《中国建筑一局(集团)有限公司项目管理标准化验收手册(第一版)》 2

.项目管理标准化验收手册（第一版）中国建筑一局（集团）有限公司2013年 6月.编委会组成名单编委会主任 罗世威编委会副主任 刘立新总 编 孙德明 郝建成 张晓葵副总编 张宝庆 单广袖 李丽娜 王 瑾 王希强 郝小涛 王小玉 吴月华 于光跃 戴龙文 编委会成员 万利平 姜 华 孙富钢 薛 刚 石 平 张 浩 李 铁 任传彬 刘 兵 曹 光 樊 蔚 姜瑞枫 杨东生 常戌一 高淑贤 高海港 李光庆 芦文学编写小组组长 任传彬 刘 兵编写小组副组长 曾 铭编写人员 陈 红 董清崇 贾 颖 曾 铭 李建波 倪永贵 杨延国 王 磊 王冬蕾 刘鹏程 丁潮华 陈丽珍 高 原 夏军利 李荣博 康 哲 张楠竹 卢小平 王秀善 赵连彬 谢荣震.目 录一、目的 - 1 -二、适用范围 - 1 -三、考核依据 - 1 -四、组织管理 - 1 -五、考核与评价 - 2 -六、附则 - 5 -项目管理三大建设标准化考核汇总表 - 6 -三大建设规定动作 - 8 -项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标 .- 12 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理 .- 13 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理 .- 14 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理 .- 16 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商务管理 .- 17 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理 .- 21 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）资金管理 .- 22 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目人力资源管理 .- 23 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）物资、机械设备管理 .- 24 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）劳务管理 .- 26 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）质量管理 .- 27 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）安全管理及控制 .- 30 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理 .- 32 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）法律管理 .- 33 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）信息管理 .- 34 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）办公室管理 .- 36 -项目管理三大建设标准化验收考核表（二）党群管理 .- 37 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部技术管理 .- 38 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部商务管理 .- 40 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部成本管理 .- 42 -.项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部法律管理 .- 43 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部生产管理 .- 44 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部财务管理 .- 45 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部资金管理 .- 46 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量管理 .- 47 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部绿色文明安全管理 .- 48 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务管理 .- 52 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部物资、机械设备管理 .