医院预算管理的程序与方法课件PPT

医院预算管理的程序和方法,侯常敏,1,.,北京同仁医院财务处处长清华大学MBA注册会计师高级会计师北京市卫生经济学会第八届常务理事Kathy-hou163.com010-5826511113701127595,自我介绍,.,预算的概念医院预算管理的必要性医院预算管理面临的问题全面预算管理的概念,全面预算管理框架预算编制前的准备工作预算编制的原则、程序、方法和内容预算执行与控制预算分析与考核医院预算管理制度,目录,.,协调控制职能,机械化批量生产,参与型、零基,社会化大生产,全面预算管理,信息时代,多种管理模式,财政预算,19世纪 中期,20世纪 30-70年代,20世纪 80年代后期,中国式 管理,预算管理的形成,产生期,计划经济 市场经济,成熟期,发展期,.,预算的概念,预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经营计划，并控制开支，提高资产使用效率,.,组织行为学,例外管理,以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”,目标管理,管理理论基础,对例外项目迅速研究形成原因，采取改正行动，落实责任人，规划时间加以解决,通过分权、授权，对医院内部的所有事项进行权责划分,委托代理,分权式的民主参与管理,.,十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位 新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制严格预算管理，加强财务监管和运行监督,医院预算管理的必要性,.,？,.,重“报表” 轻”分析“,？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显,全面预算管理在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具,全面预算管理的概念,.,全面性与 灵活性兼顾,全程跟踪 重要经济业务,全面反映 预算执行情况,全部门纳入 预算控制系统,全角度支持 经济管理决策,全口径设计 预算考核指标,全面预算管理的特征,.,细化医院整体发展目标和年度经营计划为各科室和项目确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范,预算的功能,协调各科室和项目的行动、并保证一致性将医院的战略目标向预算责任人传达,便于预算责任人在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段,预算是各科室和项目绩效考核的基础和比较对象,优化财务和百财务资源，向关键的科室和项目配置最优的资源,.,全面预算管理框架,预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核,预算执行情况分析 预算评估报告 预算评估与绩效考核,预算编制模板 预算编制流程 预算编制时间管理 预算编制指南 预算编制模型,预算审核流程 预算批准流程,预算执行流程 滚动预算编制流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准,.,医院战略,将战略转变成战略关键业绩指标,确定战略方向和所需的资源,年度预算,战略”着陆“,人力资源和财务计划,每个指标在特定时期 内需要达到的目标,将人力资源和财务计 划转换成年度预算,3-5年中长期规划,预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。彼得德鲁克,.,实施计划,制定目标,预算 单元,组织 机构,预算编制前的准备工作,.,日常组织财务处,监控机构财务处 审计处,决策机构院长书记会 预算委员会,考评机构人事处 财务处,执行机构各预算中心,领导重视，全员参与,.,Concept,.,责任中心 控制对象 配置主体 决策范围,分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致,.,制定年度运营目标的原则：SMART,.,小飞守角制作,客户关系维度,内部流程维度,学习成长维度,财务收益维度,经济效率：成本收益率、人均收入、资产周转率病人负担：药品比例、人均门诊费用、人均住院费用,制定年度运营目标的方法：平衡计分卡,以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观,病人信任度：病员满意率、门诊病员增长率、住院病员增长率零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔偿率,科研技术：新项目开展评分、科研项目评价、科技产出评分员工成长：职工年培训小时、职工培