创建企业高效人才机制(学员).ppt

创建企业高效的人才机制 卓越领导者的人才管理技巧 更多课程PPT及视频访问 人才规划的六大作用 站在今天考虑明天的人才问题对战略目标进行分解 落实到人才系统对企业未来人才管理工作进行整体计划预测企业未来人才需求检视组织人才管理制度人才管理工作行动指南 战略的三个层次 公司战略业务战略 竞争战略 职能战略三个层次的战略有助于保持企业的目标和企业战略的一致性和整体性 保证企业资源调动能够符合企业长期发展的要求 人力资源规划模型1 人力资源规划模型2 人力资源战略 总体规划 定位 人力资源吸纳 需求预测 供给预测 人力资源计划 招聘 培训 绩效 薪酬 人力资源成本 人力资源预算 人力资源职能发展 组织结构 工作重点 组织发展 青岛啤酒的人才规划定位 对外广招人才 对内广造人才 建立人才激励机制 人力资源规划的内容 总体规划 期限 范围 需求分析 根据历史经验和其他因素进行判断 使用计划 晋升 轮换 继任 供给分析 适应未来需要的内部人才数量 招聘计划 哪些 哪里 方法 成本 培训计划 who what when 绩效调整计划 指标 方法 周期 责任 制度 薪酬调整计划 岗位 基本工资 福利 奖金 制度 人力资源成本 选聘 开发与培训 雇用 顾问 领导者要思考人才规划的七大问题 您的企业最近三年内要发展到什么规模 您的企业是否具备实现这一目标的人才 您的组织机构是否有必要进行调整 如果存在人才缺口 如何补充 开展培训工作要达到什么目的 绩效评估的指标与制度是否需要调整 薪酬政策是否需要调整 影响人才标准的八大因素 人才供给情况 多而择优 少而择平 企业发展阶段 初创 成长 成熟 企业承受能力 领导重视 业务发展 维持 推进 发展 企业发展需要 核心竞争能力 企业文化需要 核心素质 行为规范 工作任务需要 做好工作的条件 工作环境需要 人际与流程环境 岗位特殊需要 服务对象 固有观念 特定策略 领导者要思考用人标准的八个问题 在成本不变的情况下 能否提高用人标准 您的企业处在哪个发展阶段 此阶段用人标准如何完善 您的企业业绩如何 与其配套的用人标准是什么 企业的核心竞争能力是什么 对用人标准有哪些影响 您的员工需要遵循的行为规范是什么 您的每个员工是否了解自己应该做什么 如何能够做好本职工作 您的核心员工能否适应企业的人际关系和流程 企业在用人方面有哪些固有观念 确定岗位的及格线 任职资格 基本具备完成任务所需要的条件知识 能力 技能 经验 3年以上年龄 毕业年龄 工作年限 年龄要求性别 确定岗位优异线 胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言 绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异 这些差异能够被观察 被指导 被衡量 用行为的方式表现出来 市场销售 核心 通用素质模型 各级别 各功能领域都需要的素质 职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级 管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素 初级 中级 高管领导力 领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质 外购物流 生产管理 企业素质辞典 匹配与互补 选人失败的原因分析 观念导入 选人是赚钱的生意 检视领导者的选人观念相马不赛马亡羊补牢为什么要关注选人 选错人的代价选对人的收益 各种选拔方法的比较 无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术无领导小组讨论是一种团体测评方式 一般情况下每次可测试5 7人 考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目 并给出明确的任务 要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论 最终形成一致性意见 考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价 小组讨论题目类型 现场布置 案例背景 绿宝公司是一家化工材料公司 由于经营不善公司面临业务转型 公司股东看好某环保原材料市场 因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料 包括颗粒料 片材 板材 面向不同的目标市场出售 由于企业经营业绩不佳 董事会辞退了原总经理 此时您被任命出任该公司决策委员会委员 来运作该项目 以下内容是绿宝公司面临的一些情况 通过相关媒体报道 中国出口欧盟的家电产品遭遇 绿色壁垒 主要原因是包装材料为泡沫塑料 为此家电企业需要缴纳高昂的固体垃圾处理费 否则将不能进入欧盟市场 天津电视台推出 绿色家园 专题节目 希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目 来增强社会公众的环保意识 技术部门的对原有配方检测发现 该配方不能达到预期的产品质量 新的配方与工艺开发需要至少80万元 开发周期为1个月 国家科技部推出了面向环保企业的 环保产品扶持基金 如果申请成功的话 公司可以获得至少300万的无息贷款 该项业务代理公司对项目考察后保证60个工作日内可以申请成功 但需支付15万的服务费 目前公司在市场上出现竞争对手 绿野公司 它生产的产品非常畅销 但产品的监测报告显示 由于它的降解程度低 所以产品成本比我们的产品成本要低10 由于前任的经营不善 有能力的员工感觉没有发展机会 技术经理 公关经理 市场经理均要辞职 并已经向人事部递交了辞职书 财务部门报告 由于公司经营业绩不佳 银行已经将公司的授信额度降为三级 最多只能贷款100万元 公司由于疏于管理 人心涣散 部门经理经常外出兼职 公司很难召集各种会议 