组织变革课件PPT

组织变革,内容大纲,第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的理论 第三节 组织变革的实施,赵武灵王的路线变革为何失败 赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为“赵主父”。他执政赵国公司27年，将一个沦为破产边缘的赵国，改造成为国内一流的企业集团。但他的结局却甚为凄惨。 ST越国的危局 当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时，他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺中原市场，结果被魏国公司营销总监(将军)庞涓一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场，甚至连公司总部也被魏国公司攻占了。赵国公司从此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被收购的危险。 赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚的外企秦国集团，而秦国的威胁最大。有一次，国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。 正当赵雍很头疼、二十出头的他早生华发的时候，秦国集团CEO意外死亡，集团内部随之发生夺位之争。于是赵雍赶紧讨好秦人，派自己的分公司经理东行去燕国讨来了正在留学(为质)的公子稷护送至秦国，即为秦昭王。赵雍利用外无秦忧这一短暂的和平环境，预备在国内大搞变革。,胡服骑射赵雍早已意识到，若要赵国富强，必须有强悍的营销队伍(军队)，迅捷的回款速度。他的目光瞄准了胡人的服饰和骑兵的速度制胜的优势，认为只有打破已有的惯例，才能使变革成功。他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说：“大家一路都看到了，我们赵国，东边有中山，是我们的心腹之疾；东北有燕国、东胡，人多势众；西北有林胡、楼烦，精于骑射；正西有强秦，虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之物(动员下属变革的话，第一步是要吓唬他们，就是使员工产生危机感)。”众臣听了，都不做声。赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之急，寡人要胡服！”胡服？有没有搞错！让我们去学习小公司？群臣心里可着劲地反对，于是全都不吭声，以沉默对抗这位离经叛道的老总。赵雍非常郁闷。尤其是公司元老、赵雍的叔父公子成甚至假称病不上班了。赵雍亲自去看望公子成，说：“我们这些年为什么频频失利？如果我们不能虚心学习优秀公司的业务模式，我们怎么能再次辉煌。您看看最近成长性良好的公司如中山公司、楼烦公司，他们的业务模式(骑马射箭)就是比我们强，我们只有先学习他们，然后再不断创新，我们赵国公司才有出路！”说得公子成频频点头。,赵雍趁热打铁，赐给公子成胡服。第二天，公子成便穿着胡服上朝了，上行下效的变革终于开始了。不过，公子成毕竟顽固不化，最后破坏变革的也是他。赵雍正式颁布了“胡服令”(也就是学习小公司灵活机动的业务模式)：要求所有中高层干部，必须向胡人学习，先学他们的衣服(基层员工不在此列)，然后训练骑兵结队冲锋。赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车战法，而是把骑兵与战车有效组合列阵，完成了步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优势效应发挥到最大化。借助战马迅驰的机动性和猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里，从而囊括山西中部北部、河北北部南部、陕西东北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北一线已经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组成立了赵国集团。赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电战”。2000年后，欧洲的一个名叫希特勒的人再次运用这一业务模式横扫欧洲大陆。,功亏一篑赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著的重要人物，但大的变革需要有一股强有力的力量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪匹马设计出正确的愿景，领导和管理那么多的变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。据史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频频插手业务部门的事务。失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一步坐大，变革功亏一篑。本来已传位给小儿子赵何，但是赵雍又怕大儿子赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力(公子成拥立公子何作傀儡大王，自己把持朝政做相国)，使自己的变革前功尽弃。,失败之三：强有力的变革必须与制度相辅相成，而赵雍所建立的霸王之业，却更多是由他个人的能力建立起来的，没有形成制度。所以他死后，里外不是人，谥号为“赵武灵王”。“武”字是好字，代表着赵雍胡服骑射，这是他的赫赫武功。“灵”则是贬字，意思是不走正路，代表着当时赵国包括赵雍家族内部颇多一批人对赵雍的否定看法：不尊古道，心血来潮，荒唐任性。赵雍被围困那么久，居然没有任何大臣挺身而出，这固然说明了公子成一党的强大，也反映了当时多数人对赵雍持着否定态度。赵雍之死，可以说是他们共同投票的选择，而不是一场“惊变”式的意外。,第一节 组织变革概述,名词解释：组织变革：组织为适应外部环境及内部条件的变化而对组织的目标、结构、技术任务，以及人员等所做出的各种调整、改变和创新，以提高生存和发展能力的过程。,产品和服务变革,文化变革,任务、技术变革,组织结构变革,第一节 组织变革概述,组织变革的原因,管理者的推动,第二节 组织变革的理论,另外，从组织变革的策略角度，组织变革的过程又分为渐进式变革和激进式变革。,一、组织变革的阶段模型,卢因的三阶段变革模型,卢因的三阶段变革过程模型意义：卢因的组织变革模型奠定了组织变革理论研究的基础，他的这一典型的三部分过程模型后来被许多组织变革学家继承和发展。一般认为，组织变革有一个典型的过程模型，这个模型由3个部分构成：选取有缺陷的组织，让它通过艰难的过渡阶段，最终沉积于富足的理想状态。,卢因的“力场”组织变革模型,哈佛商学院的约翰科特教授（John P. Kotter）是举世公认的领导力和变革管理权威。他历经10年，对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在哈佛商业评论英文版1995年3月号上首次发表了名为领导变革：转型为何失败的文章。次年，他基于此文扩展而成的专著领导变革（Leading Change）出版。科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成8个阶段：1.制造足够强烈的紧迫感2.建立强大的变革领导联盟3.开发愿景与战略4.广泛地沟通变革愿景5.授权员工，扫除变革障碍6.系统地规划并取得短期利益7.巩固并再接再厉推动组织变革8.把变革固化到组织文化中在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的变革努力都付之东流。,一、组织变革的阶段模型,卡斯特和罗森茨韦克把组织变革分为六个步骤： 对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革做准备。 