全面预算管理培训课件PPT

1,全面预算管理培训,.,第一部分 认识全面预算管理体系 第二部分 预算编制的前期准备 第三部分 全面预算管理的编制方法 第四部分 全面预算管理执行与控制 第五部分 全面预算管理的调整与差异分析 第六部分 全面预算管理的评价与激励,目 录,.,老板拍脑袋决策项目类的投资？ 许多款项，当付不付，扯皮后，最终老板定夺 付款计划不强，常常为临时性款项而忙碌 财务与业务因监管的权限、流程等问题矛盾多多 绩效考核始终没有达到预设的结果,我们工作中有这些困惑吗？,.,民营公司做预算的基本流程,确定销售额老板拍板自行申报,4,二. 销售分解指标分产品销售费用在去年的基础上或在百分比的框架内，毛估估成本是生产上的事,.,5,生产计划太难做，影响因素太多成本大概设定一个下降的百分额数据向财务部索取列示要购置的固定资产考虑生产能力库存最难控制，销售部与生产部责任均有,三. 生产开始做预算,民营公司做预算的基本流程,.,四. 采购部列示为生产所需要的准备估计有可能会变化的主要价格制定主要原材料库存，辅料按照上年度的消耗定额计算,6,民营公司做预算的基本流程,.,五. 各管理部门制订费用和采购预算根据上年发生的费用,结合一些变化来进行调整编制 办公用品采购毛估计,7,六. 财务部对各分部预算进行汇总测算1.测算大概的利润3. 编制一些关键指标4. 测算结果不利,则有可能要求各部门重新调整,民营公司做预算的基本流程,.,八. 老板拍板确认总预算与各分部下达指标,8,九. 实际运行有的逐渐偏离指标完成是应该的，不完成也理由颇多最终预算实施效果查，借口颇多,民营公司做预算的基本流程,.,这种预算真正的目的何在?数字之后故事是否清晰? 勾稽关系是否正确?明年要做的事是否明确?要做这些事的资源分配是否有数?能达到控制的目的了吗?情况变化时,怎么去调整?预算完成与未完成的部门有区别吗?,9,1.8其他一些思考和问题,.,10,分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突,即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏，- GE前CEO韦尔奇,预算引起的冲突-,预算就是在矛盾中运作,.,1.1全面预算的演变及意义,凡事预则立，不预则废“韩愈”,后经济年代，市场瞬息万变 一个没有全面预算管理的企业，其管理效率是低下的； 风险防范机制是薄弱的！,.,全面预算管理 是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统； 是企业内部管理控制的一种主要方法。,50年代后,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。,50年代,企业预算的职能 主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核,20世纪20年代,美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的 标准作业程序。,1.1全面预算的演变及意义,.,杜邦成长案例,杜邦公司成立于1802年。从制造火药小作坊起家，不断发展壮大,20世纪初涉足石油化工领域； 60年代末期涉足化工建材生产； 70-80年代进军精细化工和医药领域； 90年代进入生物科学领域。 目前，杜邦公司成为一家全球性的化学、材料和能源公司。,.,1920世纪杜邦公司的成长,“执行委员会”：隶属于最高决策机构董事会之下； 管理职能分工： 建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。 投资项目很多，预算内审核； 超过投资，执委会决策； 职能部门按月按年向执委会提交报告,1902年合资； 主营产品火药； 产品质量占绝对优势，竞争者难以超越； 市场变化不甚复杂。,20世纪初集团预测、计划、预算管控,19世纪， “凯撒型经营管理”,按各产品种类设立独立核算分部,编制全面预算； 各分部下，有会计、供、产、销、运等职能处。,20世纪中后期事业部式经营预算管控,.,杜邦公司的成功因素,一是，适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。 二是，始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。 三是，以全面预算为核心的内部管理控制体系的成功运行。,作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：,.,通用汽车公司现代预算管理思想的雏形,20年代早期， GM公司进行了管理控制系统的革新，引入了预测、规划的方法。 多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。 从GM后续的预算思路中，恰恰体现其战略目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。,.,17,预算制定全球最佳实践借鉴,.,18,预算制定全球最佳实践借鉴,最佳实践原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。 在这种体制下，那些完成预算各项指标的经理的报酬，远比不能达成预算目标的经理高的多。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。,最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。