公司质询会制度.doc

.质 询 会 管 理 制 度1. 目的本制度所指管理月质询会是公司各级管理人员跟踪工作结果，保证结果实现的执行机制。2. 管理质询会基本要求 2.1 公司管理质询会，每月举行一次； 2.2 参加人员：总经理，及向总经理直接负责的人员，包括副总经理、总监、各部门经理、部长、COO，必要时，经过总经理提议，可以增加质询人员。 2.3 公司管理质询会是对结果进行质疑和询问的会议，是重要节点的检查机制； 2.4 质询会要有工具、有流程、有主持，有提前准备，效率要高； 2.5 质询会为公开质询，现场解决，不提倡私下抱怨，弘扬阳光文化； 2.6 把各部门经理用一个会议和会后的跟踪检查管理起来，让运营管理有程序和规则，效率高；3. 管理质询会意义 3.1 管理月质询会是公司年度计划执行的检查机制，本部门的分解措施分解计划是否支持公司年度计划的实现，要通过质询为本部门计划执行纠偏； 3.2 管理月度质询会是中高层战略思维的训练：重点观、全局观，关注公司战略重点，中层聚焦战略和公司计划目标做结果，才能保证公司年度总目标的实现。4. 职责 4.1 总经理职责：为主质询人； 4.2 COO职责： 4.2.1 负责质询会的主持和协助质询； 4.2.2 负责对质询会做质询记录和信息统计工作，并跟踪检查相关结果的执行情况； 4.3 主管副总/总监职责 4.3.1 负责对所主管部门经理的月计划、月报进行审查； 4.3.2 负责对汇报人进行协助质询； 4.4 各部门经理 3.4.1 负责在质询会上做汇报； 3.4.2 负责对与自己业务相关的汇报人和汇报内容做质询；5. 质询会原则 5.1 战略方向原则： 每月重要结果要为全年总目标或阶段目标重点服务，不可偏离； 5.2总经理为主原则： 是以总经理为主，对执行人进行质询； 5.3相关质询原则： 5.3.1部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提； 5.3.2 为提高质询会的效率，要求大家在会前一定要做好两个沟通：上下级之间的沟通与各职能部门之间的沟通；（重点为考核指标统计时的一致性、数据的共享性） 5.3.3一项结果即使完成99%结果也未完成； 5.3.4上级或职能部门对下级的请示要在24小时反馈，否则责任在上级和职能部门； 5.3.5对于请示，下级要追问上级直到结果完成，不追不问没有结果，责任各占50%； 5.4改进原则：重大问题，经常出现的错误，由总经理与COO决定，进入改进会体系，重点不是追究责任； 5.5 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲； 5.6 COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知召开专题工作会讨论。6.质询会时间公司月质询会时间：每月5日前，下午1：00-5：00。特殊情况或遇节假日，根据实际情况作调整，COO提前一天通知会议时间。 7. 质询会流程 7.1会前： 7.1.1参加质询的各部门经理/部长在质询会前一天下午12：00前，向部门主管提交月计划、月报电子版进行初审，开会当天9：00点前，将不合格的月计划、月报退回执行人，执行人在修改后，于12：00前向直接领导和COO提交改进版；（以上时间要求均为最迟时间要求） 7.1.2 如质询会时间、地点、形式发生变化，COO要提前一天通知参会人员。 7.2 会中： 7.2.1 COO宣布质询会开始：“宝凯公司XX月份月度质询会开始，首先有请XX部门经理XXX发言”（公司质询会发言顺序由COO在通知开会时间时下发）； 质询会由COO主持， 7.2.2执行人对月报进行汇报，即对上月的重点工作完成情况进行总结，兑现奖罚承诺，提出改进措施；汇报话术详见月报话术。 7.2.3 执行人对月计划进行汇报，即对本月的重点工作结果进行自我承诺，对完成工作所需的资源和配合提出要求；汇报话术详见月计划话术。 7.2.4 总经理、COO、主管领导给予质询，对汇报人的工作结果进行质询，问清原因，提供资源，告诉原则与方法；其他部门对涉及到自己业务的部分，以客户的名义给予质询，被质询人可做解释，但不辩论，不争论；合理的建议、总经理的决策就立即记录，现场修改； 7.2.5 月报通过后，立即做月计划，月报没有完成的结果进入月计划，继续完成；如果月报质询中又出现没有完成的，或者重大的错误与问题，总经理与COO有权决定是否进入改进会或者专题会。