从“金川模式”看安全文化建设.doc

从“金川模式”看安全文化建设创建安全文化，让管理成为文化，让文化管理安全这是采访中金川集团董事长杨志强不断强调的一句话。自2009年起，通过建立金川模式，该集团事故总量下降了84.1%，较国际同类型标杆企业杜邦、必和必拓等公司以及国内同行业相比，安全管控已达到了较为先进的水平。建立行业新模式自2009年起，金川集团开始构筑全球化资源开发的布局，形成了以大澳区、美洲区、欧非区和中亚区4个区域为重点的资源开发格局，以金川为生产经营决策管理中心、兰州为科技研发中心、上海为营销中心、北京为资本运营中心的经营管理布局。但是，作为一家集采矿、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的企业集团，由于行业的特殊性，安全问题成了困扰公司发展的一块心病。尤其当时整个公司的安全管理仍缺乏科学的安全文化理念导向，还没有形成一套科学卓越有效的安全文化构架体系，现行安全管理体制机制还不适应自我管控的要求，员工不按工艺纪律、操作纪律做事和不按规章做事的不规则意识和行为依然很严重。在金川集团股份有限公司董事长杨志强看来，金川模式的建立是金川50多年来在安全发展史上的重大突破：一是更加突出以零伤害为核心的理念。把实现零伤害作为企业安全管理的第一要务，秉持一切事故皆可预防，一切事故皆可避免和员工生命安全与健康高于一切的安全理念，反映了现代企业以人为本的必然要求;二是更加强调系统思考和系统整合。金川模式为企业实现零伤害目标提供了一套思路和方法引领体系，突出了全面、全员、全过程、全方位特征，涵盖各专业、各领域、各层级，涉及生产、管理、经营各环节、各方面，形成各项工作有机结合、优势互补、良性互动的良好局面;三是更加强调持续改进的原则。金川模式的实施过程就是追求安全管控模式由事后管控-缺陷管控-系统管控-风险管控-文化管控逐步转化的过程，其实质就是持续改进的过程;四是更加强调安全文化对企业形象的贡献。金川模式区别于传统安全管理形式，是安全管理发展的一种高级阶段，其特点就是将安全管理的重心转移到提高人的安全文化素质上来，转移到以预防为主的方针上来。通过安全文化建设提高职工队伍素质，树立职工新风尚、企业新形象，增强企业的核心竞争力;五是更加强调环境文化氛围的作用。环境文化氛围是企业安全文化落地与传承的关键，环境文化氛围能够改变人、激励人和影响人。金川模式把改善和优化环境文化氛围贯穿于全过程，通过营造卓越的、浓郁的环境文化氛围和强大的安全文化场，促进各层级员工安全价值观念的转变、规则意识的树立和良好安全行为的养成。点滴成长路在金川模式建设过程中，杜邦、必和必拓等国际知名企业的零伤害理念以及工作前风险思考、任务危害分析等安全管理方法，虽然给予了金川集团很大的启示，但是由于我国国有企业的管理体制机制和用人方式与这些企业有着本质的区别，所以对于金川集团而言，必须结合我国本土企业的管控体制、机制和用人特点加以创新，才能满足或适应我国本土企业安全管控的要求。近年来，我国矿山企业安全生产形势正在逐年好转，但与美国、英国、澳大利亚等国外矿山企业相比，安全生产形势仍然不容乐观，究其原因，涉及社会、经济以及管理体制机制等方方面面。以金川模式的管控思想来分析，杨志强认为最主要的原因是目前国内大部分矿山企业在安全管理上还处在事后管控、缺陷管控的较低管控阶段，也就是安全管理还处在较低管控版本，那么它所直接造成的结果就是事故多发、频发、伤害程度高。杨志强因此建议，作为一个矿山企业，不能长期用事后管控、缺陷管控的思想管理安全，必须强化管理，用文化管控的思想管控安全。而金川模式恰恰科学系统地解决了不同行业领域的差异性，围绕人、机、环、管四大要素提供的一套思维模式和行为工作模式。再者，金川模式是一套安全文化管控集成模式，不受地域的限制，更不受行业的制约。因此在杨志强看来，金川模式是可学、能学且不失企业特色的。通过金川模式的深入实践，经过4年多的建设，金川模式取得了较大成效：事故总量大幅度下降，伤害程度明显减轻、大多数单位实现了零伤害，安全生产形势持续稳定，为公司跨越式发展提供了安全保障。最大的变化表现为三个明显，即事故总量明显下降;伤害程度明显减轻;大多数单位实现了零伤害，安全生产形势明显好转，全公司实现了连续900多天重伤以上事故为零。形成了统一的标准和管控模式，矿山井下采掘作业面伤亡事故得到了根本性的控制，矿山井下盘区连续三年未发生死亡事故和片冒伤害事故，井下车辆伤害事故得到了有效控制，为推动全公司安全生产形势的持续稳定好转和长周期安全生产发挥了积极作用。近几年，金川集团喜获中国工业大奖，营业收入突破千亿大关，迈上了历史性的新台阶。与此同时，金川集团也将不断创新、丰富、完善金川模式，使该模式成为国内一流、国际知名的安全文化管控集成模式。期待着该模式能够辐射全国各企业落地，早日发挥它的效力。第 4 页 共 4 页