企业基本职能活动中的成本决策.ppt

第一节我国企业管理的现状分析及基本对策 一 加强基本职能活动分析的迫切性许多企业未意识到管理结构和业务流程等重大基本职能活动对企业成本水平的影响 更未意识到这是危及企业财务目标实现和核心竞争力获得的重要方面 二 我国企业基本职能管理中存在的主要问题 一 管理组织模式单一化管理组织模式即组织结构 是企业全体职工为实现企业目标 在管理工作中进行分工协作 在职务范围 责任 权利方面所形成的结构体系 典型的企业组织结构分为事业部制组织结构 矩阵制组织结构 直线职能制组织结构 又称简单结构 等 事业部制组织结构又可以分为产品事业部制和区域事业部制 矩阵制组织 是为了改进直线职能制横向联系差 缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上 例如组成一个专门的产品 项目 小组去从事新产品 第一节我国企业管理的现状分析及基本对策 开发工作 在研究 设计 试验 制造各个不同阶段 由有关部门派人参加 力图做到条块结合 以协调有关部门的活动 保证任务的完成 这种组织结构形式是固定的 人员却是变动的 需要谁 谁就来 任务完成后就可以离开 项目小组和负责人也是临时组织和委任的 任务完成后就解散 有关人员回原单位工作 因此 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目 我国企业大部分采用 直线职能制 组织模式 二 分工过细 管理跨度较窄 导致分工成本过高 三 信息的损耗和失真现象严重 四 企业管理对环境的适应性差 五 人力资源浪费严重 第一节我国企业管理的现状分析及基本对策 三 强化基本职能管理的基本对策 一 改变企业的心智模式心智模式是人们长期从事某一工作而形成的较为固定的思维方式 价值观念和行为习惯等 二 结合企业自身的特点 进行企业组织结构模式的改造 三 进行工作流程的整合 减少不必要的分工 四 充分利用现代信息技术 减少信息失真现象 五 充分利用激励机制 提高个人对组织的贡献率 第二节业务流程重组的基本理论 一 业务流程重组的基本观点业务流程重组也叫业务流程再造 BPR 其是对业务流程这个动态过程的优化 该理论首次由美国麻省理工学院教授迈克尔 哈默在1990年 哈佛商业评论 上提出 随后在1993年 他和詹姆斯 钱皮合作出版了 再造公司 企业革命的宣言 一书 在全世界掀起了一场流程再造革命 很多学者都对此做了深入的探讨 他们指出业务流程再造就是要针对企业竞争环境和顾客需要的变化 对业务流程进行 根本性的重新思考 和 彻底的重新设计 再造新的业务流程 以取得绩效的显著改善 业务流程再造主要包括三个环节 即业务流程分析与诊断 业务流程的再设计 业务流程重组的实施 第二节业务流程重组的基本理论 一 过程 观点集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动 使其建立在 超职能 基础上 跨越不同职能与部门的界限 以便于管理并进行作业重建 二 再造 观点打破旧有管理规范 再造新的管理程序 以便回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式 获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化 二 业务流程重组的特征 一 业务流程重组的驱动力满足顾客需求 流程重组是企业内外环境变化共同作用的结果 但流程重组的直接驱动力是为了更快更好的满足顾客不断变化的需求 从而赢得顾客 实现企业利润 这里的顾客是个广义的范畴 包括企业供应链上所有的个人和组织 如最终用户 目标客户 公众和中间商等 第二节业务流程重组的基本理论 二 业务流程重组的切入点竞争环境 企业为了快速有效的应对外部环境的不确定性 在制定流程重组的策略时 把企业作为外部环境的一个子集 充分了解外部竞争环境的变化趋势 结合企业的现状分析 吸收有利于企业自身发展的因素 这样才能制定合理的业务流程重组策略 从而创造有价值的产出 三 业务流程重组的关键成功因素跨部门 跨企业的协调 现代企业的竞争已经不只是局限在企业之间 范围会波及到整个供应链 为了建立良好的 快速的市场信息反馈机制 需要企业部门内部 部门之间 合作伙伴间的紧密协作 跨部门协调作为市场导向的构成因素 在流程重组中理应得到充分的体现 这就需要企业建立良好的协作机制和信息交流平台 对流程重组中涉及的知识进行有效的管理和传播 提高知识的使用价值 四 业务流程重组的最终目标企业和顾客的双赢 第二节业务流程重组的基本理论 五 业务流程重组的实施难度比原来明显加大 市场导向型业务流程重组要求企业转变视角 由内部导向向外部导向过渡 因此所涉及的利益相关者和环节明显增多 实施的难度相应加大 从流程的五大负面过程评价指标 中介度 协调度 负荷度 重复度和迟滞度 来看 市场导向环境会加大这些评价指标 业务流程重组面临的任务更加艰巨 第三节企业组织结构的重组 一 从直线职能制组织结构向流程式组织结构的转变 一 直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权 组织中每一个人只能向一位直接上级报告 即 一个人 一个头 管理者在其管辖的范围内 