,最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标,.,19,预算制定全球最佳实践借鉴,最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训,最佳实践公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。预算管理为公司战略服务的理念，是通过以财务执行官为首的经理团队的宣贯和内训，全面渗透为每个员工行为准则，致使戴尔公司能在几十年的市场风云变化中都正确而精准地制定和实施。,最佳实践：将预算制定与公司战略相联系,.,全面预算管理的基本理念,1.2导入全面预算管理的理念,.,预算管理系统的逻辑结构,战略与业务规划,企业经营计划,全面预算管理体系,全面预算的编制,全面预算的执行与控制,绩效与薪酬系统,.,22,在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,1.3预算的定义,.,全面预算已经成为管理控制的核心方法,是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,著名管理学家戴维奥利,1.4全面预算管理的意义,.,24,现代意义的全面预算管理的判定标准,1、是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； 2、是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； 3、是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； 4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； 5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； 6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； 7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。,美国预算观念的进化（ Federick A Clveland ）,.,50年代以后 全面预算管理的功能逐渐齐全,预算功能,计划,协调,控制,评价,激励,全面预算管理渗透于公司整个循环系统,.,现代财务管理六大功能全面预算管理核心,26,.,1.5预算系统的作用,落实企业战略目标,完善企业管理机制,明确各个部门的工作目标,协调各个部门的工作,控制各个部门的经济活动,考评各个部门的业绩,.,预测资产负债表 预测损益表 预测现金流量表,权限划分 资金监控 预算仲裁,预算调整 预算反馈控制 预算执行分析,绩效成果评估 考核目标设定,预算编制,预算执行,预算控制和分析,预算考核,全面预算管理体系,1.6全面预算管理体系的构成,.,目标确定与分解,预算执行控制,预算考核,预算编制,事前,事中,事后,管理改进,预算分析,3,1,2,4,5,1.7预算管理的五大过程,.,第一部分 认识全面预算管理体系 第二部分 预算编制的前期准备 第三部分 全面预算管理的编制方法 第四部分 全面预算管理执行与控制 第五部分 全面预算管理的调整与差异分析 第六部分 全面预算管理的评价与激励,目 录,.,31,公司治理结构； 公司管理哲学和企业文化； 组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 授权和分配责任方式； 健全的公司财务会计核算体系； 管理基础工作； 内部审计； 人事政策； 外部影响,2.1全面预算管理系统的运行环境要求,.,32,2.2编制预算前我们要参考的因素,.,2.3预算前的制度或流程改造,33,如：采购制度 采购组织结构设计 采购流程设计 采购价格制定及权限审批规定 采购合同管理 付款及信用政策 采购招标管理 供应商管理 库存管理,控制采购成本：CFO的重要使命； 公司60%的成本来自采购,.,预算管理组织体系,预算管理决策机构,预算管理机构,预算编制机构,预算执行机构,预算反馈机构,2.4建立预算管理组织体系,.,2.5预算组织与预算管理职能划分,预算管理职能,预算管理组织,公司治理结构,股东会,董事会,财务总监,总经理,财务管理部,其他部门,子公司,预算决策机构,预算领导机构,预算常设机构 预算编制机构 预算反馈专职机构,业务预算编制机构 预算执行机构 预算反馈非专职机构,.,36,2.6预算管理的工作职责划分,.,总经理,财务总监,会计经理,数据提供,核算记录,报表衔接,财务经理,组织编制,表单设计,监控分析,2.7财务中心在公司预算管理中的地位,预算管理 委员会,.,第一部分 认识全面预算管理体系 第二部分 预算编制的前期准备 第三部分 全面预算管理的编制方法 第四部分 全面预算管理执行与控制 第五部分 全面预算管理的调整与修编 第六部分 全面预算管理的评价与激励,目 录,.,预算编制的一般框架,39,战略规划及行动计划,采购部,基建部,部,技术部,生产部,营销部,总裁办,人力资源,管理,IT,法律事务,审计,财务,公司层面,业务部门,管理部门,.,预算编制方法与要点,40,.,预算指标体系,41, 核心指标：发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，权益利润率、剩余利润、营业净现金流。 辅助指标：核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，市场占有率、劳动效率、不良资产损失率。 修正指标：预算编制准确程度的指标，预算准确率指标。 关键非财务指标：发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的 非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。 