- 54 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室管理 .- 56 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部党群管理 .- 57 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息管理 .- 58 -项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部消防保卫管理 .- 59 -附件 1：项目管理三大建设考核标准 .- 61 -附件 2：项目策划书、目标责任书、风险抵押执行情况统计表 .- 80 -附件 3：项目资金收支预算表 .- 81 -附件 4：内部借款合同 .- 82 -.项目管理标准化验收手册（第一版）一、目的坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目管理水平,特制订项目管理标准化验收手册（第一版） ，以下简称手册 。二、适用范围中建一局集团施工类子企业总部和项目部三、考核依据1.股份公司项目管理手册 、 中国建筑工程项目管理考核办法 、合同管理手册 、 安全生产管理手册 、 中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案 、 北京市建筑业企业违法违规行为执法手册（第二版） 、 施工企业质量管理条例 。2.集团公司各项管理制度、办法、规定等。3.集团公司工作会报告。四、组织管理集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门配合实施，职责分工如下：1. 考核领导小组组长：负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，负责对考核结果进行最终审批。2.项目管理部：负责牵头组织制定和修订手册 。负责制定年度考.核计划，定期组织开展考核和评价工作。负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。3.总部各业务部门：按照股份公司项目管理手册或相关规定，负责制定各自业务考核内容，按照年度考核计划参与项目管理部牵头组织的考核和评价工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。4.考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。五、考核与评价1.考核标准：考核标准整体分为三个部分，涵盖了企业运营重点关注指标，企业实施经营机制转换的要求及企业项目管理基础管理工作要求，明确项目管理的“最高标杆” （自选动作：为加分项） 、 “标准模式” （规定动作：为扣分项）和“底线要求” （为强制执行） ；考核标准通过以下考核表方式体现：a.项目管理三大建设标准化验收考核表（一） 为企业运营类指标要求。b.项目管理三大建设标准化验收考核表（二） 为三大建设要求、企业基础管理要求。其中带“”的内容为三大建设工作中的规定动作，带“”的内容为与三大建设相关的基础管理重点要求。c.项目管理三大建设标准化验收考核表（三） 为项目部综合管理的要求。2.考核计划：在进行考核评价工作之前，由负责组织考核工作的牵头部门制定考核计划，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集.团公司 OA 平台发布考核通知。3.考核周期及形式：集团公司每半年及全年对子企业进行项目管理综合考核评价工作，各业务系统亦可根据自身工作安排，单独组织专项考核评价，形成考核结果后，汇总至考核小组。4.考核内容：按照手册的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情况、集团三大建设要求及各业务系统基础管理工作要求等。5.考核方式：考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常管理资料和数据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。6.考核评价：考核小组按照项目管理三大建设标准化验收考核表（一）(三)设定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。每年年中对考核表（二） 、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一） 、考核表（二） 、考核表（三）进行考核。年中评分结果 = 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分50% +项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分50%年末评分结果 = 项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分40% + 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分30% +项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分30%全年评分结果 = 年中评分结果20% + 年末评分结果80%注：如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外处罚造成集团资质被区域停牌的，所涉及的相关考核项得分清零；京内项目以北京市信用评价体系为依据，在信用评价体系中由子企业原因造成集团公司扣 1 分，子企业的整体评分结果扣.2 分，由子企业造成集团公司扣分累计达 5 分，则所涉及相关考核项得分清零。