石油企业成品油经营销售经验交流材料：精心经营拓市场 真抓实干增销量

石油企业成品油经营销售经验交流材料：精心经营拓市场 真抓实干增销量2019 年，面对严峻的市场形势、恶劣的竞争环境，在省、市公司的正确领导下，我们坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以“顺势拓市、逆势稳市”的经营思路，实施“以量定价、一事一议”的策略，迎难而上、精心谋划，主动参与市场竞争，不断优化营销策略，全年实现直分销经营量*万吨，完成年度计划任务*%，计划完成率、同比增幅均排名全省前列。经营基础管理水平稳步提升，经营风险得到有效防控，党建工作与经营实际结合更加紧密，全力助推直分销经营管理迈入“快进模式” 。一年来，我们的主要做法是：一、立足市场，提升客户开发维系能力今年以来，区域经济放缓，刚性需求明显不足。重点工程项目用油渐入尾声，受环保专项整治影响，政府强制关闭区内采石厂、河沙厂，工矿企业用油需求跌至谷底。地炼资源持续渗透、南北兄弟单位低价倾销，直分销市场竞争环境异常恶劣。为此，我们充分发挥客户经理属地化优势，着力加强市场开发和客户维护，坚持“抓大不放小”的原则，在守住传统客户的同时，积极对区域内重点建设项目进行攻关，利用各种关系渠道参与油品供应。全年开单客户*家，同比增加* 家。新增客户*家，实现增量*万吨。 “保持原有客户”控市场。稳固直销存量市场，关键是做到有的放矢，保持重点客户一个不能少。实施客户分级管理制度，将重点客户维护落到实处，明确责任，保证每个重点客户都有人维护、有人管理。2 “开发新增客户 ”拓市场。为拿到新增直销市场，我们强调行动和策略上的“快、准、活” ，着力开发新增大客户。二近年来直营连锁管理工作开展情况1、明确职责，深化改革，理顺直营连锁管理体制为加强直营连锁管理工作，省公司于 2000 年 8 月成立零售管理处，主要负责全省的零售业务和加油站的日常管理工作，包括全省零售市场的调研、分析和网络策划，加油站管理模式的改革，加油站帐册表单、安全、设备、数质量、价格、规范化服务的日常管理，加油站员工和 IC 卡发卡网点员工的日常管理和培训，全省零售量指标的完成，市场营销，加油站达标创星，非油品业务，日常督查，IC卡的发行和推广，零售管理系统和业务二期零管子系统的管理等。2003 年福建石油分公司根据总部的要求进行了市县一体化改革。改革后，在零售管理方面由原来的省、地、县三级管理压扁成省、地两级管理。省公司零售管理处负责全省加油站管理的指导、协调工作，地市公司零售管理科负责所属加油站（包括原县公司所属加油站）的日常具体管理，原县公司零售管理方面的职能全部取消。为加强县公司加油站管理工作，我们根据各县加油站数量的多少和零售量的大小，设置加油站管理经理（助理） 。加油站管理经理（助理）属地市分公司零管科的派出管理人员，形成了“省公司零售管理处 - 分公司零售管理科 - ME - 加油站”的管理体制。2、因地制宜，应对竞争，推行加油站管理模式改革2001 年，我们在全省推行加油站管理模式改革，在坚持三个不变，即油品进货渠道、零售价格和加油站规范化管理不变的前提下，针对加油站的规模、地理位置、周边市场竞争态势、销量等多种因素分别实行站长负责制、管理责任制、小站家庭式管理等三种不同的管理模式。三种管理模式赋予加油站站长“两个权利” （用人建议权和二次分配权） ，但要求站长对加油站的销售量、日常零星费用、数质量、日常安全、规范化管理、达标创星等六个方面负责。三种管理模式改革，充分调动了加油站站长和广大员工的积极性，并在增量降费方面取得明显成效。3、扩大销售，优化结构，提高零售市场占有率近年来，我们始终以提高加油站销售量和经济效益作为零售管理工作的中心，积极提高零售市场占有率。一是加大促销力度。省公司在费用十分紧张的情况下，每年至少仍拨付 300 万元的加油站专项促销费用，用于开展全省范围的促销和客户服务。各地市公司也根据本地实际情况，组织开展了有奖销售、加油累积、赠阅报纸、赠送小礼品等多种形式的促销方式，有效地提高了加油站的销售量；二是加强宣传，扩大高标号汽油的销售，高标号汽油占汽油零售比重从 1998 年的 21%提高到 2004 年的 64%；三是加大小站改革的力度。