制定年度工作计划要点.doc

2 0 X XYOUR LOGOYour company name制定年度工作计划要点姓名：XXX部 门：XX部制定年度工作计划要点第 8 页 共 8 页每年开始，更多的是上一年的年末，都要制定新一年的工作计划。对自己是一种提前规划，对领导是一种规划汇报，对下属是一种工作安排。任何事都得有个计划，更是将计划的重要性提高到了一个新的高度。有计划才能统筹安排，减少甚至避免出现大量救火的情况，从这个角度来看，计划还是很重要的。一份详尽可靠的工作计划，可以指导未来一段时间内的工作：领导也只需要看看工作计划并检查一下结果就可以了，都有工作的方向，也很轻松。可是，现实的情况并不是这样的，由于缺乏对工作计划重要性的理解，缺少一套行之有效的方法，制定工作计划也没有得到应有的重视，使得这一职能形同虚设，制定工作计划只是一项随便完成的任务。本文确定制定工作计划时的一些关键要点，并在随后的几篇文章中，陆续给出制定年度工作计划的方法。要点一：年度工作计划是战略规划转化而来的一年里的可执行计划。战略常常是3到5年的工作安排，设计3到5年后公司将要达到的目标。对于一年的工作安排来说，这个计划过于宏观、粗略。作为一年工作指导的年度工作计划，需要更具体、更详尽，也更加贴进当年实际情况的工作安排，这就决定了年度工作计划的地位，即年度工作计划是战略在一年的时间内的分解和落实。根据年度工作计划的作用，就可以知道年度计划起到的是承上启下的作用。向上是战略的年度的分解和落实，向下是工作安排、资源分配以及考核指标设置的指引。也就是说，制定出来的年度工作计划，一是来自于战略，是战略要求本年度要完成的任务，以及如何完成这些任务的具体安排；二是根据要完成的任务，需要花费的资源如何分配，以及根据这些任务需要和资源的分配，决定的考核和检视方案。要点二：年度工作计划要有具体的实施举措，举措要有优先排序，以突出重点，合理分配资源。年度工作计划是战略在一年内的分解落实，需要落实则需要具体的举措。战略规划提出了当年的工作目标，常常的表现是财务性目标或市场的目标，这就是为了达成战略目标而需要当年完成的目标。如何达成这个目标，也就是说达成这些目标的举措，就是年度工作计划的主要内容。为了保证目标的达成，也为了让领导、自己、员工有一个可执行的根据，需要将年度工作计划需要达到的目标，以及如何达成这些目标的措施具体化。例如，对于运营管理来说，战略常常是提升客户满意度，提升产品/服务的品质，降低运营费用率，那么本年度需要达到的客户满意度、产品/服务的品质以及运营费用率为多少，常常是以指标的形式表现出来的，要达到这些指标的值，需要提出一些举措，这样年度工作计划的内容就是提出如何达成这些指标的目标的详细且具体的措施。资源是有限的，需要将这些举措进行优先度排序，以指导如何合理分配资源。要完成这些举措，需要耗费资源，但是能使用的资源常常是有限的，工作计划制定年度工作计划的几个要点(.unjs.)。当资源有限不能满足这些措施的需要，或者预计可能出现资源冲突时，如何取舍?现在常常采用的方法是完全依据领导的判断，领导在判断的时候也更多的是依据自己的喜好和经验，常常是各自分配一点，最终搞的每个举措的经费都紧紧的，只是知道领导认可的就是合理的。事实上，并不是每个举措都是同等重要的，也并不是每个举措都是紧急程度都是相同的，或者说前提条件都是一样的，这就需要综合多种考虑，将这些举措按照优先度排序，这样在出现资源冲突时，就可以根据这个优先度排序来分配资源了。要点三：实施举措计划必须要有具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人，以便跟踪、检视、考核。这个很容易理解，属于项目管理的范畴，但是执行的常常也是不到位的。