集团公司项目管理部将在集团公司 OA 平台发布考核排名结果。7. 考核工作实施规划：为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目管理水平的差异，考核工作计划逐年推进。第一步考核工作主要对考核表中的带“”和“” （三大建设相关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有效落地，第二步考核工作将覆盖考核表中所有内容，主要目的为推进子企业项目管理水平逐步提升。同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的了解，特地明确了项目管理三大建设标准化规定动作的内容，并制定三大建设的考核标准（见附件 1） 。详细推进计划安排如下： 考核工作推进计划企业运营类指标 （表一）项目管理三大建设考核标准附件1（表二和表三中带“、”的内容）基础管理工作 （表二和表三中除带“、”以外的内容）年份 单位年末 年中 年末 年中 年末施工类子企业 2013年 项目管理标准试点企业（发展公司、三公司、二公司、华北公司） 子公司及东北公司、华南公司、华北公司 其他区域公司及六公司 2014年专业公司 .2015年 所有施工类子企业 六、附则1. 按照差异化管理要求，对于考核排名连续两次排在前 3 名的子企业，将半年一次考核改为一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果） ，对于考核排名连续两次排在后 3 名的子企业，集团公司将约谈该企业负责人，同时对每次专项排名在后 3 名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升计划，集团公司总部相关业务系统制定专项工作帮扶计划，有针对性指导企业解决管理短板，必要时将增加项目部的抽选数量。从 2013 年起，每年的考核结果将与各子企业负责人考核挂钩。2.被考核子企业应按照考核结果进行整改，并形成整改报告，考核小组将在下一次考核时检查整改完成情况，使考核检查工作完成闭环管理。3.项目管理三大建设标准化验收考核表（一）(三)中内容在执行过程中，将会根据上级单位工作要求、企业发展要求及检查考核的情况适时进行动态调整。原则上集团公司每年对本手册进行一次修订，以保证手册内容的完整性、有针对性和适用性，使得手册及运行机制具备自我完善的功能。4.各子企业应针对手册中的考核内容，认真梳理自身相关管理职能与流程，做好项目管理标准化工作，为信息化管理奠定基础。二一三年六月.项目管理三大建设标准化考核汇总表子企业名称：考核组名称：考核组长（负责人）： 考核组成员：考核时间：项目管理三大建设标准化验收考核表一（公司层面）序号 考核项目 分数 评分 评分部门 评价人签字1 经营性现金流入占营 业收入比重 152 经营性现金净流入占 营业收入比重 203 项目平均预收益率 154 项目平均结算收益率 205 项目过程结算率 156 一般性安全、质量事 故 15合计 100项目管理三大建设标准化验收考核表二（公司层面）序号 考核项目 权数 分数 评分 评分部门 评价人签字1 项目启动及投标管理 0.05 1002 项目组织管理 0.06 1003 科技管理 0.06 1004 商务管理 0.15 1005 财务管理 0.11 1006 资金管理 0.11 1007 人力资源管理 0.05 1008 物资、机械设备管理 0.06 1009 劳务管理 0.06 10010 质量管理 0.06 10011 安全管理及控制 0.06 10012 审计、纪检监察管理 0.05 10013 法律管理 0.03 10014 信息管理 0.03 10015 办公室管理 0.03 10016 党群管理 0.03 100合计 1.项目管理三大建设标准化验收考核表三（项目部面）序号 考核项目 权数 分数 评分 评分部门 评价人签字1 项目部科技管理 0.1 1002 项目部商务管理 0.15 1003 项目部成本管理 0.1 1004 项目部法律管理 0.02 1005 项目部生产管理 0.1 1006 项目部财务管理 0.05 1007 项目部资金管理 0.05 1008 项目部质量管理 0.1 1009 项目部绿色文明安全管理 0.1 15010 项目部劳务管理 0.05 10011 项目部物资、机械设备管理 0.1 10012 项目部办公室管理 0.02 10013 项目部党群管理 0.02 10014 项目部信息管理 0.02 10015 项目部消防保卫管理 0.02 100合计 1.三大建设规定动作一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理与考核。