在 2001 年实行家庭管理模式后，2003 年，福建石油分公司又将山区公司年加油量 500 吨以下、沿海公司年加油量 700 吨以下的 145 座加油站纳入小站改革的范围。通过改革，当年 145 座小型加油站的人数从原来的 536 人减少到 373 人，降幅达 30.41%，单站年平均销量从 490 吨增加到 580 吨。4、加强调研，夯实基础，提高零售管理水平一是加强市场调研，了解竞争对手的情况。2001 年，福建石油分公司对全省加油站（包括系统外加油站）的情况进行了一次详尽的调研，包括所有加油站的地理位置、规模、雇员人数、营业时间、价格策略、周边市场、非油品业务等情况。 2002 年，省公司又组织了一次全省范围的用油车辆、机具的调查。通过两次大规模的市场调查，对全省成品油市场和加油站情况有了一个全面的认识，为更好地做好零售工作打下基础；二是完善加油站销售日动态统计制度，在原加油站销售日动态统计表的基础上，增加了毛利、折让等相关指标，加强了对加油站销量、价格、折让的适时监控，及时为经营决策提供参考；三是推广实施业务（二期）语音报送系统、IC 卡零售辅助子系统，为适时掌握、分析市场情况提供依据；四是做好零售管理“六个一”的基础工作，即每天一份的日动态表 ，每周一期的零管快讯 ，每月一次的市场分析，每月一份的零售管理简报 ，及每月一次的加油站单站模拟考核。 5、规范管理，达标创星，树立加油站的窗口形象近年来，我省始终将达标创星工作作为不断提高加油站规范化、标准化、科学化管理水平的重要手段，常抓不懈。从 2000 年开始，每年组织一次达标创星的验收，在做好加油站“评标评星”的日常工作外，我们更强调加油站要“保标保星” 。截至目前为止，全省共有五星级加油站 2座，四星级加油站 14 座，三星级加油站 51 座，达标加油站 335 座，达标以上加油站占全省加油站总数的 57%。同时，对 2 座不再符合条件的加油站进行了摘牌处理，使加油站的达标创星工作真正落到实处。6、加快加油 IC 卡的建设，提高加油站的科技含量福建石油分公司是全国加油 IC 卡建设的试点单位，经过三年的努力，截止 2004 年 10 月底，全省共完成 386 座加油站的卡机改造，223 座加油站安装了加油 POS 机，设立发卡网点 94 个，25 座加油站开通了充值业务，基本实现“一卡在手，各地加油”的目标。全省累计发行 IC 卡 14 万张，消费金额近 6 亿元，沉淀资金达 10202 万元，IC 卡消费量占零售量的比例达到 8.11%。7、以人为本，注重实效，探索加油站管理的长效机制加油站的管理，不是一朝一夕的事，不是靠突击、做表面文章可以解决问题的，必须建立加油站管理的长效机制。近年来，福建石油分公司积极探索加油站管理的长效机制，逐步建立加油站用人、用工、考核、分配、监督、培训的体系。用人方面，全面实行站长公开竞聘的做法，在竞聘中打破正式工和劳务工、工作时间长短的界限，注重能力，注重业绩，创造一个让优秀员工脱颖而出的良好机制；用工方面，逐步改变以往内部招收的做法，改为向社会公开招聘，择优录用，提高加油站员工的素质；薪酬方面，进一步完善“五联计酬” ，加快推进同工同酬，缩小劳务工与正式工的收入差距；此外，建立培训基地，健全考核体系，实行员工星级管理，加快后备人员的培养力度，等等，为持续提高加油站管理水平起到积极的促进作用。（1 ）公开招聘，竞聘上岗，积极探索用工和用人机制用工方面，出台了劳务用工管理的暂行办法 ，逐步改变以往内部招收、关系户介绍的做法，改为向社会公开招聘，择优录用，并由省公司统一与福建省劳务派遣公司签订用工协议，统一向省劳务派遣公司支付劳务费和一定的管理费。今年年初，加油站的 IC 卡发卡、充值业务所需新增的 96 名人员，全部由省公司统一向社会公开招聘、培训、择优录用；厦门、泉州等分公司还专门到江西石油技校去接收技校毕业生，充实到加油站。为进一步稳定加油站的劳务用工队伍，省公司出台了关于加油站加油工考核评星的指导意见 ，根据员工的工作年限和日常表现对员工进行星级管理，评上星级的员工每月另外给予 3090 元的星级补贴，从而对稳定劳务工队伍起到积极的作用。