训合格率、学历与职称结构评分,服务效率：病床使用率、平均住院天数、人均检查次数、人均服务价值服务质量：甲级病历率、病人治愈率、处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、护理缺陷管理、综合质量考评,.,倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后倒挤,固定比例法：各单元以往在实现整体目标中的贡献能力大小，合理确定比例,基数法：以各单元上年完成目标或近几年完成的平均数为基数，预测速度,因素分析法：将有可能影响各单元预算期目标完成情况的各因素综合分析,自主申报法：各单元根据自身情况申报愿意承担的份额,联合基数法：各单元在预设定目标的基础上，提出充分努力可增加部分,杜邦分解法：将综合目标（收支结余率）分解为一系列财务指标,年度运营目标分解的方法,.,作业动因： 成本：,联合基数法解析,在确定各科室预算目标时，预算委员会（上级）每年根据医院战略目标，对行业进行分析和预期，结合医院的具体情况，提出各科室的年度目标，各科室（下级）在不低于上级提出的指标基础上，提出自己经充分努力可以完成的指标，以上下级提出指标的算术平均数作为当年医院的基数指标科室的年终收入=基本收入+风险收入其中，风险收入=科室超指标完成数额X奖励系数-科室少报数X受罚系数奖励系数受罚系数奖励系数当下级科室自报以目标与实际完成结果一致时，其所获得的净奖励是最大的,.,医院全面预算管理时间表,.,预算编制的原则,量入为出 应急安全,实事求是 积极稳妥,综合全面 统筹安排,部门预算 月度科室,零基预算 费用标准,刚性控制 严格调整,.,预算编制的程序,.,按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制适用于固定费用或者数额比较稳定的项目,预算编制的方法,对预算支出 均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合性性及数额大小适用于以前可能存在不合理或潜力较大项目,以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化编制适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制,基于弹性的业务量编制预算，如：基本目标、期望目标、挑战目标适用于变动成本费用,.,以1个固定的期间（如年度）为周期适用于固定资产、部分公用支出的编制,预算编制的方法（续）,根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标适用于预算期变化大的指标编制，也适合长期预算的编制,直接预测预算的期望值适用于预算期稳定的指标编制,为了使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制适用于受外部环境影响较大的项目编制,.,小飞守角制作,预算编制的方法（本量利法）,.,资本预算现金收入现金支出,业务 预测,收入 预算,支出 预算,资金 预算,财政补助收入上级补助收入医药收入其他收入,人员支出材料支出管理费用其他公用支出,门诊人次出院人次项目人次,预算编制的内容,.,战略,年度运营计划,季度预算,月度滚动预算,资金周计划,.,单位收支预算 B1-01 单位预算收支总表 B1-02 科室分类收支总表 B1-03 科室收入预算明细表 B1-04 科室支出预算明细表 B1-05 项目支出预算表 B1-06 单位收支预算明细表,财政收支预算 401 收入支出总表 402 医疗收支明细表 403 药品收支明细表 409 财政收入补充资料表,.,问题控制,执行 结果,如一纸 空文,预算执行中存在的问题,不作传达 不作追踪,管理会计不健全 信息质量差,多头审批 重复审批 特批滥批,责任不清 奖惩不明,.,.,预算控制的手段,.,预算编制的在线控制,.,小飞守角制作,资金预算的在线控制,.,杜绝赤字 避免串户,实时对账 过程审计,.,B2-01 单位预算执行总表 B2-02 科室分类收支执行总表 B2-03 科室收入预算执行表 B2-04 科室支出预算执行表 B2-05 项目执行预算表 B2-06 单位收支预算执行明细表,预算报表的在线控制,.,调整的原则,调整的时间,调整的方式,调整的条件,调整的流程,自上而下：管理层自下而上：科室,定期调整不定期调整,外部环境重大变化医院战略发生变化内部资源条件变化,不随意调整内部挖潜积极调整,预算内事项超预算事项预算外事项,.,B3-01 单位预算调整总表 B3-02 项目调整预算表 B3-03 单位收支预算调整明细表,.,监督 控制,分析 差异,绩效考核依据,改进 依据,数据 基础,预算分析,以数据为基础 以分析为核心 以改进为目的,预算分析的目的,分析差异形成的原因, 