关键点：1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行 。三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批；3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金 。关键点：1.公司在合同签订后中小型项目 20 天内、大型项目 35 天内、特大型项目 50 天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准） ；2.公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶.段进行考核、兑现。3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；4.项目部按规定在开工后 3 个月内缴纳风险抵押金； 五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。关键点：1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底） ；2.项目部在中标后 2 个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新； 3.项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本分析并报公司审核；4.单项工程完工 3 个月内及整体工程竣工后 3 个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核； 六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴预收益；4.严禁上缴利润回流。七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。.关键点：1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购； 4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次） 。九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏； 4.发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；.5.项目团队由项目经理主导形成；6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理 16 条强制性条文；3.承接工程底线预收益为 4%，专业类为 5%；4.2013 年项目平均结算收益率为 6%；5.2012 年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书中规定指标之上；6.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3 年内不得再从事相应岗位工作；7.禁止挂靠；8.子分公司制定的底线标准必须在集团底线之上。（注：底线管理内容各子企业必须强制执行，各子企业如有仍未做到的必须及时整改。自 2014 年起，如考核中发现不满足底线要求的，所涉及的业务项考核得分清零。 ）.项目管理三大建设标准化验收考核表（一）考核人企业运营类指标 共 页第 页考核时间被考核人分项 分数 评分办法 检查记录 实际得分企业运营类指标情况1001.经营性现金流入占营业收入比重，应达到集团下达目标值要求。计 15 分。（评分标准：各单位中经营性现金流入占营业收入比重最高值按 15 分计取，达到集团下达目标值为 9 分。90%以下为 0 分，其余按线性插值法计分） 。2.经营性现金净流量占营业收入比重，应达到集团下达目标值要求。计 20 分。（评分标准：各单位中经营性现金净流入占营业收入比重最高值按 20 分计取，达到集团下达目标值为 12 分。0%以下为 0 分，其余按线性插值法计分） 。3.项目平均预收益率：考核各单位当期下达项目预收益率的平均值，按土建类单位和专业类单位分别考核。计15 分。（评分标准：各单位中平均预收益率最高值按 15 分计取，土建类和专业类达到集团公司底线目标值计 9 分，未到达为 0 分，其余按线性插值法计分） 。4. 项目过程结算率：考核各单位当期在施和已竣未结算项目的过程结算率。项目过程结算率业主累计确认进度款累计总收入。计 15 分。（评分标准：在施项目过程结算率95%计 15 分，每降低 1%，扣减总分值的 10%，低于 85%为 0 分。已竣工未结算项目过程结算率95%计 15 分，每降低 1%，扣减总分值的 20%，低于 90%为 0 分。 ）5. 项目平均结算收益率：考核各单位当期完成结算项目的平均收益率。计 20 分。（评分标准：各单位当期完成结算项目的平均收益率最高值按 20 分计取，达到集团公司确定的年度结算项目平均收益率目标值要求的计 12 分，未到达为 0 分，其余按线性插值法计分） 。6.发生一般性安全、质量事故，扣 15 分。