有效沟通实战训练ppt课件

有效沟通实战训练 教材中所有的人物 事件及故事 纯属虚构 如有雷同 纯属巧合 1 角色说明 你 是新上任的主管 有5位部属 欧阳是你的上司 他管辖六个和你一样的单位 上任之前 你已体会到他是一位非常优秀与友善的上级 因而很敬佩他 在他领导下 你领悟了成为主管人员的每一事项 他会视情况的需要 而对你采取民主 尊重 沟通协调的管理方式 他的判断正确 公平且有弹性 同时 绝不疏忽公司的目标 最重要的 他知道如何处理人事及激励员工 2 老苏 是公司创业期的第一批员工 年纪比你大且工作年限比你长 来公司也比你久 你刚上任的时候 他态度上显得很冷淡 这不是因为你占了他的位置 而是他认为自己各方面都非常优秀 而喜欢到处指导别人 大致上来说 他是一位认真工作的人 只是固执己见 不易沟通协调 有时也不太尊重你 长久以来 他对公司贡献良多 偶尔他会与人争吵 大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格 但他仍然凡事我行我素 3 小范 是一位急性子 在公司约一年多的时间 才华渐露 他的特征是思考敏捷 工作认真 积极上进 事实上 他的 积极上进 偶尔也会令你望而生畏 小范似乎很快就可获得升迁 你上任的第一天 他就问你有关他未来的机会 他对每一个机会都很在意 而不厌其烦的问你 他何时才能得到那个职位 如何才能得到 他对工作的憧憬与期望很理想化 自我意识很强 年纪轻 为人又不够成熟 但是他的学习能力很强 不断地自我进修 他忠诚度不够 无法承受压力 4 小丘 在你底下做事已将近半年多了 他常因做事匆忙而显得草率且错误百出 他聪明的能举一反三 但却常犯相同的错误 他刚愎自用 拒绝认错 当他犯错时 他就推诿责任 怪罪他人或将其掩饰 所幸至今他所犯的错还没有情节重大者 但你仍然为他操心 小丘个性孤独 你是他唯一想亲近而有话可谈的人 不过 如果你采信了他的话 他就会相当自豪 5 小胡 他与你大约同一个时期进公司 在部门内颇受大家尊敬 这是由于他的自主性与人格的关系 小胡以前在工作时利用晚间时间完成自考 目前还在外边接受自考教育 常常要求公出参加训练 而且不断地帮助同事 小胡以前是校篮球校队成员 重视团队精神 所以小胡很喜欢 NBA 尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊 如果他能更专心地从事工作 少花一些时间讨论篮球及开玩笑 那么他的工作效率将大有改进 撇开这些无关紧要的问题不谈 小胡的未来仍然是大有可为 6 小简 是一位令人厌烦而讲话单调的人 他除了适合他所做的工作外 乏善可陈 他最显著的特性是 沉着 他独自缓慢但不休息地工作 此种特性虽然可靠 但并不聪颖 无法独立作业 他喜欢依赖你来做些他想做的事 因此 他需要就近地加以督导 小简非常顾家 因此他常常以这些原因向你请假 他曾经采取过一些上进的行动 不过仍无明显的提升 他似乎已承认他自己能力有限 同时 他满足当今所谓的一切努力 7 本练习注意事项 一般而言 在每一个步骤案例里的五个行动决策 是依下列原则加以设计 至少有一个行动决策是 绝对不可为 的禁忌 又称 地雷 采用了它将带来颇为严重的后果 至少有二个行动决策是 可为 的 只是在效果程度或优先级不同而已 而其中有一个是最佳的行动决策 对你而言 那些 地雷 的经验最好能谨记在心 毕竟在 演习 中所付出的代价是轻微的 而在真实的工作环境 它所带来的影响才是严重的 所以 你在学习过程最好保持 平常心 案例中的有效对策只是提供你参考 它不应是唯一的 你有可能会发展出更为有效的对策 如果它与你过去的经验是相符合的 请勿过于沾沾自喜 而如果它与你过去的经验是相互违背的 请你也不必过于坚持 总之 它提供了你学习新方法的一种途径 在案例研究中所谓的 正确 与 错误 的断定 只是对问题的假设加以推论出来的 当情况不同时 这种断定也会随着改变 所以其真正的目的在于协助将技巧透过演练加以实践 检验理论在实务上的可操作程度 8 1 1打小报告 状况小丘向你打小报告 并且说是为了你自己的利益而来告诉你的 他说 小胡常在背后向其他同事发表一些不利于你的意见 并言之凿凿 此时 你应该 A 告诉他 