《管理学原理》总复习资料2017.04

第一篇-基础篇第一章-管理与管理学第一节-管理概述管理产生于欲望无限性和 资源有限性之间矛盾的协调。管理是人类群体活动的产物。管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。管理无时不在、无处不在。从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。管理是任何组织生存发展的重要条件。管理活动具有普遍性。总之，无论从宏观的国家角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的工作、生活、学习方面考虑，管理都有其重要作用，忽视管理就不可能有效率和效果。所以，管理成为社会进步、国家发展、组织成功的重要力量，管理无处不在。管理的含义包括以下方面：管理是对组织的管理，组织是管理的载体。管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标。管理是由一系列活动构成的。管理是一个追求有效的过程。管理的实质是协调。管理工作既具有科学性又具有 艺术性。管理的核心是以人为本。管理的职能如下：计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排。领导是指挥和影响下属实为实现组织目标而努力工作的过程。控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。管理的有效性是由效率和效果来衡量的。第二节-管理者、 管理者的分类：按管理者所处层次的不同可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理者所从事工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备 技术技能、人际技能、概念技能三种技能。技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素相互影响和作用的能力。第三节-管理学管理学系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。、 管理学作为一门科学，具有以下特点：综合性。不精确性。 实践性。历史性。发展性。、 管理学的学习方法有：唯物辩证法。理论联系实际法。 系统方法第二章-管理理论的形成与发展第一节-管理理论产生前的管理实践与管理思想反映我国古代管理思想的主要著作有：尧典孙子兵法周礼管子货殖列传梦溪笔谈天工开物等。、 亚当.斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776 年他发表了代表作国民财富的性质和原因的研究。、 查尔斯.巴贝奇，英国剑桥大学教授，他的代表作是1832 年出版的论机器和制造业的经济。作为一名技术发明家，他接触了制造业的管理问题，并以极大的兴趣进行研究，提出了自己的观点：一是深化了劳动分工原理。二是提出了“边迹熟练原则”。三是提出了“管理的机械原则”。、 罗伯特.欧文，英国空想社会主义代表人物，也是一名企业管理改革家，被人们誉为现代人力资源管理的先驱。欧文提出了著名的管理思想：“人是环境的产物”，认为有什么样的环境就会产生什么样的人。第二节-古典管理理论的形成一般认为，古典管理理论主要由三个理论学派构成，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。、 科学管理理论形成于19 世纪末20 世纪初，以美国学者泰勒1911 年出版科学管理原理为其正式形成的标志，泰勒也被誉为“科学管理之父”科学管理的主要内容包括：工作定额原理。标准化原理 科学地挑选工人,使之成为 “第一流工人”。实行差别计件工资制。管理工作专业化原理。管理控制的例外原理。法约尔的理论被称为“一般管理理论”，他被尊称为“经营管理之父”。法约尔第一次提出了管理的组成要素，即计划、组织、指挥、协调、控制五在职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。马克斯.韦伯被人们称为“行政组织理论之父”。、 韦伯的“理想的行政集权制”又被译为“官僚集权模式”，它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系。在这套体系中，韦伯主要从三方面进行了阐述，即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织结构。综合古典管理阶段管理理论与实践，可看出其主要具有以下几个特点：以提高生产率为主要目标。 以科学求实的态度进行调查研究。 强调以个人为研究对象，重视个人积极性的挥。强调规章制度的作用。第三节-行为科学的兴起作为一名心理学家和管理学家，梅奥参与并领导了著名的霍桑试验。霍桑实验主要有以下几个方面的结论：工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”。认为生产率的高低主要取决于工人的态度。企业中存在“非正式组织”。新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。领导方式是行为科学理论的一个重要方面，它以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。第四节-现代管理理论的丛林1961 年美国著名管理学家哈罗德.孔茨发表了管理理论的丛林，成为西方现代管理理论形成的标志。当代管理过程学派的主要代表是哈罗德.孔茨。管理过程学派的特点是：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特.A.西蒙和詹姆士.马奇。决策理论学派的主要思想包括：强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程。提出了决策的标准。 明确了决策的标准。 决策的技术。系统管理学派的代表人是美国约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等。创立社会一技术系统学派的是美国学者特里司特及其在美国维斯托克研究所中的同事。