合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人项目启动及投标管理 共 页第 页 考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分项目 启动 201、没有投标项目台帐，扣 20 分；2、未建立启动令管理制度，扣 20 分；3、每缺一个项目的“项目启动令” ，扣 2 分；4、启动令发布程序不对或内容不完整，每一项目扣 1 分;5、相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1 分。市场及建设方调查与分析201、没有市场调查制度及资信调查制度或 50%以上项目无调查记录的，扣 20 分；2、每缺少一个调查记录，扣 2 分。3、调查分析不全面，缺少实际意义，无法对是否可参与投标起到作用的，每发现一例扣 2 分。现场调查与分析51、没有现场调查制度或 50%以上的项目无调查记录，扣 5分；每缺少一个项目的“现场调查与分析” ，扣 1 分2、现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣 1 分。合作伙伴调查分析51、没有合作伙伴调查制度或 50%的项目无调查记录，扣 5分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣 2 分。2、合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力，每发现一例扣 1 分。项目招投标评审251、未建立招标投标评审制度或者 50%以上项目没有招投标评审的，扣 25 分；2、发现一项未进行招投标评审的，扣 2 分；3、投标评审流于形式，无实效的，每发现 1 项扣 1 分；4、未按照评审意见执行或未根据评审采取应对措施的，每发现 1 项扣 1 分。客户管理 151、未建立客户管理制度的扣 15 分；2、未按管理制度建立客户管理档案的扣 15 分；3、客户管理档案未定期更新维护的扣 5 分；4、客户管理档案资料不完整的发现一项扣 1 分。投标总结及中标交底101、50%以上项目没有投标总结，扣 10 分；2、50%以上项目没有中标交底，扣 10 分；3、每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣 2 分；中标项目每缺少一个中标交底扣 2 分；4、投标总结不全面、不及时，每发现一项目扣 1 分；合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人项目组织管理 共 页第 页考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分项目管理体系建设和大项目部制建设151、没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣 5 分；2、未制定年度大项目部制建设目标，扣 5 分；新开工程未实行大项目部制管理，发现一项扣 1 分。 配套项管制度建设51、没有制定大项目部制配套制度，扣 5 分； 2、没有对项目管理表格进行达标管理，扣 5 分； 3、没有结合股份公司项目管理手册 ，未优化项目配套管理制度和管理标准，扣 2 分。项目管过程管理401、未建立项目全过程动态管理表扣 5 分，每缺少一个，扣 1 分； 2、企业未将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统，扣 2 分；3、企业未组织开展项目策划工作，每缺少一个项目策划书 ，扣 1 分； 4、开工前，企业未对项目实施计划进行评审、审批，每发现一项扣 1 分；5、企业未实施项目经理月报制度，扣 10 分6、每缺一项目的项目经理月度报告，扣 1 分；7、对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣 1 分。8、企业没有执行风险抵押管理制度，扣 15 分； 9、所属项目未按制度要求上交风险抵押金，每缺一项目扣 2 分；10、无职能部门负责工期监控，扣 10 分； 11、没有建立进度控制及预警机制或 50%以上项目未按预警机制及时预警，扣 10 分； 12、没有及时对工期监控情况进行分析及纠偏，扣 5分。日常检查与考核201、企业没有项目管理考核评价体系和工作机制，扣 10分；2、日常的检查与考核没有计划，工作随意，检查后无记录，扣 5 分；3、日常检查考核内容没有涵盖股份公司项目管理绩.效考核表的内容，扣 5 分；4、没有对日常考核纠正措施进行跟踪、落实整改，扣5 分，部分有欠缺时，每发现一处扣 2 分；5、没有及时按项目目标责任书对项目部进行过程奖励及最终考核兑现。发现一处扣 2 分。