总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性 将组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。 确定解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论做出选择 实行变革：按照选定的方案进行变革的具体行动 反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环,一、组织变革的阶段模型,一、组织变革的阶段模型,唐纳利组织变革模式是由美国管理学家小詹姆斯唐纳利于1978年在管理学原理一书中提出了一种组织变革的模式。 唐纳利组织变革模式分为八个步骤： 确定变革力量（主要包括外部力量和内部力量）， 认识进行变革的需要， 判断分析问题， 找出组织发展的方法和战略， 认识限制条件， 选择方法和战略， 实施计划， 评价计划。,一、组织变革的阶段模型,艾德加施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤： 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； 减少或控制因变革而产生的负面作用；输出变革形成的新产品及新成果等； 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。,格雷尔依靠三种不同权利分配情况的运用，将组织变革分为其中不同的方式单方面行动的权利 命令式的变革方式 取代式的变革方式 结构变革方式 权利分享 群体决策的变革方式 群体解决问题的变革方式 权利下放 个案讨论的变革方式 敏感性训练的变革方式,二、组织变革的方式,对我们的启示：组织变革要减少阻力，取得成功，需要上下形成共识，共同采取行动，共同参与变革，单靠上层或单靠基层的努力都是无法成功的。,二、组织变革的方式,美国管理学家莱维特(Harold J. Leavitt)认为组织是包含任务、技术、结构和人员四个重要变量的系统。 1.四个变量具有很强的依赖性和相关性，其中任何一个变量的变化，都可能引起其他变量的变化。 2.因此，组织变革有时主要针对一个变量，有时借助一个变量的变革来影响其他变量，有时对组织的多个变量同时实施变革。 3.这就要求不能孤立地、简单地、片面地看待组织变革，而应该有步骤、有计划、有系统地来进行。 在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式： 1.以组织结构为重点的方式。 2.以工作任务和技术为重点的变革方式。 3.以人为重点的变革方式。,二、组织变革的方式,欧文斯模式 1.在组织进行变革时，不仅仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须改变整个系统，这样可以使变革长期有效，变革力更持久些。 2.一个组织系统中，各个子系统是相互关联、相互依存的关系，所以，如果其中一个子系统发生重大的变革，那么，其他子系统也将会受到影响并产生一定的反作用和变化。 3.组织作为一个系统，具有整体性，因此，在进行变革或处理某些问题时，一定要纵观全局，考虑相关现象、条件、问题，不能把事件孤立地看待。 4.组织变革要依据人们的行为方式，由于这些行为是动态的，处于一种能动的平衡状态中。所以在对人们的行为模式进行分析时，要做一定时期内特定的立场分析，而不能仅停留在一般的历史资料分析。,三、渐进式变革和激进式变革,渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。 美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。 为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。 这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。,三、渐进式变革和激进式变革,激进式变革是一种能够以较快的速度达到目标状态的变革方式，这种变革对组织进行的调整是大幅度的、全面的，并且变革过程非常快。 激进式变革的特点： 1.激进式变革的影响层面具有全面性。 2.激进式变革的目的在于提升组织面对环境的生存与发展机会，根源在于寻找经验间差异的创造性思维。 3.激进式变革会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 4.激进式变革的关键是建立新的吸引点，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。 5.成功的激进式变革有几个重要特点：鼓励创新、自下而上；领导支持、无处不在；深入沟通、持续交流；提高技能、改变行为；订立标准、评估进展。 激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。为了克服组织保守，某公司在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。首先，通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引点，彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引力，把企业组织引向新的稳定态。这类变革如果能成功，其成果具有彻底性。,三、渐进式变革和激进式变革,比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。 激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题： (1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。 (2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。 (3)必须要有充足的资源支持。 (4)加大培训的力度。 (5)要充分发挥咨询机构或变革顾问的作用。 渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度和面临的阻力也没有激进式变革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。 另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。,第三节 组织变革的实施,组织变革的实施程序,组织变革的具体操作,组织变革的阻力和实施变革的技巧,一、组织变革的实施程序,诊断,执行,诊断,确定问题,制定变革方针,提出变革方案,选择变革方案,实施变革计划,制订变革计划,评估效果,信息反馈,评估,一、组织变革的实施程序,（一）组织诊断 组织调查 组织分析 （二）计划并执行组织变革 （三）组织变革的效果评估,二、组织变革的具体操作,（一）组织结构优化 确定组织结构优化的目的 职能分解与优化 组织结构框架优化 运行保障调整 反馈和修正 （二）业务流程再造 业务流程再造的步骤（三）文化变革,二、组织变革的具体操作,（二）业务流程再造 业务流程再造的步骤绩效表现-重要性矩阵、流程优先矩阵、成本收益矩阵、学习五角星法鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图 业务流程再造的方法消除、简化、整合、自动化,二、组织变革的具体操作,（三）文化变革 文化变革的时机 文化变革的流程 文化变革的方法,三、组织变革的阻力和实施变革的技巧,（一）组织变革的阻力 过于关注成本 认识不到变革的益处 缺乏协调与合作 不确定性规避倾向 担心利益受损,三、组织变革的阻力和实施变革的技巧,（二）变革实施技巧 树立变革的紧迫感 建立一个引导变革的联盟 创造变革的愿景和实现愿景的战略 找到适合变革需要的构想 提出克服变革阻力的计划 创建变革团队 培育创新带头人,谢谢观看,