经验主义学派简称经验学派，是以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，是通过研究一个组织或管理人员的实践来分析管理的。、 权变理论是在管理理论与管理实践交织的发展过程中，为适应时代的客观需要于20 世纪70 年代在美国产生的。权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希。经理角色学派的主要代表人物是加拿大籍的美国管理学教授亨利.明茨伯格。、 管理科学学派的创始人是英国物理学家布莱克特，主要代表人物有美国的伯法、莫尔斯和金希尔等人。第五节-当代管理理论的发展、 未来管理的发展趋势包括以下方面： 人本管理趋势。跨文化管理。参与管理趋势。第三章-组织环境与组织文化第一节-组织环境概述组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。、 外部环境是指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。外部环境通常包括一般环境与具体环境两方面。组织的一般环境是组织的大环境，是指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，帮也称宏观环境。具体环境也称特殊环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。对企业来说，主要包括供应商、顾客、竞争者（现实的竞争者、潜在的竞争者、替代品制造商）、政府机构以及企业所在社区等影响企业经营和一组因素所构成的环境，这些因素的特点直接影响着企业的竞争力。内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。、组织环境具有了以下特点： 客观性。 复杂性。 关联性。不确定性。层次性。组织与环境的关系：环境对组织的影响。环境对任何组织都存在着以下三方面的影响：1）环境是组织赖以生存的土壤。首先，一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。离开社会需要，组织的存在就失去了意义。其次，组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素 人、财、物，而这需要从外部环境中获得。2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作。组织环境中的外部环境对组织的各种管理活动都会产生不同程度的影响。3）环境制约组织的管理过程和管理效率。组织管理工作质量的好坏和效益的大小与组织环境相关。组织对环境的影响。组织与环境之间并不是单纯、被动地适应环境，组织可以积极、主动地适应环境，甚至影响和改变环境，使之朝有利的方向发展。组织对环境的适应，主要是指组织对环境的觉察和反应。1）适应环境，改变自己。当环境变化时，组织需要调整策略以适应新环境。2）影响环境。即通过改变给组织带来麻烦的要素，改变环境。3）选择新环境。如IBM 从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。第二节-组织环境分析组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。、 一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST 分析法。政治因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质，政府的方针政策、国家法律和法令等。 宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等，经济的繁荣显然能为组织的发展提供机会，而宏观经济衰退则可能给所有组织带来生存的困难。 微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。、 社会因素指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。 技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。、 在具体环境分析中，组织多采用迈克尔.波特的行业竞争“五力模型”，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。、 内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。内部环境是组织活动的基础，同样也是制定组织战略的出发点、依据和条件。 纵向分析，即分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所消弱。 横向比较分析，即将组织的情况与行业平均水平作横向比较。、 SWOT 分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT 这几个字母分别的含义是：优势（Strengths）、劣势（Weak-nesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT 分析有四种不同类型的组合：优势 机会（SO）组合。这是一种能发展组织内部优势与利用外部机会的组合，是一种理想的状态。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合并发挥出来。弱点 机会（WO）结合。即外部存在机会，但由于组织有一些内部弱点而妨碍利用机会。在这种情形下，企业就需要提供和追求某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。优势 威胁（ST）组合。优势 威胁组合指外部环境存在威胁而组织自身有着一定的优势。在这种情形下，环境状况有可能对公司优势构成威胁，致使优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面，为此，组织需要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响，以发挥优势。