你不介意他所说的 但对他在别人背后道人长短的行为提出纠正 之后 你回私下观察小丘的言行 B 谢谢他的好意 并告诉他 你不介意他所说的事 之后 你会观察小胡的言行 C 告诉他 你早已听闻过他所说的事情 不过仍然谢谢他的好意 同时 私下观察小胡的言行 D 谢谢他的好意 进一步询问他所知道的祥情 之后向其他部属打听此事 E 告诉他 你会针对小胡的意见 改进自己的缺失 并谢谢他的好意 但之后向小胡求证此事 9 1 2调查真相 状况如果你决定找小胡谈谈 看他是否有想攻击你的事实 最好的方法是 A 以假设性的问题请教他 一旦他遭受别人在背后攻击 他会如何处理 B 以最近某件事为例 鼓励他提出建议 倾听他的意见 以作为判断的依据 C 直率地询问他 你所听闻的事情 但不提小丘 问他是否是真的 D 为你最近受到别人在背后攻击的困扰 但不指名道姓 请教他的意见 E 关心他最近的工作情况 并询问他对小丘的评价 10 1 3强烈反击 状况由于你将小胡当作离间的人 所以在与他讨论时 他表现的非常不耐烦 而采取一种攻击性的姿态 谴责你强加罪名于其身 你应该 A 把小丘叫出来 让他与小胡当面对质 B 为你的行为向他道歉 并结束讨论 C 不为小胡的情绪所动 纠正他与你谈话的态度 D 结束讨论 但表示你不希望有类似离间的事情再次发生 E 询问小胡 有关他最近与小丘相处的情形 11 2 1重大过失 状况小丘犯了一件很紧要的错误 这件事可能要公司花费数万元才可弥补他的愚行 当你发现他的错误时 你应该 A 与他约谈 以使他了解自己该负的责任 B 与他约谈 安慰他的心情 并原谅他的过失 C 当你情绪冷静之后 私下严厉警告他的错误 D 与他约谈 以查明其造成错误的原因 E 与他约谈 分析这项错误所造成不利的影响 12 2 2屡劝不听 状况小丘屡犯错误 你百般的劝导总是无效 所以你决定约小丘谈谈 你应该如何开始呢 A 以自己过去的工作经验 与他分享在错误中学习的心得 再一次地鼓励他 B 与小丘摊牌 将问题说清楚 以令其知道问题的严重性 C 开始时 以小范将会怎样处理类似问题为例 暗示小丘应该如何处理才是正确的 D 开头先肯定他的努力 使他能放松心情 再将话题引入正题 E 开始时 展现他以前错误百出的记录 以令其知道问题的严重性 13 2 3对症下药 状况你与小丘约谈的目的之一 是想知道有关他屡次犯错的真正原因 但很不幸 你一无所获 可是 你仍然须对他的问题有所解决 你应该 A 给小丘一个严重的警告 并指出他的后果 B 让小丘知道 如果再屡次犯错下去 他会因过失而减少升迁发展的机会 C 提供小丘适当的训练机会 学习一些防错的技巧 D 对小丘采取一套绩效限期改进计划 E 调整小丘的工作 以避免再发生错误 14 3 1辅导行动 状况小丘之所以屡犯错误的原因 经由你实施工作绩效管制后 你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划 你决定对他采取一些辅导行动 最好你是 A 先让他针对某项工作拟定计划 之后你为他调整及指正 B 先为他安排参加有关工作计划的训练课程 C 先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章 D 先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作 嘱咐他多加观摩别人的做法 E 先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素 并提供实际的示范 令他有步骤地跟着试作 15 3 2知易行难 状况小丘在聆听你给予有关工作计划的说明时 呈现出十分有信心 跃跃欲试的模样 但是 实际采取行动时 确有知易行难的 所以 他开始失去了耐心 此时 你会如何 A 肯定他的努力 并提醒他多些耐心 B 肯定他的努力并针对他的困难处 给予更详细地示范 鼓励他再多试试 C 肯定他的努力 但顺其自然 因为任何初学者都会面临 学习幻灭 的现象 他必须自行克服此问题 D 赞美他做得不错的地方 以便他建立信心 E 肯定他的努力 并尝试减轻一些来自于你所给的压力 例如 允许他依自己的想法去做 让他休息一下 以令其适应新状况 16 