出现的问题常常包括：(1)给出的措施太泛泛，无法跟踪，或者太细化，只是一个执行层面的东西，管的太死。(2)阶段性成果不具体，几乎没有办法检视，常见的例子有仅仅说提升客户满意度、提升时效，而没有说出到底提升多少。很多人马上想到不是所有的事项都是可以用量化的指标来衡量的，但是将阶段性成果具体化，并不等于将阶段性成果量化。此外，实施的某项举措，举措本身能带来什么样的效果可能很难确定，但是，实施的事项可以促进哪一个或者哪几个方面的效果，如成本、时效、品质或者满意度，是可以确定的，实施这一项特殊事事项，以及其它的一些常规工作之后，这些方面对应的指标可以达到的新的目标是可以也应该确定的，而这个新的目标就可以当作对应措施的成果。也就是说要改变观念，一定要得到哪一项措施，可以促使达成哪一方面的效果，只要这些工作共同努力可以达到的效果能够确定，已经可以了。其它的问题还包括责任人不明确、时间表不明确等，这些问题已经得到了足够的重视，也是比较容易解决的问题，就不再做进一步的讨论。要点四：对于实施的举措，应该对举措的关键行动计划能否达成目标，举措的资源需求、风险等做出具体的分析。实施举措是为了达成战略的年度目标，关键行动计划是实施举措的核心内容。为保证达成目标，审核关键行动计划就成了关键。不过，证明过程就不需要列在行动计划里面。只是在制定关键行动计划和审核关键行动计划时，需要考虑关键行动计划是否能够达成目标这个问题就可以了。另外一个审核点就是看是否将要达成目标的关键点(更多的称作里程碑)列出来了，是否注意到了。另外一个很关键，但是常常没有做的事情就是给出实施举措的资源需求。实施举措在达成目标的同时，常常也需要消耗资源。需要消耗多少资源，常常是事先没有规划的，至少是没有专门的规划。有种说法是战略目标肯定是要尽力达到的，为达到战略目标耗费资源是天经地义的。但是，至少有两个理由可以反驳这个说法：一是不计成本的达成战略目标，本身就是不理性的，只有在合理的资源消耗下达成战略目标才是正确的管理之道。并且战略目标本身也是可以根据实际情况不断调整的。二是即使从管理本身来说，也是需要规划实施举措的资源需求。为达成目标耗费了多少成本，需要有规划；不同费用驱动因素分别规划，使得费用的花费合理，需要有规划；与要点二相对应，实施举措的优先排序，需要考虑各实施举措的资源消耗需求，需要有规划；即使从举措的完整性来说，也是需要有规划的。第三个方面就是风险分析了，这个方面的问题在实际的企业中，几乎都是没有做过的。要达成的目标，或者说预期效果，常常是受到外部因素的影响的，而这些外部因素常常是不可控制的，当这些外部因素改变时，目标常常要改变，有时实施的举措、优先顺序等常常都需要变化的，也就是说要根据实施情形更新实施计划。如何根据这些实际状况的变化来调整，以及出现异常情况的应对策略，就是风险分析的内容了。制定详细的关键行动计划是最基本的，虽然很多企业都没有执行到位，但都是有这个意识的。预测实施举措的资源需求，只能说是很少企业有这个意识了，更不用说执行到位了，根据我的经验，能做到这个层次，已经可以让企业的规划能力大幅度的提升了。风险分析只是在理论学术界有讨论了，企业里常常没有这个意识，即使知道这些事的人，也常常被认为是好高骛远，因为他们根本就不知道怎么在企业里面做这个东西，总觉得那是一个很神秘的东西，这也是中国读书人的悲哀：不知道怎么把自己学到的东西用起来。关键点：1、年度工作计划是由战略分解到一年的可执行计划。2、工作计划要有对应的举措，举措要有优先排序，以合理分配资源。3、实施举措计划必须要有具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人，以便跟踪、检视、考核。4、应该对举措的关键行动计划能否达成目标，举措的资源需求、风险等做出具体的分析。THANKS谢谢您的阅览仅供参考