弱点 威势（WT）组合。当组织的内部弱点与外部威胁相遇时，组织就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到组织的生死存亡。第三节-组织文化、 组织文化具有以下几个主要特性： 客观性。独特性。相对稳定性。 继承融合性。发展性。组织文化是组织具有的特色精神财富和物质形态。它包括一系列丰富的内容。其中价值观是企业文化的核心。、 组织文化的基本内容有：共同价值观。企业使命。 企业精神。企业道德。团体意识。企业制度。 行为规范。企业形象。、 组织文化的功能有： 导向功能。凝聚功能。激励功能。 调适功能。辐射功能。第四章-管理道德与社会责任第一节-管理道德概述道德一般可分为社会公德 、家庭美德、职业道德三类。、 管理道德的特征有： 普遍性。特殊性。非强制性。 变动性。社会教化性。管理者行为是否符合道德，一般受管理者所处的道德阶段、管理者个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响。、 道德发展有三个层次：前惯例层次。这是道德发展的最低层次。 惯例层次。 原则层次。这是道德发展最高层次。改善管理道德行为、提升管理道德水平是综合性的、长期的工作，其培育途径主要包括以下几个方面：挑选高道德素质的管理者。 做好管理道德的教育工作。 提炼规范管理道德准则。管理道德行为列入岗位考核内容。提供正式的保护机制。第二节-社会责任社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 古典观点认为，企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的，为此，也称“纯经济观”。企业对的社会责任具体体现在以下几个方面：对雇员的责任。对顾客的责任。 对竞争对手的责任。 对环境的责任。对社会发展的责任。第二篇计划篇第五章-决策第一节-决策概述在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。、 决策的类型有：按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。战略决策是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。战术决策是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策。业务决策是为了提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。程序型决策是指一个方案只有一种确定的结果，即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。 不确定型决策与风险型决策所面对的自然状态的情况是相同的。不同之处是：该类型的决策对各种可能的结果无法确定一个概率，只能是靠决策者的经验和心理因素来确定。相对于个人决策，群体决策有以下特点：能在更大范围内汇总信息。 能提供更多的备选方案。 能得到更多的认同。能更好地沟通。能做出更好的决策。第二节-决策的原则、标准与影响因素、 决策的基本原则有：信息原则。预测原则。 可行性原则。系统原则。对比择优原则。反馈原则。、 一般来说，影响决策的因素主要有以下几个方面：环境因素。组织文化。 决策者的个人因素。时间因素。过去的决策。第三节-决策的程序与方法、 、决策的程序是：识别机会或诊断问题 决策的始点。 确定目标 决策的前程。 拟定可行方案 决策的基础。方案选优 决策的关键。典型试验 决策的试点。 普遍实施 决策的落实。 跟踪控制 决策的检查。 定性决策是一种较早出现的决策方法，这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观 ，因此，也被称为决策的“软”技术。 头脑风暴法是一种集体决策方法，其特点是，针对需要解决的问题，相关专家聚焦在一起。在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。 名义群体法又称名义小组技术。在群体决策的过程中，如果群体成员对问题的了解存在较大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接用小组会议的方式进行面对面的讨论，可能争执不下，也可能会附和权威人士的意见，难以形成高质量的决策。在这种情况下，可以采取名义小组法进行决策。名义小组法要求参与决策的所有小组成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的。 德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。所以，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。与其他专家决策方法相比，德尔菲法有三个明显的特点：匿名性。反馈性。统计性。德尔菲法的优缺点：德尔菲法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。这种方法的缺点：一是由于决策主要依靠专家，因此，仍需专家们集体主观 ；二是在选择合适的专家方面也较困难；三是决策速度太慢。电子会议的主要优点是匿名、诚实和高效。确定型决策的具体方法有很多，比如盈亏平衡分析法，内部投资回收率法，价值分析法等。、盈亏平衡点的基本计算公式为：按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入 单位产品变动成本）Q=C/(PV)按金额计算的基本公式：由于保本收入等于保本产量乘以销售价格，因此，上述公式两边乘以P，即得到:盈亏平衡点销售额=固定成本/(1 变动成本/销售收入)R=C/(1-V/P)式中：Q 为盈亏平衡点产量（销量）。R 为盈亏平衡点销售额。C 为总固定成本。P 为产品价格。V 为单位变动成本。、 风险型决策的评价方法也有很多种，如收益表达、边际分析法、决策树法和效用理论法等，其中，决策树法是最常用的一种方法。第六章-计划第一节-计划概述 广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定科学方法，为目标的实施做出具体的安排。