3 3良好转变 状况在你有效的工作指导下 小丘在工作计划的能力上已有不错的进展 也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变 此时你会 A 利用最近职员会议的机会 具体地赞扬他地进步 B 安排一项简报 presentation 请他与其它同事分享改变前后的差异 并加以肯定他的努力 C 尝试将重要的工作委由他加以计划及执行 以便其它部属了解小丘的新角色 D 鼓励他再努力些 并表示你将会在此工作有具体成果时 加以公开表扬 以为激励 E 询问他 期望得到哪种激励 你会设法令其满足 17 4 1特别请求 状况老苏最近向你请求 由于老人回乡下 他希望在下两个月中每星期四提早十五分钟下班到幼儿园接孩子 而在你的职权下 你是有权视情况而准许的 此时 你应该 A 准许他 不过须在其他职员没有提出异议的情况下 B 婉转地驳回他的请求 C 跟他商量 假使他能在准备提早下班的那天 也能提早十五分钟上班 那你就可特别批准他 D 原则同意 不过是要在没有其他办法的情况下 E 与他协议 只要他全力超越目前手边某项工作目标后 你会特准他 以为激励 18 4 2随后跟进 状况小简已经知道老苏提早十五分钟下班的异常举动 他也向你提出一个请求 希望你能把他的工作时间 从上午九点到下午五点调至上午九点半到下午五点半 如此一来 他每天就可以载他妻返下班 处理这个问题 最好的方法是 A驳回他 并向他说明工作时间的规定 B驳回他 但只要有类似老苏的例外状况 你会加以考虑 C驳回他 同时终止对老苏特别的请求 D建议他先另做安排 如果行不通 你会进一步与他研究其它可行的方法 E驳回他 并说明他的需求与老苏的情不同之处 19 4 3引起抗议 状况当小简提出这个请求时 你为顾及对老苏的信用而未及时的终止他的特殊请求 而在他享用完你所给予的特权后不久 在你为一个项目召开的职员会议中 引发小范语带不满的为此事向你提出抗议 认为你不公平 此时 你会如何 A 承认你此次准许老苏特殊请求所造成的错误 为此向大家致歉 B 说明为维持你的信用 同意老苏特殊请求的立场 C 认为他表达不同意见的态度 但告诉他 所陈述的看法与会议主题无关 你将于会后处理他的意见 D 征询大家的意见 求取一个共同认同的解决方案 以为处理以后类似事件的依据 E 说明只要是合情合理的请求 你都会以公平的原则加以处置 20 5 1请调部门 状况小胡突然向你请求调部门 他觉得这样对他来说 是一个很好的机会 你最好是 A 在你确定他 是诚心诚意的 有资格担任心职务 同时有很好的机会存在后 你会批准他的请求 B 尝试着改变他的主意 分式离开你部门对小胡有所损失的机会 恳求他慎重考虑 C 肯定他的想法 但强调他对部门的重要性 并以对部门绩的影响度 表示难同意 D 强调他对部门的重要性 并说明你在短期内为小胡的发展将才采行的一些构想 询求他的看法 E 不给予明确的答复 只告诉他 你必须征询欧阳对此事的看法再说 21 5 2工作低落 状况小胡向你请调部门未获准之后 他的工作情绪和工作效率都显著地减低 此时 你最好是 A 不管他 等他再次主动提及请调部门的时候 再要求他改善工作情绪与产量 B 与他议调部门之事 但只有在他的工作态度转好 效率也有改进时 你就允许他调换部门 C 对他最近工作状况的变化表示担心 询问他要调换部门的真正原因 D 向小胡分析 他如此反弹是不智的举动 E 不主动提及调部门之事 只询问他最近工作产量显著减少的原因为何 22 5 3上司垂问 状况 今天早上 你从顶头上司欧阳哪儿 接到一通关于小胡的电话 他已察觉到小胡在工作态度上的变异 他要知道研究发生什么事 你应该 A 告诉他 事情已被控制了下来 同时 当你解决事情之后 你会禀告他 B 为你领导不力向他致歉 并请求他的指示 C 将事情发生的来龙去脉据实以告 D 询问他的意见及建议他找小胡谈谈 E 告诉他 小胡的工作态度已正逐渐转好中 请他放心 23 6 1烫手山芋 状况 公司已交付给你一项新的政策 除在指定的吸堙地区 休息室 外 禁止任何人在办公区域内抽烟 公司抽堙人口众多 你的部门也不例外 这项政策当然不受抽烟的职员欢迎 为此你准备召开一次职员会议 宣布这项新政策 