有绝对的职权或完全的职权 优点 1 结构比较简单 2 责任与职权明确 缺点 1 在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担 是比较困难的 2 部门间协调差 二 职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者 各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示 直接指挥下属 第三节企业组织结构的重组 优点 1 管理工作分工较细 2 由于吸收专家参加管理 减轻了上层管理者的负担 使他们有可能集中注意力以实行自己的职责 缺点 1 由于实行多头领导 妨碍了组织的统一指挥 容易千万管理混乱 不利于明确划分职责与职权 2 各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作 横向联系差 3 对于环境发展变化的适应性差 不够灵活 4 强调专业化 使管理者忽略了本专业以外的知识 不利于培养上层管理者 三 直线 参谋型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构 实行专业分工 把组织管理机构和人员分为两类 一类是直线指挥部门和人员 一类是参谋部门和人员 这种组织结构实行高度集权 第三节企业组织结构的重组 优点 1 各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手 因而能够对本部进行有效管理 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点 2 每个部门都是由直线人员统一指挥 这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 缺点 1 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制 2 部门之间互通情报少 不能集思广益地作出决策 3 各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一 容易产生矛盾 协调工作量大 4 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员 5 整个组织系统的适合性较差 四 事业部组织结构集中政策 分散经营 独立经营 单独核算 适用于大型的或跨国企业 第三节企业组织结构的重组 五 矩阵结构有职能划分垂直领导系统 又有按项目划分的横向领导系统的结构 优点 1 灵活性 适应性强 2 集思广益 有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来 加强各职能部门之间的协作 缺点 1 小组是临时性的 所以稳定性较差 2 小组成员要接受双重领导 当两个意见不一致时 就会使他们的工作无所适从 六 流程式组织结构由注重职能向注重价值增值流程 支持价值增值的实现 流程式组织结构将所有的业务活动都视同于一个流程 其优点如下 1 注重连续性 2 目的明确 第三节企业组织结构的重组 二 流程式组织结构的重建 一 建立长期有效的组织保障 二 营造科学合理的企业文化 三 加强企业人才建设 第四节企业业务流程重组中的成本管理 一 企业业务流程重组 一 观念重建1 组建BPR小组2 宣传准备3 设置合理目标 二 业务活动的重分类1 直接增值活动直接实现经济效益的业务过程 这类活动直接为买方创造价值 2 辅助增值活动使直接增值活动的持续进行成为可能的各种活动 主要包括企业的管理活动过程 3 无价值活动毫无意义的活动 其客观上增加了资金的占用 相对减少了价值增值 应尽量排除 4 负增值活动直接妨碍实现经济效益的活动过程 如业务管理过程中的严重浪费 第四节企业业务流程重组中的成本管理 三 业务流程诊断 四 运用BPR再造企业业务流程1 减少流程步骤2 消除流程瓶颈3 提高单个活动效率4 用并行取代串行5 合理设置关键决策点6 清除流程闭环某一价值活动不能达到应有的效果 因而返回流程起点重新运作 仍不能达到预期效果 而又返回出发点的死循环 7 流程模板化 第四节企业业务流程重组中的成本管理 二 业务流程重组中的成本管理 一 成本核算对象 多元化 二 成本计算方法 作业成本计算法 三 成本控制1 成本控制的重要手段动因 作业和业绩计量 2 通过发挥员工的积极性实现成本控制目标 四 业务流程重组与作业成本管理1 联系 1 突破职能管理 利用跨职能手法分析成本动因 评价作业结果 2 通过作业和成本动因分析 减少或削减不增加价值的作业以降低成本 第四节企业业务流程重组中的成本管理 2 区别 1 经营层次不同 BPR属于战略层次 作业成本管理属于战术层次 2 支持竞争的战略不同 BPR支持的是集中战略 作业成本管理支持的是成本领先战略 3 目标不同 BPR除效率目标以外 还有效果和适应性目标 4 业绩评价标准不同 BPR评价标准包括企业总体目标的符合程度和业务流程自身的工作成绩 作业成本管理评价标准为作业效率 完成作业必要时间和工作质量 5 业务流程和作业的稳定性不同 作业具有稳定性 而业务流程处于不断的变动中