、 计划的基本特点有：目的性。首位性。普遍性。 适应性。经济性。计划作用有：有利于明确工作目标，提高工作效率。 有利于增强管理的预见性，规避风险。 有利于减少浪费，取得最佳经济效益。有利于控制工作的开展。按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。按计划的期限或时间，可以将计划分为短期、中期和长期计划。短期计划的期限一般在1 年以内，以年度计划为主要形式。按计划的性质可划分为战略计划与战术计划。战略计划与战术计划的区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现实现目标的方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。、 计划制定的程序有：评估机会。确定目标。 确定前提条件。拟定可供选择的方案。评价各种备选方案。选择方案。 拟定辅助计划。编制预算。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。第二节-战略计划战略计划是一种长期计划，但与长期计划不同的是：战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。战略计划的着眼点是外部环境改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。战略计划过程的内容主要包括：愿景和使命的陈述与战略目标的制定。战略定位（环境分析）：即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位。战略选择：即选择合适的发展途径。战略计划的实施：即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 使命一般具有三个特点：第一是长期性，使命是不可以朝令夕改的；第二个上指导性，使命应该强调组织旨以为荣的重要政策；第三是激励性，即让员工肩负使命所赋予的责任。目标是使用的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。有效的目标应该具备五个要素：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，这就是目标制定的SMART 原则。总成本领先战略即通过降低产品成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。集中战略是主攻某个特殊的细节市场或某一种特殊的产品。第三节-计划的方法与技术目标管理（MBO）是美国著名管理学家德鲁克的首创。目标管理的理论基础是人本主义 与效率主义二者的结合。、 目标管理和特点有：员工参与管理。以自我管理为中心。 强调自我评价。 重视成果。 滚动计划是一种动态编制计划的方法。滚动计划的优点有：把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机会地衔接问题，使计划更符合实际。较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划能够更好地发挥其指导生产实际作用。甘特图，也被称为条状图，是在1917 年由亨利.甘特开发的，其内在思想较为简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。、 甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 甘特图的特点：简单、醒目和便于编制。第三篇组织篇第七章-组织第一节-组织概述从管理学的角度看，组织有以下含义：作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。、 组织的特征有：具有明确的目标。拥有资源。 具有一定的权责结构。、 组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：按照组织规模大小，可以把组织划分小型组织、中型组织和大型组织。按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。按照组织的特性，可以把组织划分机械式组织与有机式组织。按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非组织。按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。、组织具有重要作用，体现在以下几个方面：工作任务清晰化。资源分配统筹化。 工作内容专业化。 工作衔接无缝化。组织的目标主要有：实现组织的效率与效益。 积聚组织成员的士气。使组织持续发展。第二节-组织设计、 组织设计的影响因素：环境。战略。技术。 规模。发展阶段。、 企业生命周期理论将企业的发展分为以下四个阶段：创业阶段：组织是小规模、非官僚、非规范化的，重点在于及时调整产品结构。集合阶段：组织拥有较多的职能部门，但权力依然集中，需要及时放权。规范化阶段：出现官僚化，组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理既要向下授权，还要保证不失去控制能力。精细阶段：规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者。、 组织设计应遵循以下基本原则：目标统一原则。专业化分工的原则。 统一指挥原则。 责权对等原则。有效管理幅度原则。集权与分权相结合原则。稳定性与适应性相结合原则。 精简高效原则。按职能划分部门的优缺点：按职能划分部门的优点：可以有效地利用资源以达到规模经济。 符合专业化原则。 有利于员工职业生涯发展。按职能划分部门的缺点：协调困难。各部门易产生“隧道视野”。 适应性差。 不利于培养综合管理者。按产品划分的优缺点：按产品划分部门的优点：有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。有利于部门协调。便于对绩效的测评。 有利于综合管理者的培养。按产品划分的缺点：可能造成机构重叠。部门的本位主义。 需要更多具有全面管理能力的人。