发现潜在的问题,制定和修改下一步 行动计划的依据,为滚动预测和下一年预算 的编制提供参考信息,.,预算分析流程,确定分析对象及差异标准,收集数据,计算差异,差异分析,分析报告,.,对实现年度运营目 标具有重要影响实际完成值与预算 目标产生重大差异,确定预算分析的对象,.,医院/科室生命周期与预算管理重点,开发期：资本预算,固定资产投入大，现金流入不稳定,成熟期：支出预算,衰退 期：现金 流量 预算,成长 期：收入 预算,固定资产投入大，现金流入不稳定,彻 底 更 新 软 硬 件 ， 各 项 开 支 浪 费 大,科 学 预 测 业 务 量 ， 弹 性 成 本 消 耗 量,日常财务： 现金流量预算,.,预算分析方法,差异分析,进度分析,价值树分析,投入产出分析,趋势分析,标杆分析,对比分析,结构分析,.,.,09年风湿科门诊收入对比分析,09年全院卫生材料支出对比分析,实际数与预算数对比分析实际数与去年同期实际数对比（同比）实际数与上期实际数对比（环比）,实际数和下期预测数对比上次预测数与本次预测数对比本次预测数与预算数对比,.,09年眼科门诊收入进度分析,.,09一季度年全院各科室收入完成进度分析,.,09年眼科门诊收入构成分析,.,全院支出科目趋势分析,.,2009年各科室投入产出分析,.,按照价值形成的过程，对各价值形成环节进行分析，以便及时发现问题并采取有效措施的一种综合分析方法。,.,报告使用者：院级、科室级、项目级决策相关性：关键业绩指标（KPI）例外报告发展趋势：现在和未来及时性：撰写和传递的速度信息技术B/S结构分析图表：,报告,报表,将数据转变成信息,.,对预算的定义、 预算管理的组织 体系、预算管理 流程、预算监督 、预算执行情况 报告制度以及预 算考核等理论性 和操作性问题进 行明确规定,开支标准 物资管理办法 药品管理办法 差旅费报销办法 会议费管理办法 出国费管理办法 科研费管理办法 教育费管理办法 ,对预算的编制、 预算执行和控制 、预算调整和追 加、预算考核等 进行详细的规定 ，是预算管理的 重要操作规程,.,小飞守角制作,分析报告框架,关键 步骤,患者需求主要预期社 会效益和经济效益,任务总投资总目标分阶段目标,硬件环境软件条件（行业规划、技术准入、物价政策、人才储备）财务预测,风险与不确定因素,小结,科室发展规划,供需矛盾中长期效益,量化指标体系,可操作性可补偿性,实施计划,2,3,4,5,结论 （建议）,项目实施 的可行性,项目描述 项目目标,项目开展 的必要性,投资金额大、回收期长变现能力差，在一定期间形成固定成本不确定因素多, 投资风险大,？,？,？,.,小飞守角制作,财务预测的方法,.,小飞守角制作,拟购置1台数字频闪喉镜系统工作站70万元，预计总投资75万元使用年限5年，年折旧率20%，年折旧额15万元“喉部频谱检查”每例收费80元，其他成本共5.1万元假设：原始投资一次性投入,人次金额,75万元,3248例*80元,2244例*80元,4232例*80元,5234例*80元,4734例*80元,3000,5000,8000,15000,20000,.,显性成本 使用他人资源时，付给资源拥有者的货币代价,资金筹集费用,资金占用费用,隐性成本 使用自有资源而放弃其他可能性中得到的最大回报的代价,机会成本 任何决策，必须作出一定 的选择。被舍弃掉的选 项中的最高价值者 即是这次决策 的机会成本,资金的时间价值 货币随着时间的推移而发 生的增值，是资金周转 使用后的增值额。 社会平均利润率 利息率,资金成本 为筹集和使用资金而付出 的代价。基础是资金时 间价值，通常还包括 投资风险价值和 物价变动因素 贴现率,.,小飞守角制作,测算各期 现金流量,测算各期 资金成本,测算折现 现金流量,敏感性 分析,两个方案互斥：净现值法 两个方案独立：内部收益率法现值指数法 自身投资报酬率：内部收益率法,.,净现值=59.15 万元；内部收益率=25.34%；现值指数= 1.49,人次金额,3248例*80元,2244例*80元,4232例*80元,5234例*80元,3000,5000,8000,15000,20000,75万,4734例*80元,.,小飞守角制作,在计算各有关因素变动对净现金流量或年金现值系数影响差量的基础上，直接计算因素变动对净现值和内部收益率的影响,利用因素变动后形成的新数据计算新的净现金流量，并将其与已知的NPV和IRR进行比较，以判断因素变动对净现值和内部收益率的影响大小，确定敏感因素,不确定因素的变化使项目由可行变为不可行的临界数值，即该不确定因素使内部收益率等于基准收益率时的变化百分率,总量法,变量法,临界值,通过分析预测有关因素变动对净现值和内部收益率等主要经济评价指标的影响程度的一种敏感性分析方法目的：确定敏感因素，抓住主要矛盾敏感因素：如业务量、成本、初始投资、寿期、建设期等,.,小结,.,感谢您的时间,63,.,