你应该使用何种方式表达 才能为大家所乐意接受 A 表示你乐于接受 因为你正巧苦于无法戒烟 并说服抽烟的职员们也接受它 B 说明你了解抽烟职员们会有不同意之处 因为你也是一位烟枪 但将遵守此新颁发的政策 C 以书面通知大家 那是公司觉得最好的方法 表示你将配合执行 D 说明你了解抽烟职员们会不同意的地方 将设法建议公司改变作法 E 表示你愿意接受 因为拥护公司政策是主管的基本职责 24 6 2钻营漏洞 状况 小简已暗地里在钻新政策的漏洞 他常常把工作停下来 到休息室去抽烟 以致出现耽误工作进度的现象 你应该 A 将他依法处理 B 加强对他工作上的关心 偶尔劝他少抽几根烟为妙 C 与他一起到休息室抽烟 闲聊中关心他的抽烟情形 D 登记小简离开工作岗位的次数 并规定他合理的频率 E 不管他 因为公司的新制度没有规定吸烟次数 25 6 3纪纲废弛 状况 小简不仅常常停下工作吸烟室抽烟 今天 你又目睹了他在办公室里公然地抽烟 此时 你会 A 私下制止他在办公室抽烟的行为 B 当场制止他公然抽烟的行为 C 加重他的工作分量 以使他有所警惕 D 找最近的会议场合 不指名道姓地要求大家遵守新规定 E 只要他不再犯 偶尔一次不必管他 26 7 1赞美部属 状况 小胡最近工作上的表现良好 贡献频多 你想美他 你最好是 A 写一封赞赏的短信 将它贴在布告栏上 B 写一封赞赏的短信给小胡本人 C 在这星期的职员会议上 给予表扬 D 把小胡叫到办公室来 亲自嘉奖其表现 E 与小胡一起求见上司 在欧阳面前称赞他最近的工作表现 27 7 2自认有功 状况 小丘为了你要赞美小胡的事 大表不满 他向你诉说 奖励小胡是毫无根据的 他自认对工作的投入 贡献良多 事实上 你知道小丘哪有什么贡献可言 你应该 A 明确地指出小胡所做的贡献 B 明确地指出小丘表现不理想之处 C 请小丘说明他对工作的贡献 并设定对他的激励激励目标 D 请小丘说明他对工作的贡献 并指出小胡表现超过他之处 E 称赞小丘在工作上努力的程度 并说明小胡被赞美的理由 28 7 3挑拨离间 状况 假定小丘非常不满意你处理他所谓的抱怨 而挑拨小胡 诱使他一同反抗你 当你知道他正进行这项举动时 你最好是 A 静观其变 B 叫小丘进来 询问有关挑拨之事 C 把小丘与小胡个别叫来谈 D 与小胡约谈 询问有关小丘挑拨之事 E 与小胡约谈 说明小丘为赞美小胡之事不满的经过 29 8 1年度目标 状况 面对新年度的开始 欧阳已告知你 他针对公司两项目标 营业额增加10 净利增加5 的情况下 部门将致力于达成降低费用8 不良率降低3 的目标 并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献 面对这个期许 你最重要的事是 A 以降低费用8 不良率降低3 为目标 研拟有效的对策 B 依自己单位所发生的 费用 及 不良率 加以分析 从中设定目标及研拟对策 C 在每一部属的职责范围内 找出影响 费用 及 不良率 的工作项目 加以设定工作基准 D 着手研拟降低 费用 及 不良率 的奖励办法 例如 奖金 以产生激励的效果 E 实行各项费用紧缩及逐项检验的行动 以求立竿见影的效果 30 8 2全力以赴 状况 如果你已清楚知道自己的单位的年度工作目标 你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴 A 与部署共同研讨有关 费用 与 不良率 的现况 评估达成目标的各种对策 订定工作计划的优先级 B 向部署说明单位的工作目标 并提出有效对策 指派合适的人选负责执行 C 请部署针对你提出之年度工作目标 拟定个人的行动计划 并付诸实行 D 与部署个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值 将每个人的目标结合 以符合单位工作目标的要求 E 向部署说明单位的年度工作目标 并为每一职务设定有关的个人工作目标 31 8 3过于严苛 状况 假设你已为每为部署设定了年度工作目标的达成标准 小丘却向你抱怨 你所设定的要求 存在着宽严不一的问题 他认为他的目标过于严苛 此时 你会 A 向他说明 你为他设定的目标值之理由 并鼓励他全力以赴 B 询问他 