按地区划分部门的优缺点：按地区划分部门的优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 地区内有很好的协作，各种活动易于协调。 便于对绩效的测评。有利于综合管理者的培养。按地区划分的缺点：可能造成某些活动的重复、机构重叠。 地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。 总部协调困难。需要更多具有全面管理能力的人。 按顾客划分部门，有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的的和广泛的需求。 按流程划分部门符合专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。管理幅度也称管理宽度、 管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。、一般而言，管理幅度受下列因素的影响：管理人员的素质及领导风格。 下属的素质。 管理工作的复杂程度。 管理的规范性。沟通和联络技术。授权的程度。空间距离的远近。 外部环境。 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。垂直结构的优缺点：垂直结构的优点：可以严密监督控制。能体现上级意图。 组织的稳定性高。垂直结构的缺点：妨碍下属主动性的发挥。 增加管理费用。 信息传递渠道长。 管理效率低。扁平结构的优缺点：扁平结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。 信息纵向流通快，管理费用低。 由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。扁平结构的缺点：不能严密地监督下级，易失控。 管理幅度的增大，造成了同级问沟通困难。职权的类型有直线职权、 参谋职权与职能职权。 直线职权是按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。 参谋职权是一种服务和协助的关系。 职能职权是根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。管理中授权是必需的，这是因为：管理宽度的原因。经济、效率的原因。 知识限制的原因。 培养管理人才的原因。授权的要求有：明确职责。根据预期成果授权。授权要根据下属所承担的任务、所负的责任和要实现的预期成果进行。授权对象适合。有顺畅的沟通渠道。 有适当的控制。第三节-组织结构的类型 直线制的优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。 直线制的缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适用于比较简单的小型组织。直线职能制的优缺点：直线职能制的优点：分工细致，任务明确。有较高的效率。 稳定性较高。 保证集中统一的指挥。可发挥各类专家的专业管理作用。直线职能制的缺点：各部门缺乏全局观点。不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。 分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。事业部制的优缺点：事业部制的优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合。有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，。有利于调动其积极性。有利于培养综合型高级管理人才。事业部制的缺点：集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。对事业部经理的素质要求较高。总公司对各事业部协调任务较重。矩阵制结构的优缺点：矩阵制结构的优点：将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率。灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强。促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。短阵制结构的缺点：成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。委员会制的优缺点：委员会制的优点：可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的 失误。少数服从多数，防止个人滥用权力。委员会成员地位平等，有利于沟通和协调。有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。委员会制的缺点：耗费时间，做出决定往往需要较长时间，有时议而不决。受某人或少数人主导。从众现象或折中调和。责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。团队结构的优缺点：团队结构的优点：每个成员都明确团队的工作并为之负责。团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作。团队能够给顾客提供更卓越的服务。团队结构的缺点：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性。稳定性差，团队必须持续不断地注意管理。团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。第八章-人员配备第一节-人员配备概述 人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。人员配备的特点：人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。人员配备是以人为中心的管理。人员配备是管理最复杂的环节。 人员配备的原则有：因事择人。因才适用。 动态平衡。第二节-人员配备管理一般而言，管理人员招聘的标准包括：与组织文化相适应。