用人方面，全面实行加油站站长公开竞聘的做法，在竞聘上打破正式工和劳务工、工作时间长短的界限，注重能力，注重业绩，创造一个让优秀员工脱颖而出的良好机制。通过实行竞聘上岗，在同一个加油站，正式工当加油员、劳务工当站长的情况已不再是新鲜事。对加油站管理经理及助理岗位，也逐步试行公开竞聘的办法，让有能力的站长走上管理岗位，发挥他们的聪明才智。目前，全省有 15 名劳务工担任加油站管理经理（助理） ，有 268 名劳务工走上加油站站长的岗位，占站长总数的 39.2%。（2 ）五联计酬，同工同酬，逐步建立合理的分配机制一是在联量计酬的基础上，制定“五联计酬”实施细则，使员工的收入与加油量、毛利、费用、货款回收、规范化管理等五个方面挂钩，避免以往单纯与销量挂钩而出现的“重销量、轻管理”的状况，进一步完善分配机制；二是 2004 年在全省加油站全面推行同工同酬工作，打破正式工与劳务工的界限，同一岗位上劳务工与正式工的收入水平一样，在什么岗位拿什么工资，该升的升上去，该降的降下来（分两年到位） ；三是制定工资收入指导线，根据各地区的社会经济发展水平和物价等因素，结合考虑加油站的单站销量、人均销量等因素，分类区、分岗位制定加油站的工资收入指导线；四是要求各单位要合理分解各加油站的零售量指标，要给加油站留一定的努力空间，同时要根据市场客观条件的变化做适当的调整，保护员工增量扩销的积极性；五是对加油站通过自身努力实现的增量，要求各地市分公司要严格兑现超产奖，不能少、不能拖，更不能不兑现。省公司对分公司超过今年零售量力争指标的增量部分，陆上的每吨增加 30 元的劳务费，海上的每吨增加 2 元的劳务费，以解决各地市分公司在对加油站实施超量奖励中存在的劳务费不足的问题。（3 ）加强培训，建立储备，努力提高员工的整体素质在培训方面，省公司制定了福建石油分公司关于加强教育培训工作的意见 ，坚持“逐级开展、层层落实”的原则，省公司负责零售管理人员、ME、加油站站长和领班、记帐员、计量员的培训，各分公司负责加油站新员工的培训。每个地市分公司都建立了“站长站” 、 “领班站” 、 “员工站”等 5 个示范站和 1 个示范县，以示范站作为各分公司加油站站长和员工的培训基地，开展集中培训、跟班作业。2000 年以来，省公司先后举办了 14 期计量员、领班和记帐员培训班、9 期加油站站长培训班、2 期 ME 培训班，累计培训了 ME120 人次、站长 964 人次和加油站员工 4113人次，今年底还将与销售公司一起举办两期 ME 和零售管理人员培训班。在培训形式上，力求多样化，通过短期岗位培训、轮训、岗位练兵、外出参观、知识竞赛、技术比武等多种形式，让加油站的广大员工能更快、更愿意地接受。在人才储备方面，福建石油分公司建立了“百分之三”的劳务工储备制度和“十用两备”的站长储备制度。各分公司按加油站在岗用工总量的 3%建立劳务工储备，由省公司追加劳务用工指标和劳务费指标，用以满足网点发展、员工流动和空缺岗位顶岗的需要；按在岗加油站站长总数的 20%建立后备站长制度，从优秀员工、领班中加以选拔、培养，为站长竞聘、竞争上岗、优胜劣汰做好人才保证。目前，全省已储备 158 名劳务工和 235 名后备加油站站长。（4 ）健全考核，加强督查，逐步形成优胜劣汰的良性机制2001 年省公司出台了加油站规范化管理督查考核条例 ，建立了省、市、县（ME）三级督查组织，对督查方式、内容、权限、程序、次数以及违规现象的处理等方面作了明确的规定，并为省、市两级督查组织配备了摄像机、数码相机、刻录机、标准计量桶等设施，并随时保证督查用车。为让机关管理人员更加深入了解加油站，体验加油站员工的艰辛，省公司还于 2003 年专门印发了关于做好省公司机关处室对加油站督查工作的通知 ，要求省公司机关工作人员要经常利用出差或休息时间到加油站检查工作，每个处室每年督查加油站的数量不得少于 24 座，并将督查情况作为各处室年终考核的一项重要内容，形成了人人了解加油站、处处为加油站服务的良好氛围。在日常的加油站管理工作中，我省实行零售管理四级考核制度，一级考核是指省公司每四个月对分公司的零管工作进行考评，二级考核是指分公司每月对 ME 的工作进行考评，三级考核是指 ME 每月对加油站站长的工作进行考评，四级考核是指加油站站长每月对员工的工作进行考评。