有把握达成的程度为何 依他的想法重新修订目标 C 了解他的观点 并就其中的困难及障碍 进一步研究双方的行动方法 以增强他的信心 D 举其它部属的目标值为例 说明你公正处理的态度 E 询问他合理的目标为何 并在你与他的目标差异处 协议双方均可接受的目标水准 32 9 1滥用政策 状况 去年 你尝试着要与部属们建立门户开放政策 可是 最近小范却滥用它 他根本就把这项政策 当作是光耀其门面与提升他自己能力的台阶 你最好是 A 继续倾听小范的陈述 B 为小范设定更严格的工作要求 以挫其炫耀的个性 C 向小范说明门户开放政策的真正用意 D 暂时回避小范 以使他没有机会与你亲近 E 向所有同强调 门户开放不可作为自我炫耀的台阶 33 9 2态度异常 状况 你已经注意到 小范最近的举止有些改变 他有点远你 消极对抗 而且他的工作品质每况 你应该 A 指出他工作品质下降的地方 并询问他真正的原因 B 询问他最近工作态度改变的原因 C 指出他滥用门户开放的政策不妥之处 及以工作低落反弹更是不智之举 D 向他说明门户开放政策真正的用意 以使其释怀 E 不干涉他 但用你的表情让小范知道你的不满 直到他改善为止 34 9 3越级报告 状况 你从顶头上司欧阳哪儿 获知小范的越级报告 前几天你因病休假 小范直接去找欧阳做一个决定 而这个决定是可以等你销假回来再办的 欧阳自然是支持你 他当面告诉小范不该越级报告 欧阳嘱咐你注意这件事的发展 而此情况在过去很少发生 你应该 A 告诉小范 他这项举措的不当 希望能改进之 B 告诉小范 这个决定应该等你销假回来再办 C 告诉小范 哪些情况下你可以允许他去找欧阳 不必通过你 D 告诉小范 欧阳对他的告诫之事 你期望不要再发生 E 不要泄露你已经知道他的行为 继续暗自观察 35 10 1事态严重 状况 小丘除了制造职员间的问题外 最近他的工作情况已面临日恶化 无药可救的地步 你已经决定采取一些强有力的施 你的最佳抉择是 A 以取消年度的加薪来警告他 然后做最后的冲刺 全心全力去拯救他 B 大副调整他的工作内容 孤立小丘与其他人的关系 以迫使他自己提出辞呈 C 请求你的顶头上司欧阳 与他开诚布公地谈谈 欧阳在五年前雇佣小丘 与他总是存有一份交情 D 向你的顶头上司欧阳提出资谴他的主张 E 向你的顶头上司欧阳提出将小丘调走的主张 36 10 2最后谈判 状况 你为了辞掉小丘 已经决定与他排定一次面谈 处理这种情形的最好方法是 A 列举他表现不理想的地方 立刻解雇他并发给含一个月预告时间在内的资谴费 B 转达欧阳对此事决定的理由 立刻解雇他并发给含一个月时间在内的资谴费 C 给予小丘适当的某职时间 直到他找到工作为止才解雇他 D 列举他表现不理想的地方 给他一个月的资谴预告时间 E 转达欧阳对此事的决定 并与他协议资谴日期 37 10 3谣言惑众 状况 小丘在离职前 向其他人造谣说 他之所以被资遣 是由于公司内部财务发生困难 此时 你最好的行动是 A 不以为意B 召开职员会议 但是不要让小丘参加 并对此谣言予以澄清 以免混淆事实 C 召开职员会议 但是不要让小丘参加 将小丘被革职的原因向大家说明 D 召开职员会议 请小丘具体说明公司财务发生困难之处 并加以澄清 E 立刻请小丘离职 以免继续造谣生事 38 11 1新人流动 状况 前阵子 你的部门新聘六位员工 却在最近频频离职 最久的也只不过工作了两个多月 目前已有四位离职 离职前夕 你都有与他们谈过 其中有两位的离职之原因比较接近 他们表示 部门内死气沉沉 新人不但没有受照顾 某些老员工还喜欢倚老卖老 不懂得引导新人 同事间各自为政 同时 也认为 薪资不太合理 你怀疑是资历最深的老苏所引起的 此时 你应该 A 不以为意 视新人流动合理的现象 B 与仍在职之新人约谈 了解他们对老苏的看法 C 个别与员工约谈最近新人流动的事情 D 召开会议检讨新人流动的问题 E 与仍在职之新人约谈 了解他们对新人流动的看法 39 11 2一口否认 状况 经过你的了解后你确信 新人流动主要是由于老苏对新人态度所致 于是 你找老苏谈谈 不料 老苏一口否认 更指责这批新人眼高手低 好高鹜远 此时 你应该如何 A 看来事情并不单纯 再向其他同仁查证 B 为你的误解 向老苏致歉 