德才兼备。 决策的能力。沟通与合作的技能。创新的精神。外部招聘的优缺点：外部招聘的优点有：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才；来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用。外部招聘的缺点有：进人角色慢，缺乏人事基础；对求职者无法深人了解；影响内部员工的工作积极性；外聘人员缺乏对企业的忠诚。内部提升的优缺点：内部提升的优点有：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚；有利于迅速开展工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。内部提升的缺点有：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部竞争，引起同事不满。、 招聘的程序为：招聘计划阶段。寻求候选人。 候选人甄选。选定录用。检查评估。 人员甄选是整个招聘工作中最关键，也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节。、 甄选的主要方法：申请表分析。资格审查。 测试、面试及情景模拟。培训的目标：掌握新的知识和技能。发展各方面的能力。 形成统一的价值观。 增强员工之间的信息交流。人员培训包括岗前培训、 在职培训和脱产培训三类。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。脱产培训也称为离职培训 、脱岗培训，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。常见的脱产培训方式有课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。、绩效考核具有以下几方面的意义：绩效考核为决策提供了重要的参考依据。 绩效考核为组织发展提供了重要的支持。 绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。绩效考核为人事调整提供了依据。绩效考核为培训提供了依据。、 传统的绩效考核方法主要有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等。现代的绩效考核更多地采用目标管理法。第九章-组织变革第一节-组织变革概述组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效能。组织变革的外部动因有：宏观社会经济环境的变化。科技进步的影响。 环境资源的影响。竞争观念的改变。全球化。组织变革的内部动因有：战略的调整。设备引进与技术的变化。 员工受教育程度的提高。 组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。、 组织变革的目标：使组织更具环境适应性。 使管理者更具环境适应性。 使员工更具环境适应性。按照变革的程度与速度，组织变革可以分为渐进式变革和激进式变革。组织变革的内容包括以下几方面。人员变革。结构变革。 技术变革。组织文化变革。第二节-组织变革的过程与阻力组织变革的过程为：心理学家库尔特卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。他的“解冻一变革一再冻结”模型被许多管理者所采用。解冻。解冻就是对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛。变革。变革就是养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动。这是实质性的阶段。再冻结。再冻结就是巩固新习惯，强化变革的成果。没有再冻结阶段，变革将是短暂的。消除变革阻力的方法主要有：开诚布公地与员工沟通。 让员工参与到变革中。利用成功的变革模式。减少不确定性。谈判。第三节-当代组织变革新举措组织运行柔性化是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。 大企业内部的“小企业化经营”并不是简单的权力分散和促使企业内部现有各单位转变成经济实体，而是组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为富有竞争力的“战斗堡垒”。第四篇领导篇第十章-领导第一节-领导的概念、在整个组织的管理活动中，领导者所发挥的作用主要有：协调作用。指挥作用。 激励作用。 领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力或正式权力；二是源自于领导者个人，即个人权力或称非正式权力。领导活动的基本特征就是权力、责任、服务的三统一，它们相互联系，相互制约，缺一不可。权力是手段，责任是内容，服务是核心。第二节-领导理论、 领导特质理论主要有以下代表理论：斯托格迪尔的领导个人因素论。 吉普的天才领导者特点论。 鲍莫尔的领导品质论。吉赛利的领导品质论。人性的四种假设是指在管理思想与管理理论发展过程中形成的经济人、社会人、自我实现人、复杂人的四种人性假设。 复杂人假设的基本观点是：人是很复杂的，不能把人归为一类。、 美国心理学家麦格雷戈于20 世纪60 年代提出了一对基于两种完全相反假设的理论，即X 理论与Y 理论。 X 理论的假设：认为人们有消极的工作源动力。 Y 理论的假设：认为人们有积极的工作源动力。、 勒温的三种基本领导风格是：独裁式领导 权力定位于领导者个人手中。民主式领导 权力定位于群体。放任式领导 权力定位于每个职工手中。1958 年，组织行为学家坦南鲍姆和施密特在哈佛商业评论上发表了怎样选择领导模式一文，提出了“领导方式连续统一体”理论。多连研究小组把领导行为进行了分类，概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向。、 在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上罗伯特.布莱克和简.莫顿于1964 年就组织中的领导方式提出了管理方格图。