改进会、专题会一般在质询会结束后两个工作日内举行。 7.2.6 总经理对汇报人的结果承诺做出通过修改后通过不通过的评价；7.2.7 COO安排专人对需要进入改进会的，专题会的做会议记录。7.2.8 COO宣布质询会结束：“让我们用热烈的掌声，欢送XX同事回座，祝他本月取得好成绩。” 7.3 会后： 7.3.1 会议结束后24小时之内，COO要形成书面会议纪要，电子版下发各部门； 7.3.2 内容有修改的月计划、月报，执行人在会后24小时内将主管领导审核后的改进版提交COO； 7.3.3 主管领导要对所主管部门的经理的过程结果进行检查、督促； 7.3.4 COO负责组织企管部对所有执行人的过程结果进行抽查、监督，对未完成的结果进行记录。8. 质询会规则： 8.1 参加质询的所有部门经理都必须提交月报、月计划，有特殊情况不能提交的，需提前一天征得COO同意，并由COO备案； 8.2 未经COO同意，不提交，或者不按时提交的，在质询会上做出即时惩罚，上缴执行基金，金额由违规者自行决定，其主管领导裁定；连续三次月报、月计划不通过者，上缴执行基金，金额由其主管领导自行决定，由部门经理与主管领导共同承担，主管领导责任大于部门经理责任，总经理有权利裁定； 8.3质询会迟到者，必须上缴执行基金，金额由迟到者自行决定； 8.4质询期间，参加质询人员不得私自离场，如因特殊情况，需向COO请假，经COO同意后，方可离场。9. 附则 9.1 本制度由公司企管部负责解释，修改，报公司总经理审批通过。 9.2 本制度自下发之日正式实施，原与此相关的制度或规定同时废止。编制部门：审核部门：批准部门：编 制 人：审 核 人：批 准 人：日 期：日 期：日 期：质询会汇报话术1. 月计划话术 1）我下月的计划结果有X个 2）重点结果是什么？ 3）请总经理与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？ 4）请问总经理，是否通过？2. 月报话术1）我上月的结果有X项2）没有完成的有X项3）没有完成的原因是？新措施是？新承诺是？4）请总经理与各位同事质询5）请问总经理，是否通过？月度质询会“月报”质询要点1. 总经理质询要点 1.1 总经理要关注未能完成的情况，追踪原因、措施与新承诺； 1.2总经理如果发现某经理经常没有完成同一项结果，或者这个结果很重要，是全局性的，没有完成好，可以建议召开“改进会”，并现场确定时间、参加人、议题，由COO记录并召集。 1.3总经理如果发现这个结果很重要，但是没有完成，主要是各部协调不好，或者操作上比较复杂，质询会上讨论会占用大家时间，可以提议召开“专题会”，专门讨论解决这个问题，并现场确定时间、参加人、议题，由COO记录，由归口管理部门主管领导召集。 1.4对于工作中出现的制度、流程不清楚或不完善的情况，可以当场提出新流程或规则，在征求现场意见达成一致后，请COO记录，会后进入公司制度体系。1.5 完成率较高的，重点结果较好的，通过，并给予1分钟的点评、鼓励；完成率不高的，工作业绩不好的，不通过，安排改进会，并给予1分钟的点评、批评或警告。2. COO质询要点 2.1 COO要重点关注未能完成的情况，追踪原因、措施与新承诺； 2.2 可以建议召开“改进会”，或者专题会； 2.3 在汇报结束之后，根据自己过程的检查情况，用1分钟时间提出表扬与批评，帮助同事扬长避短； 2.4 在汇报与质询过程中，要催促汇报人、质询人抓紧时间发言，没有发言时，立即进入下一个环节，提高质询效率； 2.5 本月没有完成的情况，要定义到下一个月的计划中，并注意在下一个环节的月计划汇报中，这个结果是否已经定义到计划中。3. 主管领导与其他部门中层 3.1 具有检查和统计职能的部门领导，应当在结果是否完成的实施与数据上，做第三方证明； 3.2 就本月执行中，对部门之间协作出现的问题，提出改进意见，或者对协作很好的部门表示感谢，提出表扬给予肯定； 3.3 对部门之间出现的配合问题，现场一时解决不了的，而且事项比较重大的，可以提议召开专题会解决。月度质询会“月计划”质询要点总经理与COO质询要点 1.1 结果定义：多不多，少不少，对不对； 1.2 过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提供资源！ 1.3 重点结果是否清楚； 1.4 奖罚承诺是不是重点； 1.5 注意职责、KPI、绩效标准、权重是是否合理、准确；制度范本精选版