C 要求老苏改善对新人的态度 D 留心观察仍在职之新人 是否有老苏所指责的现象 E 加强对仍在职之新人的督导 40 11 3没有改进 状况 老苏与新人相处的情况依然没有任何改进 今早 你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形 此时 你会 A 先当场接近他们 关切发生了什么事 并要求他们改善彼此共事的态度B 事后私下找老苏询问事情的经过 并予以纠正 C 事后私下找这位新人询问事情的经过 并予以安慰 D 事后私下找这两位同仁一起聊聊 并要求新人向老苏致歉 E 以鼓励取代指责 利用公开的场合肯定老苏在工作上的表现 41 12 1热爱篮球 状况 由于小胡热衷篮球运动 最近他发生成立公司 篮球社 他相当热心以致耽误手边某些重要的工作 你甚为担心 决定采取些行动 你应该 A 将小胡所耽误的工作交给其他同仁处理 以免延误 B 告知小胡 公事第一 社团第二 期望他注意分寸 C 加强对小胡所耽误的工作的控制 D 向小胡表示其他同仁对他的行为有意见 希望他能改进 E 向小胡表示你的上司对他的行为有意见 希望他能改进 42 12 2相互谅解 状况 假如你已找过小胡表明你的态度 小胡回答说 篮球是公司同事最热衷的运动 你看已经有1 3以上的同仁表示要参加篮球社 成立这个社团可以带动士气 增进情感 不但是公事 也算我们部门对组织的贡献 希望你能谅解 你应该 A 告知小胡 一旦篮球社成立 须将耽误的工作设法加以祢补 B 向他说明 你能容忍他的行为最高的限度 并期望能互相谅解 C 针对耽误的事项 询问小胡解决之道 D 针对耽误的事项 指派其他人员协作解决 E 同意他的观点 并嘉许他为组织的贡献所付出的努力 43 12 3变本加厉 状况 篮球社已经成立 在成立过程中你也有所协助 然而 由于小胡热心的态度 社员们推举他为社长 小胡因此比以前更常常耽误工作 此时 你该如何处理 A 重新调整工作 使小胡不致耽误 B 暂不采取任何行动 使小胡自行调整分寸 C 召开部门会议 重申公务为先的原则 D 警告小胡 再如此下去 今年考绩必受影响 E 减轻他一部分的工作 使小胡得以两者兼顾 44 13 1改善关系 状况 自从你到任一年多来 老苏对你的态度总是平平淡淡 但也未曾发生过口角 你曾听说 在你还未接任这部门主管的职位之前 老苏怀抱很大希望 认为自己是最理想人选 你明白 老苏采取的是消极不合作的态度 你想趁这次面谈 来达到改善与老苏的关系 你应该如何与他开始面谈 A 先告诉他 你在将来打算安排他成为主管的构想 B 先征询他 有关对你态度消极冷漠的原因 C 先告诉他 你肯定他对公司的忠诚与贡献 D 先征询他 对提升部门绩效的一些看法与建议 E 先告诉他 对将借重他的专长 协助你完成一些重要工作的构想 并询问他的相法 45 13 2大好机会 状况 由于你在面谈的过程不太会表达辞意 使得老苏与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束 你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾 最近 你仍有些机会 可以改善与他的关系 哪一个机会是大好时机呢 A 在最近的调薪或发放绩效奖金时 考虑他的情况 B 在最近的人事升迁作业中 特别推荐他的表现 为他争取升迁 C 在最近的绩效考核衷 给予他最佳的绩效评等 D 在最近的一项工作安排上 视其能力与意愿情况 让他成为领导的角色 给予他较以往多的权限 并予以肯定他的表现 E 近期为他安排一项主管管理能力储备的训练 令他感受你对他的期许 46 13 3新的挑战 状况 你决定让老苏在某项工作上 不仅承担领导角色 也享有较以往更多的自主权 这是你施以 授权 的第一步 当你找他来协商 你会 A 先说明他的长处及你信任的原因 B 先令其了解 你欲借这次调整改善与他关系的诚意 C 先说明他本次任务的新角色权限 时间 金钱 资源 的范围 D 先向他分析 这件任务成功的关键因素 E 先鼓舞他 这次任务是他迈向主管之路的必经挑战 并表达你的信心 47 14 1培育人才 状况 由于小范积极上进 工作表现愈来愈佳 