这是一张九等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心程，纵坐标表示管理者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为从1 到9 的九个小格作为标尺。整个方格图共有81 个小方格，每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本倾向相结合的一个领导方式。美国管理学者弗雷德菲德勒对企业中领导方式问题进行了多年的研究，提出了“领导的权变模式理论”。领导生命周期理论把下属的成熟度作为一重要的情境变量，认为领导的有效是由工作行为、关系行为和下属成熟程度这三个因素决定。第三节-领导艺术、 领导艺术具有以下特点：灵活性。创造性。随机性。 综合性。知人善任包括了两方面的内容：一是知人，即发现人才，识别人才；二是善任，即合理使用人才。根据大量经验，用人过程中需要遵循以下原则。德才兼备的原则。量才任职的原则。 授权的原则。 晋升的原则。用人的禁忌有：任人唯亲。对人才求全责备。 武大郎的“心态” 。在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓。在处理同级之间关系时要做到：相互信任，以诚相待。积极合作，正当竞争。 互相支持，热情帮助。 分清职责，掌握分寸。严于律己，宽以待人。沟通思想，消除隔阂。第十一章-激励第一节-激励概述激励是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。需要就是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。、 一般，可以通过以下几方面去衡量一个人的积极性：干劲。责任心。主动性。 创造性。第二节-激励理论需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。、 马斯洛认为人类的多种需要分为 5 个层次，从低到高为：生理需要。安全需要。 社交需要。尊重需要。自我实现需要。双因素理论又称激励一保健因素理论，是由美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的。、 美国管理学家大卫麦克莱兰提出了成就需要理论(有时也称为后天需要理论)。这一理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人类在环境的影响下形成三种基本需要，即成就需要、权力需要和社交需要。、美国心理学家弗鲁姆在1964 年提出了期望理论。弗鲁姆认为，一种激励因素作用的大小取决于两方面因素：一是激励因素所能实现的可能性(或期望)的大小；二是激励因素对其本人的效价大小。激励的潜力、期望和效价的关系可用下列公式表示：M=VE其中：M 表示激励力，激发力量的高低，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。V 表示效价，指人们对某一目标的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。E 表示期望值，是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。、公平理论认为，员工首先思考自己收人与付出的比率，然后将自己的收人付出比与相关他人的收人付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同则为公平状态，否则就会产生不公平感。可用公式表示如下：个人所得的报酬/个人的贡献=他人所得的报酬/他人的贡献这里的报酬包括物质和精神的，如薪酬、名誉地位、领导的赏识、晋升等；贡献包括体力与脑力的消耗，如贡献出自己的时间、经验、努力、知识、智慧、负责精神、工作态度等。在这里参照对象也很重要，参照对象通常是指个人所在组织中的某些群体或组织外的相近群体。强化理论是由美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的。、 强化的种类有：正强化。负强化。 惩罚。 自然消退。、 强化理论的行为原则有： 目标原则。小步子原则。及时反馈原则。 正、负强化相结合原则。归因理论是美国心理学家海德首先提出的，后由罗斯等人加以发展。 归因理论认为，人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇。第三节-激励的原则与方法激励的原则有：组织目标与个人目标相结合。 物质激励与精神激励相结合。 正激励与负激励相结合。差异化与多样化相结合。公平与公正。激励的方法有：物质利益激励。目标激励。 任务激励。榜样激励。培训激励。荣誉激励。 组织激励。制度激励。环境激励。危机激励。 信息激励。第十二章-沟通第一节-沟通概述沟通要具备三个条件：要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提。要达成共同的协议，只有形成了协议才叫作完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通。沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。沟通包括信源、信息内容、信宿、信道 四个基本的要素。沟通以人际沟通为主要形式，其特点主要体现在以下几个方面： 心理因素对沟通的影响很大。沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程。沟通主要以语言为载体。在人际沟通过程中会出现沟通障碍。、 在一个组织中，沟通的作用主要表现在以下几个方面：沟通是保证决策科学的基本前提。 沟通是改善人际关系的基本手段。 沟通是改变员工行为的重要方法。 沟通是适应外部环境的重要途径。、 沟通的原则有：尊重原则。相容原则。理解原则。 沟通的过程就是信息的发送者将要发送的信息通过一定的渠道传送，信息的接收者在接到信息之后，对傅息进行理解，按接收到的信息采取行动，并给予信息反馈。第二节-沟通的基本类型 组织中最普遍使用的语言沟通方式有口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。