四级考核采取定期考核和不定期抽查、明查和暗查、专项检查和日常考核相结合的方式，强化各级零管人员和加油站员工的积极性，逐步建立完善的考核、激励机制，从而逐步提高全省零售管理工作的水平。去年以来我们在加油站大规模开展创建“青年文明号”活动。截止十月底，已创建“全国青年文明号”1 个， “省级青年文明号”11 个， “市级青年文明号”23 个。通过这一活动的开展，进一步提高了员工的整体素质和加油站管理水平。（5 ）以人为本，关心员工，增强员工的向心力和忠诚度随着近几年的不断改革，销售企业的员工结构已经发生了根本的改变，劳务工成为企业用工的主流。福建石油分公司领导十分关心员工的工作、生活，重视员工的身心健康，要求各级管理人员在开展外部营销的同时，更要重视做好内部营销工作，将加油站员工作为我们管理人员的顾客，改善员工的工作生活环境，加强与员工的交流沟通，倾听员工的意见，尊重员工的人格，重视员工的身心健康。首先是提高员工的收入。2001 年初，福建石油分公司加油站员工的最低工资收入不足 200 元，加油站留不住员工，那时候企业就象劳务中介机构，天天在招聘人员，天天在走人。省公司领导高度重视这一问题，并着手提高加油站劳务工的收入，公司规定只要员工认真履行岗位职责，员工每个月的工资就不得低于当地最低工资指导线的 1.5 倍。今年，又在全省全面推行正式工与临时工的同工同酬，并为每位员工办理了基本养老保险、工伤保险、失业保险、女工生育保险、住院及意外伤害保险等五种保险，每月人均保额达 140 元。其次是着力改善员工的工作环境，完善加油站的生活设施。今年，省公司为加油站配备了 430 台空调、248 台冰箱、252 台热水器和 507 台电磁炉，为住站的员工配备了棉被、床单、草席、枕头和日常用品，改善员工的工作、生活环境；加大对员工的劳动保护力度，为员工配备工作服、棉衣、雨靴，工作两年以上的劳务工还可以享受每两年一次的体检；此外，从 2002 年开始在全省有条件的加油站开展了建设小活动室、小浴室、小板报、小食堂、小药箱的“五小建设” ，丰富员工的业余生活，增强员工对企业的归属感。 三是树立员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。在全省加油站实行帐务公开制，让每一位员工对本站的经营、收入、费用、分配、开支情况享有知情权；在加油站培训使用、评选先进、劳动保险、薪酬待遇、入党入团等五个方面，对正式工与劳务工一视同仁，有 11 名劳务工加入党组织，去年全省先进工作者中有 45%是劳务工。（6 ）加强制度建设，提高加油站规范化管理水平为进一步强化加油站各环节的规范化管理，福建石油分公司注重制度建设，先后出台了加油站三种管理模式实施细则 、 劳务用工管理暂行办法 、 加油站管理经理（ME）管理办法 、 客户走访制度 、 加油站员工请销假制度 、 加油站帐务公开制度 、 零售管理工作四级考核制度 、 加油站建立“五防预案”规定 、 加油站内外物品摆放、悬挂暂行规定 、 加油站油品销售预警制度 、关于加强和改进加油站思想政治工作的若干规定等一系列的规章制度，为建立加油站管理的长效机制打下基础。跨入新世纪，福建石油分公司，以“竞争、开放”的经营理念， “外部市场化、内部紧密化”的经营机制，改革进取的精神，力争构建高效灵敏的现代化“储、运、销”网络，压缩管理层次，健全营销队伍。同时，积极学习和引进行业管理的先进经验，全面提高企业直营连锁加油站的经营管理水平，完善和规范现代企业制度，加强企业文化建设，把优质的服务和先进的环保理念奉献给广大消费者。 “保持原有客户”控市场。稳固直销存量市场，关键是做到有的放矢，保持重点客户一个不能少。实施客户分级管理制度，将重点客户维护落到实处，明确责任，保证每个重点客户都有人维护、有人管理。我们把手中的*多个重点客户细分为资源保障型、品质服务型、情感投入型、价格敏感型、市场判断型等 5 种类型，针对不同类型客户核心需求的差异，采取对应策略，确保直销存量市场的稳定。对资源保障型客户，我们与对方签订年度购销协议，用保供能力留住客户；对品质服务型客户，我们指定专人与其共同制定供油方案，从开单、送货、收款全过程包干负责到底，用服务留住客户。