你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程 以便使其未来发展所需的技能更成熟 但是 问题是 这三天小范的工作应如何处理呢 A 先将小范工作分配给其他同仁 B 先请小范推符合适的职务代理人 C 先为小范的工作指派代理人负责 D 先为小范说明届时工作优先级的安排 E 先请小范自己解决 48 14 2训练机会 状况 由于你将小范训练期间的工作分配给其它同仁的措施 引起小丘的不满 他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会 他想参加 希望你能比照小范一样给予批准 不过 你认为这个并非他最迫切需要的训练课程 此时 你应该如何 A 拒绝他 并分析他最需要的训练课程 B 拒绝他 并向他解释选派小范受训的原因 C 拒绝他 并强调训练不是福利 D 拒绝他 并要求他先改进工作绩效 E 批准他 并追踪其训练后的成效 49 14 3视为福利 状况 由于你安排小范的训练 其它同仁纷纷视训练为福利 亦想继提出请求 此时 你应该 A 召开会议 强调训练不是福利的观念 B 完全依照部属之需求 给予每个人培训的公平机会 C 重新评估原先员工训练发展之计划 再与部属进行沟通 D 召开会议 说明本次选派小范受训的原因 E 宣布每位部属合理的训练时数及费用 使部属自行运用 50 15 1固执己见 状况 老苏年长于你甚多 做事颇为固执己见 但大多寻均能完成你所交付的任务 不过 这次任务对他不仅是项新挑战 对单位绩效也十分重要 你不免会怀疑 他真的有能力完成吗 当你找老苏讨论这项任务时 你会如何开始 A 向他分析 这次任务与过去任务所需能力的差异性 B 向他告知 这次任务预期的目标与成果 C 向他告知 这次任务的目标与执行方法 D 向他分析 这项任务可预见的一些瓶子 并提出克服困难的方法 E 表达对他的信任 并提出你针对此任务所完成的行动计划 供他参考 51 15 2不被信任 状况 由于你的一番话 使老苏有着不被信任的感觉 他情绪化的表示 如果你要他来负责 就请你等着看工作成果 不必讨论太多细节及过程 此时 你会 A 向他强调 本次任务对单位绩效的重要性 并请他 本次任务预期的成果及看法 B 鼓励他用自己的方法开始着手本次任务 并表示你乐观其成的态度 C 向他强调 你对他的信心 并请他先依照你所提示的原则 开始付诸行动 D 向他致歉 并其勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划 E 将本次任务由自己亲自执行 以避免彼此的争执 52 15 3一些瑕疵 状况 你的确允许老苏依照自己的方法行事 不过 在执行的过程中 你也发现他的方法存在着一学瑕疵 尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果 此时 你会 A 提醒他注意方法中的一些瑕疵 并要求自行改进 B 针对这些瑕疵告知他改进之道 C 这些瑕疵既然不至于影响最终结果 还是让他放手去做吧 D 向他强调这些瑕疵的不利影响程度 并共同商议解决之道 E 与他约谈 肯定他的努力 并设法了解造成瑕疵的原因 53 16 1感觉差异 状况 最近 你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目 你发现 尽管大家都清楚任务与目标 但是 部属普遍感觉预期与实际有所差异 存在一些能力与技巧的困难 因此 团队的士气急剧下降 项目绩效也未能符合原预定的目标 此时 你会如何重拾团队成员的信心呢 A 安排相关专业能力与技巧方面的训练 以弥补不足之处 B 依据部属的能力与技巧现有水准 调低项目目标以使成员增进达成的信心 C 举办情感交流的活动 例如 餐会 肯定部属的辛劳 激励团队士气 D 了解部属能力与技巧方面的困难 给予必要的指导 E 召开脑力激荡的讨论会议 与部属供商改善对策 54 16 2渐入佳境 状况 你的团队成员已渐入佳境 而且在运作重增加了较以往还更多的沟通与交流 随着项目绩效回升 而士气也提高了 他们似孚不再担心能力不足的问题 同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多 