口头沟通的优缺点有：口头沟通的优点是用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。口头沟通的主要缺点是信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响较大，有的时候反馈和核实也比较困难。书面沟通的优缺点有：书面沟通的优点是比较规范、信息传递准确度高、传递范围广、有据可查、便于长期保存等。书面沟通的缺点是耗费了更多的时间，缺乏及时反馈。电子媒介沟通的优缺点有：电子媒介沟通的优点是可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。电子媒介沟通的缺点是有时手段受技术因素影响较大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。正式沟通的优缺点有：正式沟通的优点主要是正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，从而容易保持所沟通信息的准确性及保密性。正式沟通的缺点主要是对组织机构依赖性较强，造成沟通速度迟缓，存在信息失真或扭曲的可能性。由于缺乏灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。非正式沟通的优缺点有：非正式沟通的优点是速度快，形式不拘，效率高，而且能够满足员工的社会需要。非正式沟通的缺点是难以控制，信息容易失真，容易导致拉帮结派，影响组织的凝聚力和人心的稳定。、 常见的下行沟通方式有工作指示、命令、谈话、会议纪要、广播、年度报告、政策陈述、程序、手册和公司出版物等。、 常见的上行沟通方式有设置意见箱、汇报会、接待日、信访制等。 、单向沟通比较适合下列几种情况：问题较简单，但时间较紧。 下属易于接受解决问题的方案。 下属没有解决问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听。上级缺乏处理反馈意见的能力，容易感情用事。 、双向沟通比较适合于下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手。 下属对解决方案的接受程度至关重要。 下属能提供有价值的信息和建议。上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈意见。沟通网络是指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的一种形式。沟通网络具体表现为以下五种沟通形态：链式、轮式、Y 式、环式、全通道式沟通模式。 链式沟通的优点是传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。轮式沟通的优缺点有：轮式沟通的优点：集中化程度高，解决问题的速度快。 解决问题的精确度高。 处于中心地位的人的满足程度较高。轮式沟通的缺点：沟通渠道少。除处于核心地位的领导了解全面情况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气。组织成员心理压力大，成员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长专制型交流网络。Y 式沟通的缺点有：增加了中间环节，容易导致信息扭曲或失真。组织成员间缺乏横向沟通，成员的满意度较低，组织气氛不太和谐，从而影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。环式沟通的缺点有：集中化程度低。信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心。全通道式沟通的优缺点：全通道式沟通的优点：由于沟通通道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难以迅速集中各方面信息的缺陷。全通道式沟通的缺点：沟通渠道太多，易于造成混乱。 沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力。 信息传递费时，影响工作效率。不适用较大的组织。第三节-沟通的障碍与克服所谓沟通障碍是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。、 发送者方面容易出现障碍的情况主要有： 过滤。错觉。语言障碍。在信息传递过程中，常出现以下障碍：渠道或媒介选择不当的障碍。 时机不当的障碍。接收者方面的障碍有：选择性知觉的障碍。情绪的障碍。 信息过量的障碍。沟通环境方面的障碍有： 、组织结构方面的障碍。组织文化方面的障碍。 社会环境方面的障碍。如何克服沟通障碍：沟通要有认真的准备和明确的目的性。 沟通的内容要确切。 沟通要有诚意。沟通方式要适合。沟通渠道要拓宽。第四节-有效沟通的技巧 非正式沟通的重要方式是“小道消息”。倾听的艺术很重要，大致可归纳为十条：听人说话时，不随意打断对方。要让对方有安全感，不论讲对讲错都不给对方带来不利。要有耐心，给予充分的时间，不然就另约时间。要有适当表现，让对方感到你对他谈话的内容很感兴趣，是乐于倾听的。不要过早地下结论，否则会中止谈话，由此而错失可能有用的信息。不要轻易与对方争辩，否则，会伤害对方的自尊心，产生不良后果。换位思考。学会控制感情。把倾听看成是一种积极的过程。要少说多听，又要善于引导，但适可而止。第五篇控制篇第十三章-控制第一节-控制概述控制的概念：从狭义讲，控制就是指“纠偏“，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。从广义概念讲，控制并不仅限于“纠偏“，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟。第二，当执行状况与原来计划有所不同时，即予以纠正督导。 控制工作的最佳目的是防止问题的发生。第二节-控制的类型与过程前馈控制也叫事先控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问题后的补救。现场控制又称同期控制、过程控制，是指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。反馈控