业主投诉管理 101、没有建立投诉管理制度，扣 5 分；2、没有建立投诉台账，扣 1 分；3、没有及时解决投诉事件，或投诉事件升级，发现一处扣 2 分；4、没有定期对投诉情况进行总结分析，扣 2 分； 工程保修与服务101、未建立工程竣工（完工）台账，扣 5 分；2、没有工程保修管理制度，扣 2 分；没有工程保修计划及方案，扣 2 分； 3、在工程保修过程中，如出现建设方投诉的，每发现一起扣 1 分；4、达到工程保修期未及时向建设方发出工程保修期满通知单的，每发现一个项目，扣 1 分； 5、对达到保修期的工程未及时消项的，未统计、分析保修成本，每发现一处扣 1 分；6、没有在工程保修期满后对建设方满意度进行调查，扣 2 分，部分有欠缺时，每发现一处扣 1 分；合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人科技管理 共 页第 页 考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分施工组织设计（方案） 、施工资料401、未建立施工组织设计（方案）管理制度，并规定施工组织设计应由项目经理组织编制，扣 15 分；2、施工组织设计（方案）实施前未进行审批，每项扣 5分；3、公司未对危险性较大安全专项施工方案组织专家论证，每项扣 5 分；4、未建立施工组织设计（方案）动态管理台账，扣 5 分；5、未按规定建立各级工程技术资料管理体系， （底线） ；未提供对项目的图纸会审、技术资料等检查记录，每项扣2 分。新技术推广与应用201、未建立科技管理制度扣 10 分；2、未制定年度推广使用 “建筑业 10 项新技术”及各类示范工程滚动计划，扣 10 分；3、未对示范工程实施过程进行检查，每项目扣 5 分；4、研发课题未按课题任务书执行，每项扣 3 分。标准规范管理101、未建立工程技术规范、标准和规程管理制度，扣 5 分 2、未建立标准、规范有效版本目录，扣 5 分；3、标准、规范有效版本目录未及时下发给项目部，扣 5分。测量检测试验 101、未建立工程测量、检测与试验设备计量管理制度，并按规定进行检查，扣 2 分；2、未制定试验管理制度，并按相关制度检查，扣 3 分。科技管理指标考核20 按照集团公司科技部每年下发的中建一局集团年度技术系统科技管理指标进行考核评价。 合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人商务管理 共 页第 页考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分分类 项目启动及策划管理项目管理责任书51、没有建立项目目标责任书的管理制度，扣 5 分；2、每发现一个项目没有签订目标责任书，扣 2 分；目标责任书未按规定时限签订，每发现一例扣 1 分；3、目标责任书格式不规范、内容不完整、签字不齐，每发现一项扣 1 分；4、未按集团公司要求填报目标责任书管理报表及上报备案目标责任书，每发生一例扣 1 分。分类 项目投标管理项目投标策划及风险评估101、没有建立比较完善的投标商务策划机制，扣 10 分；2、未按要求编制投标商务策划书 ，每发现一个项目扣 2 分；3、每发现一个项目无投标成本测算及盈亏分析扣 2 分；成本测算及分析内容不全面，扣 2 分4、没有进行投标前现金流量测算，每发现一个项目扣2 分；或 50%项目无测算记录，扣 10 分5、没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一项扣 1 分。6、没有项目风险评估记录每缺少一个项目的风险评估，扣 1 分；7、风险评估不真实、缺乏实效，没有风险防范措施，每发现一例扣 1 分； 项目投标评审 31、每发现一个项目没有投标评审扣 1 分；2、投标评审不全面、无实效，每发现一个项目扣 1 分；3、没有根据评审采取相应的策略及措施，每发现一个项目扣 1 分。4、相关评审部门/人员的评审签字不齐，每发现一个项目扣 1 分；5、大项目部未参与同一业主的后续投标，每发现一例扣 1 分；6、拟派项目经理及项目团队主要成员未参与投标报价.工作，拟派项目经理未对标价及项目预收益进行签字确认，每发现一项扣 3 分；投标 总结 21、每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣1 分；2、投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一个项目扣 1 分；3、没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现一个项目扣 1 分。分类 项目合同管理合同谈判控制 3 1、每缺少一个项目的合同谈判策划记录，扣 1 分； 合同评审及风险识别101、没有建立合同评审制度，扣 10 分；2、每缺少一个项目的合同评审，扣 2 分；50%以上项目没有进行合同评审，扣 10 分；3、未落实集团红线、橙线管理，每个合同扣 2 分；4、合同审批人的授权范围及签字手续不完善，每缺一项扣 1 分；5、合同评审日期晚于合同签署日，每发现一项扣 2 分；6、合同风险识别的情况，每缺一项扣 1 分；合同 交底 101、每缺少一个项目的“合同交底记录” ，扣 2 分；或50%以上项目没有交底记录，扣 10 分；2、合同评审及风险识别对项目部的交底，每缺一项扣1 分；交底内容不全面，流于形式，每发现一项扣 2 分；3、合同交底签字不齐全，每发现一项扣 2 分。