公司的试验生产线建设需要4个月 耗资350万 建成后月产值为25万元 销售部向高清电器公司展示了试验产品 该公司同意在未来一个季度内尝试性采购价值30万元的产品 请根据以上提供的资料 完成如下工作 1 董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面 作为决策委员请您根据企业现在面临的问题 提出年度经营计划 2 请您与其他委员共同讨论这些问题 并共同制定年度计划报告 向董事会汇报 面试题目的六种类型 考官常犯的七个错误 对评价维度与评价标准缺乏理解没话找话 提出大量现实性信息只问自己感兴趣的话题 偏离面试目标第一印象的作用 戴着有色眼镜看人缺乏倾听与记录 凭印象评价不使用客观的评价标准 个人主观臆断对申请者进行横向比较 缺乏与岗位对应 基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论 如何识别被试者撒谎 面试成功要诀 面试指标要记牢面试准备不能少面试问题行为考考察指标不能多意愿问题不能说提出问题不能急提问技巧多复习面试评价有争议被试行为做依据 评价中心 多种技术组合多位考官评价根据岗位进行个性化设计与申请者现在或未来的工作情境相似 培训的三个层次 满足岗位条件需要满足企业发展需要满足个人发展需要 当前企业培训工作的误区 高层培训凭签证中层培训凭兴趣基层培训凭感觉培训内容看地点培训质量看老师培训效果看发票 企业培训存在的问题 培训部门功能缺失培训体系规划者培训需求分析者培训内容设计者培训过程服务者培训效果评估者领导者责任缺失培训需求反馈者培训过程监督者培训讲师 过程辅导者 培训体系规划与建设 什么是培训体系 培训体系的内容 如何规划与建设培训体系 建立终身培训机制 沃尔玛重视对员工的培训和教育 建立了一套行之有效的培训机制 并投入大量的资金予以保证 各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划 什么是培训体系 确定企业培训工作的总体原则明确企业培训工作的策略明确企业培训责任主体对培训制度提出原则性要求 培训体系的内容 基于战略目标的培训计划企业个性化的培训制度培训部门及相关者的责任与权利开展培训工作的流程 如何规划与建设培训体系 战略目标 人才规划 培训规划 培训计划 1 谁来负责培训工作 2 企业培训工作的指导原则是什么 3 企业培训计划如何形成 4 企业培训制度是否完善 5 培训工作流程是否清晰 培训预算培训对象培训项目培训目标培训形式培训师资 谁来负责培训工作 培训部门人力资源部门业务部门主管员工的直接领导 员工的素质低不是你的责任 但员工的素质没有提高一定是你的责任 培训相关者的责任 培训部门 规划者 分析者 设计者 整合者 控制者 评估者主管 建议者 诊断者 参与者 落实者 传播者 反馈者 企业培训工作的指导原则 为实现战略目标或经营目标服务契合企业人才管理与开发策略先 胜任 再 发展 先 企业 再 个人 自学与集体学习相结合 家乐福中国人力资源总监杨孝全在接受 每日经济新闻 专访时表示 管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一 管理人员的梯队建设不好 企业的持续发展就会有问题 这需要培训机制发挥作用 培训工作流程 培训需求分析培训内容设计培训形式选择培训师资配套培训过程控制培训效果评估 如何分析不同岗位的培训需求 基层员工培训需求分析方法 望闻问切 发现素质差异 如何整合企业培训计划 培训对象是谁 培训什么内容 采用什么方式 培训顺序如何 如何开展企业内部培训工作 培训对象是谁 为什么要培训 培训需求是什么 培训内容是什么 培训方式是什么 培训讲师哪里来 培训成果怎么看 如何做好培训工作 观念 培训不是事务而是技术目标 围绕经营指标与绩效对象 分层分类 区别对待需求 客观诊断而不是主观臆断形式 依据对象与内容灵活多样师资 有名未必有用成果 行为决定绩效 建立员工培训与绩效管理闭环 领导者要思考人才培育的六个问题 从战略的角度出发你最应该培训谁 何种方法能够诊断出对象的实际需求 满足实际需求的培训内容与方法是什么 如何让主管们都能承担培训责任 培训部门的工作应该如何进行改善 企业的培训制度体系应该如何完善 传统绩效考评的七大问题 重考核数量 轻考核质量重考核业绩 轻考核潜力只考核结果不考核过程考核动机导致员工抵制考核指标形成错误导向考核方法不能体现客观只有考核没有改善 考评什么内容 德能勤绩 绩效计划 做到什么程度 如何评价 如何做到 遇到什么 如何支持 设立中层经理的绩效目标 绩效评估 绩效评估的目的不是比较员工的好坏 而是发现员工自身影响绩效水平的问题 利用先前确定的指标和标准评价 定性与定量评价并重 结果与过程评价并重 给员工申诉的机会 绩效反馈面谈 及时反馈 事先准备营造良好和谐的面谈氛围 清晰说明面谈目的反馈时要对员工的优点与缺点并重反馈应注意 对事不对人 反馈强调员工具体表现了哪些行为勿将评估结果与工资混为一谈倾听并鼓励员工提出自己的意见提出对员工的支持帮助计划控制绩效反馈面谈的主题 绩效改善方式 领导之道 员工满意 尊重人性 利益群体成就 尊重个性 情感动机态度性格兴趣品德价值观 内向与外向固执与灵活焦虑与沉稳古板与活泼 没有无用的人只有用错的才 注重个人发展 企业发展与个人发展同步个人发展是企业发展的基础企业发展是个人发展的条件不能成就人才发展的企业一定没有发展 认可员工的价值 某保健品华北失利的启示成功的经验失败的教训探索的过程积累的经验 满足员工个性化需求 建立完善的人才管理体系 企业发展战略和竞争策略 方向 完成人才管理的具体工作或计划 内容 企业需要人才的个性化标准 质量 人才规划 职能发展 招聘选拔 任职资格 培训开发 绩效管理 薪资福利 胜任素质 战略 职能 基础 总结我们的观点 卓越领导者的人才管理技巧 建立出人才的机制考虑个性化的标准多角度的招聘渠道多元化的选拔手段针对性的育才形式持续性的评价模式 分析师伯乐教练号手医生设计师