控制 12 负责生产样和确认样在个化验室的分配 提高打样效率 13 负责新染料 新助剂 新产品及工艺技术的推广 14 负责体系在本部门的正常运作 15 随时完成上级领导交给的各项临时性工作任务 每台设备开机时间 24 小时 100 实际产量 产能 100 下机合格品数量 总入库数量 100 货单生产周期内完个数 计划货单个数 一次性通过货单产量 总货单产量 100 实际成本 预算成本 100 100 运营部六合一指标汇总 设备利用率 制造成本 客户检验合格率 生产效率 生产周期 一次合格率 KPI的建立与分解 一 指标的制定要从上至下 先要有最高层的大目标 然后向下 公司要有总的目标 总的目标下到各分公司 然后再下到各部门 KPI分解 KPI的建立与分解 二 每个体系有六大指标 各个体系六个指标加起来支撑着公司的总指标 六合一指标里必须有一个是定位为核心的指标 其他五个指标是与核心关键指标配合及关联完成的重要指标 是为了保证核心指标的成功 制定6合1指标KPI的定义 计算方法 收集原始数据负责人 收集数据的频率 汇总数据到系统的负责人 将此细节记录在KPI管理程序 成为一个管理系统 五 最终表现形式 根据庄博士对运作KPI的培训思路 最终量化的KPI表现形式如下 表达6合1指标KPI的图表 线柱图季度转变到年的累计趋势 月转变到季度的累计趋势 周转换到月的累计趋势 日转换到周的累计趋势 举例运营部第一个指标总表 六 KPI会议的执行 部门副总每月召开自己部门的KPI会议 部门主任或主管每周召开自己负责部门的KPI会议 会议内容如下 实际业绩与目标对比 找出差距 通过数据说明差距的根本原因 通过数据提供改进措施 记录会议记录 改进方案的负责人 完成时间 一 5S关键词 二 推行5S基本意义 三 5S管理的五个阶段整理 整顿 清扫 清洁 素养 第二篇5S管理推进 一 5S关键词 整理SEIRIOrganization分类 倒掉垃圾 长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleanning谁使用谁负责清洁 管理 清洁SEIKETSUStangardisation管理的公开化 透明化 标准化素养SHITSUKEDisciplineandtraining严守标准 团队精神 培训 5S活动不仅能改善生活环境 还可以提高生产效率 提升产品的品质 服务水准 将整理 整顿 清扫进行到底 并且给予制度化等 这些都是为了减少浪费 提高效率 也是其它管理活动有效展开的基础 为了方便大家记忆 可以用下面几句顺口溜来描述 整理 要与不要 一留一弃 整顿 科学布局 取用快捷 清扫 清除垃圾 美化环境 清洁 洁净环境 贯彻到底 修养 形成制度 养成习惯 第1条整理每月对文件作盘点 把文件分为必要和不要的 不要全部销毁 必要文件就叫秘书部送档案室归档 每月对表单记录作盘点 盘点后的有效单记录统一交秘书部送档案室归档 对管辖区域的物品 设备 空间做盘点 并区分其 要 或 不要 依据 不要拼的使用频率和常用程度基准表 决定物品的 要 与 不要 不要 物品经各个部门主管判定后 集中报废或拍卖 第2条整顿卡座区整顿 办公室整顿 文件 资料管理整顿 信件 电子邮件整顿 第3条清扫 清扫的主要对象是个人办公区域 桌面 桌洞 办公设备 电脑 传真机 复印机 打印机等 清扫基准 对象清扫标准要求周期清扫时间 文档桌面 电脑中不能有失效文件 不可轻易看到机密文件 第4条清洁落实整理 整顿 清扫工作第5条素养素养巡查 惩罚条例 二 推行5S基本意义 5S活动不仅能改善生活环境 还可以提高生产效率 提升产品的品质 服务水准 将整理 整顿 清扫进行到底 并且给予制度化等等 这些都是为了减少浪费 提高工作效率 也是其他管理活动有效展开的基础 在没有推行5S的工厂 每个岗位都有可能出现各种各样不规范或不整洁的现象 如垃圾 油漆 铁锈等满地都是 零件 纸箱胡乱搁在地板上 人员 车辆都在狭小的过道上穿插而行 轻则找不到自己要找的东西 浪费大量的时间 重则导致机器破损 如不对其进行有效的管理 即使是做先进的设备 也会很快的进入不良器械的行列而等待维修或报废 员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作 有可能是越干越没劲 要么得过且过 过一天算一天 要么就是另寻他途 对于这样的工厂 即使不断地引进很多优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果 要想彻底改变这种状况就必须从简单使用的5S开始 从基础抓起 谢谢