预收益管理 101、没有建立预收益管理制度，扣 10 分；2、未按时向集团公司上报项目预收益率并建立管理台账，扣 5 分；3、项目下达预收益率指标不满足集团公司底线要求（经特别审批的除外） ， （底线） ； 履约资料管理 2 1、未对项目履约资料进行管理，扣 2 分；项目商务月报的管理31、企业没有建立项目商务月报进行管理制度，扣 3 分；2、每发现一个项目不上报项目商务月报，扣 1 分；或50%项目未上报商务月报，扣 3 分；3、没有对商务月报进行分析与评估，每发现一次扣 1分；4、没有对报告中反映的问题进行整改与落实，每发现一项扣 1 分。.商务策划管理 151、企业没有建立项目商务策划管理制度，扣 15 分2、每发现一个项目未编制商务策划书，扣 2 分；或50%项目无商务策划书，扣 15 分3、项目商务策划书未经公司层面评审签字，每发现一个项目扣 2 分；4、项目商务策划书中策划内容不全面、策划点不突出，每发现一项扣 2 分；5、项目商务策划书没有工程全阶段现金流测算，扣 2分，与投标阶段现金流测算存在不合理性偏差、测算不全面细致、不符合实际情况，扣 2 分。6、商务策划分解落实未具体到人员、未进行量化分解，每发现一项扣 2 分；，7、策划书中未设定考核及奖惩方式，每发现一项扣 2分；8、商务策划未根据项目实际情况进行动态调整，每发现一项扣 2 分；9、公司层面未对项目商务策划内容进行考核，每发现一项扣 2 分。合同变更及索赔管理31、没有建立合同变更及索赔的策划管理制度，扣 3 分；2、没有进行合同变更及索赔过程控制及索赔资料管理，扣 1 分；3、没有建立反索赔的控制措施，扣 2 分。4、合同变更、已取得业主同意的变更事项，未及时反映在当月的预计总收入、总成本中，每发现一个项扣1 分；进度款申报及结算21、未建立项目进度款管理制度，扣 2 分；2、未对项目进度款申报、结算进行监控管理，扣 1 分；3、对拖欠进度款的项目无管理措施，扣 1 分。竣工结算管理 101、没有建立竣工结算管理制度扣 10 分；2、未建立竣工结算管理台帐，扣 2 分；3、公司未对预结算价款进行审核，报出工程结算书未进行评审，每发现一个项目扣 2 分，或超过 50%的项目未评审，扣 10 分4、竣工结算没有在规定的期限完成，每发现一个项目非正常拖延扣 2 分，或超过 50%的项目非正常拖延，扣10 分。5、公司未定期组织召开结算工作分析会，扣 5 分6、结算清欠工作未落实责任到具体人，未实行奖罚制度，扣 5 分分类 项目服务性职能分包 10 1、公司未建立资源平台采购规则，扣 10 分；.管理 2、未建立并完善及分包、分供商考核评价体系，扣 10分；没有建立合格分包商名录（数据库） ，扣 5 分；3、合格分包商名录（数据库）版本旧、内容不全、没有及时更新，发现一项扣 10 分；4、未编制招标文件范本、合同文件范本，扣 5 分；5、没有对分包工程询价、招标、评标及定标、分包工程价格进行管理、扣 5 分；6、分包商选择未进行综合分析，对不符合要求的分包商未行使否决权，扣 10 分；7、未对项目分包结算进行监控的，扣 5 分。分类 项目控制性职能成本 控制 201、公司未制定成本管理办法或成本管理制度，扣 20分；2、公司未建立本单位主要人工、材料和机械的消耗量控制指标，扣 10 分，部分有欠缺时，发现一处扣 5 分；3、公司没有对项目的成本情况及亏损项目预警并监控，扣 5 分，部分有欠缺时，发现一处扣 2 分；4、未定期编制公司成本管理工作分析报告扣 10分；5、未对项目部编制并执行项目计划成本进行审批，每发现一个项目扣 10 分；内容是否全面（至少包括了劳务、分包、材料、机械设备、开办费等成本项） ，每发现欠缺一项扣 2 分；6、项目部未定期开展经济活动分析，并形成报告上报公司，每发现一个项目扣 2 分，或超过 50%的项目未上报报告，扣 10 分；7、未反映成本控制存在问题并提出整改措施，每发现一项扣 2 分； 8、未对项目各分项成本指标的分解及落实进行管控，每发现一个项目扣 5 分；9、分包分供结算书未及时编制，每发现一项扣 5 分，未按规定进行审核审批，每出现一次扣 2 分；未按规定时间完成分包分供结算，每出现一次扣 2 分；10、未按要求对项目进行完全成本锁定，每发现一个项目扣 10 分，未按时限要求进行锁定，每发现一个项目扣 5 分； 11、在项目工程完工后，没有进行成本还原及指标分析，扣 2 分，部分有欠缺时，发现一项不符扣 1 分；公司未对项目成本还原及指标进行汇总分析及指导项目投标、成本控制的，扣 1 分.合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人财务管理 共 页第 页 考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分体系 建设 401、未建立完善大项目部财务制配套管理制度，扣 10分。2、未按照规定设立大项目部财务管理机构、明确财务管责权，扣 5 分；3、对项目的会计核算、财务资金管理未落实到大项目部所属的所有单个项目，扣 10 分；4、未按照集团经济分析平台要求上报大项目部及所属项目主要经济数据，扣 15 分。 成本 核算 401、未要求并监督大项目实行完全成本核算和项目独立核算，扣 10 分；2、未要求并监督实施项目月度成本盘点及成本核算，扣 10 分；3、公司层面未调整项目损益并发生项目上缴收益回流现象，扣 20 分。