此时 在你十分欣慰之余 你将努力于 A 鼓励部属表达不同的意见 尝试以团队创意解决问题 邀请成员参与决策 B 给予部属更多的自由 依他们各自的想法行事 C 提高项目目标 使成员更具企图心 向更高的绩效目标挑战 D 保持工作指导的作风 以提升部属的表现水准 E 订定明确的作业程序 使部属能维持不错的能力水准 55 16 3默契纯熟 状况 你的部属彼此共事越来越默契 团队凝聚力愈来愈高 诸多的困难亦能快速有效解决 甚至超互原先要求的水准 此时 除了喜悦之余 你将努力于 A 拍拍他们的肩膀让他们更加把劲 期勉有更卓越的表现 B 给予成员更充分的自主 但期勉他们要为自己的事负责 C 指导成员新的工作方法 以使他们不断接受新的刺激 提升应变能力 D 放心的让他们发挥 你将集中于部门以外的重要事项 例如取得有效的外部资源或与其他部门的协调等工作 E 加强你与他们个别的紧密沟通 让他们的意见更受到你的器重 56 17 1以牙还牙 状况 小丘气急败坏地向你抱怨 有人存心拿走他的一些工具 他希望你能彻底查办 在激动的情绪下 他还扬言 如果你无法查清楚 他也将如法炮制 你会 A 设法借给小丘所遗失的工具 并私下询问其他部属此事 B 询问小丘 谁最有可能拿走他工具 并向他所指的对象了解真相 C 请小丘提出具体证据 否则你将无法进行调查 D 询问小丘 遗失工具的过程 并私下进行观察 E 规劝小丘勿以牙还牙 并表示将调查此事 57 17 2凸显个性 状况 其实 小丘并未遗失什么工具 他只是借这种机会 凸显自己不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了 你决定找小丘聊聊 以期望能改变他这种借题发挥的坏习性 你应该 A 建议他有关工具妥善保管的做法 B 询问他为何要制造工具假遗失的事件 C 希望他改掉这个坏习性 否则对自己事业发展不利 D 询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件 E 询问他造成个性刚烈的真正原因 58 17 3将他调走 状况 小范为小丘胡闹之事 向你大表不满 他表示 大家都快受不了小丘的为人处事了 并建议你 能否将他调走 以免再制造无的放此的事端 此时 你如何答复 A 向小范表示 你了解由于小丘之事让他觉得不愉快的感受 B 向小范建议 同事间应多加包容 才有助于团队运作 C 向小范表示 小丘并非故意如此 请他多见谅 D 向小范建议 不应只看缺点 多看小丘的优点才对 E 向小范表示 你一定会针对小丘之事采取一些处置措施 请他放心 59 18 1绩优人员 状况 最近公司里正选拔年度绩优人员 你的上司请你考虑推荐 你左思右想 1小范 表现虽好 但年资太浅 且有时较激进些 2小胡 人际关系好 但工作效率稍差 其它三位你并不考虑 此时 你如何决定 A 找员工个别询问人选 B 将腹案与上司讨论 C 请教上司有关绩优人员的衡量标准 以依次提出人选 D 召集所有部属开会讨论 E 询问上司 他最中意的人选 以为参考 60 18 2开会表决 状况 假设你是通过开会表决的方式参考名单 经过一番讨论后 小胡得票最高小范以些微的票数居次 不过会后小范为此事向你抗议 他说 我并未投票 因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生 可能大家都以熟不熟的印象 而不会真正从工作表现考虑 面对这种质疑 你如何回答 A 告诉小范 开会表决的结果值得作为参考 B 告诉小范 开会表决的用意在于提升成员的参与感 C 告诉小范 你能了解他的观点 D 告诉小范 工作表现与人际关系的重要性 E 询问小范 他对小胡工作表现的看法如何 61 18 3议论纷纷 状况 假设你向上司提名小范 小胡两位 经过讨论之后 你的上司决定推荐小范 于是 小范果真当选今年绩优人员 今早 小简向你说 大家都议论纷纷 为何开会表决最高票小胡怎么没当选 你如何处理 A 向他说明 名单产生之过程 B 向他致歉 开会的方式 是你不当的措施 所以造成困扰 C 向他说明 小范当选绩优人员的理由 D 向他说明 开会表决只做参考 并非结果 E 向他说明 欧阳不能接受开会讨论的结果 62