成本 分析 201、未按照综合分析及评价系统要求统计汇总公司所属大项目部数据，扣 10 分；2、未按期对大项目部主要经济指标进行排名分析，扣10 分。合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人资金管理 共 页第 页 考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分资金 管理 1001、投标前无项目现金流估算制度，扣 10 分；2、在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣 10 分；监控不连续或预警不及时，发现一处扣 2 分；3、未按月度审批项目资金计划，扣 10 分，发现一个项目无月度资金计划的扣 2 分；4、未实现全部项目资金集中管理（业主监管账户除外） ，发现一个项目扣 2 分，最高扣 10 分；5、未建立项目存贷款利息管理制度或未能按制度有效执行，扣 10 分；6、大项目部项目之间进行的内部资金调剂未按照大项目部内部资金调剂管理条例规范执行的，发现一处扣 2分，最高扣 10 分；7、无拖欠款管理措施，拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣 10 分。部分项目有异常拖欠时，发现一项扣 2 分；8、项目借款无审批手续或未签订借款合同，发现一笔扣 2 分，满分 10 分。9、未能对项目内部借款的规范使用进行有效监督控制，存在项目未按借款用途使用资金的，扣 10 分；10、未按时足额收取各项目预收益及税金，扣 10 分；合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人项目人力资源管理 共 页第 页考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分人员调配 501.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内仍从事相应岗位工作， （底线）;2.未及时下达项目部成立及班子任命文件，每发现一处扣 5 分；3.未制定项目部职责及岗位说明书，扣 5 分；4.未下达项目部岗位人员编制，扣 5 分。5、项目已经竣工交付且无后续工程，但项目部未及时解体，扣 30 分。绩效考核 156.未建立项目部全体员工定期考核制度，扣 10 分；7. 项目部员工考核结果未强制分布，扣 10 分； 8. 项目员工考核结果未反馈，扣 10 分；9. 项目部员工考核结果未与薪酬挂钩，扣 10 分； 10.项目骨干员工（工作 5 年以上）流失率超过 10%，每一项目扣 10 分。薪酬管理 1011.未核定项目部合同工期内人工成本，每发现一项目扣 10 分；12.未建立项目部员工薪酬分配制度，扣 10 分。培训开发 1513.未建立班子成员职业发展计划，扣 10 分；14.未建立项目班子成员年度培训计划，扣 10 分；15.未建立项目“星火、基石、先锋”阶段员工分类台账，扣 10 分；16.未建立项目“星火、基石、先锋”阶段员工培训计划，扣 10 分。信息管理 1017.未建立项目班子成员业绩和诚信档案库,扣 10 分。18.未记录项目员工定期考核结果，扣 5 分。合计 100.项目管理三大建设标准化验收考核表（二）考核人物资、机械设备管理 共 页第 页考核时间被考核人分项 分数 评分办法 规定动作 检查记录 实际得分配套制度建设 151、未制定与大项目部制配套物资、机械设备管理制度扣 15 分； 资源平台管理 251、公司分供资源未及时、全部完成在集采平台的注册，视情况扣 1015 分；2、公司未对分供资源建立有效的引进和淘汰机制扣 10分；3、未对集采平台本公司分供信息及时或者定期进行更新和完善，视情况扣 35 分；物资采购管理 201、钢材、混凝土未全部通过股份公司集采平台实施有效采购扣 510 分；2、未对落实完成集团公司下达集采指标制定相关有效保障措施扣 2 分；3、没有对项目物资、机械设备采购询价、招标、评标、定标及采购成本、服务等方面进行监控，依缺少环节情况扣 13 分；4、未建立和发布物资、机械设备采购合同评审标准扣5 分；5、对项目采购主要物资未编制招标文件和采购合同范本或编制的范本种类较少，视情况扣 15 分；现场物资管理 101、未按照股份公司内控、外审的要求，定期对项目物资、机械设备内业管理合规性进行检查，依据工作开展情况扣 15 分；2、未及时落实当地有关法律、法规的要求，依据情况扣 15 分；3、因违法当地有关法律、法规的要求，导致企业被扣分或产生不良影响行为的发生扣 5 分；物资成本管理 201、未对项目使用主要物资的损耗量制定管控指标及制定有效管控措施，依据管控情况扣 25 分；2、未对项目物资、机械设备采购价格采取有效管控措施（如价格公示、采购限价等方式，依据管控情况扣15 分；3、未对分供成本锁定制定有效管控措施扣 13 分；4、未对项目废旧物资的处置采取有效的管控与监控措施扣 15 分；.机械设备日常管理101、 负责设备管理的部门或人员职责不清，扣 5 分。2、没有建立设备采购、租赁使用情况台账或台账记录不及时或不全面，扣 2 分。3、设备采购、租赁、验收、运行使用、定期检查、维护保养及周转报废等的制度执行不力或有缺项，扣 3分。合计 100