否决指标：产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量、其他责任事故。,.,预算目标的确定方法,42,.,预算目标的确定方法,43,.,确定目标原则,44, 市场原则： 预算目标符合市场客观需求，以市场预测为基础。 包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则： 股东价值最大化， 权益利润率或每股净利， 一般要求股东回报不得低于行业平均水平,.,市场分析和预测,45,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额,某公司上年实际销售额为5000万元，本年预计增长15的可能性为40，增长5的可能性为30，不增长的可能性为20，下降10的可能性为10。加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 010% 10% +6.5%本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,例：,.,盈利分析看是否可挖掘潜力,46,.,企业价值驱动因素分析,47,资产净利润率,销售净利润率,资产周转率,销售收入,成本费用,税额,营运资金,固定资产,并购/分拆,销量,价格,成本,费用,现金税,市 场 容 量,市 场 分 额,行 业 监 督,市 场 竞 争,研 发/ 营 销,材 料 价 格,劳 动 价 格,税 基,税 率,流动资产,流动负债,存 货,供 应 商 关 系,应 收 帐 款,信 用 政 策,厂房/设备,扩 容,技 改,技 术 竞 争,业务重组,价值链重组,战略重组,.,价值驱动因素分析,48,.,不同时期的业务计划,49,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,3、主要威胁与存在的不足公司面临的主要威胁是：一是同行业其他竞争对手的快速崛起，二是潜在竞争 者的强势进入。公司存在的主要不足是：规模化生产缺乏自有土地、房产等非流动资产的支 持，公司的整体抗风险能力偏弱；公司的产品市场主要集中在铁路、电力、煤炭等行 业应用领域，其他行业市场开拓不足，存在对特定行业客户的依赖风险；持续高速增 长导致资金、管理、人力资源存在瓶颈，存在一定的流动性风险。4、核心价值观与经营理念为客户提供“精致产品、优质服务“是公司的核心价值观，产品的精致在细节上 达到完美，客户的服务在技术上实现严谨。(1)产品理念：高效集成，精致简约，工艺制造(2)技术理念：自主创新，一步领先，步步领先(3)市场理念：差异需求，专业配套，增值服务(4)营销理念：技术营销，精致营销，品牌营销(5)执行理念：积极主动、快速反应、严谨认真、精益求精,50,预算是战略的落地,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,5、基本的发展战略(1)团队凝聚战略：最团结、最和谐、最具战斗力(2)人才培育战略：知人善用、尊重培养、造就高素质团队(3)技术领先战略：自主创新、集成创新，一步领先、步步领先(4)产品研发战略：产品“新、奇、特“，品质“高、精、专“(5)精致管理战略：规范管理、落实计划、加强执行、提高绩效(6)规模制造战略：工艺化、工业化、专业化、规模化(7)差异营销战略：技术营销、品牌营销、精致营销、诚信营销(8)品牌服务战略：精致产品、优质服务(9)制度集成战略：集成技术的体系化和制度化,51,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,52,(二)公司的业务发展目标1、业务发展定位(1)产品定位：以户外箱式变电站的研发和生产为基础，把箱式电力设备做精、 做强、做大，稳步向开关柜、充气柜、永磁断路器、电力自动化方向发展，逐步掌握 上游产品的核心技术，使主导产品向高附加值、高技术含量、高电压等级和高度集成 化方向发展。(2)服务定位：为客户提供变电站系统解决方案，提供交钥匙工程，并逐步成为 专业设计院、行业用户业主、施工单位最信任的系统方案集成商。(3)研发定位：扩大户外箱式电力设备的产品线，向小型、节能、环保、智能 化、数字化电力设备倾斜和侧重，为坚强智能电网建设提前着手准备。2、战略发展目标进一步确立公司“中国最大箱式变电站研发生产基地“的行业地位；使公司箱式 变电站系统集成服务实现“技术、质量、规模“三个第一；铸就TGOOD中国成套电力设备制造商的知名品牌。,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,53,第一步，实现公司整体改制上市，运用募集资金投资建设特锐德电气工业园， 年设计生产能力单班达到4,540台(标准台)，实现年营业收入以不低于30%的速度增 长。第二步，建立青岛特锐德产业集团，树立青岛特锐德TGOOD品牌在中国电力设备 制造行业的知名地位，打造国内最大的箱式变电站等成套电力设备研发和生产基地。第三步，成为国内成套电力设备制造行业的领导者，依靠集成创新带动原始创 新，成就引领中国成套电力设备制造业步入国际梯队的梦想。3、未来三年发展目标经营目标：力争未来三年销售金额达到12亿元。管理目标：落实岗位工作标准，强化工作绩效考核，完善公司业务流程，夯实 基础管理；大力宣传特锐德品牌，内控产品质量，外提服务质量，树立青岛特锐德的 TGOOD品牌形象。市场目标：在铁路市场上控制客运专线远动箱变50%以上的份额；煤炭市场上占 领内蒙古地区箱变50%以上的市场份额；电力市场上，在稳步提高河北南网、华北电 网的市场份额的基础上，逐步开拓东北三省和内蒙古、山西市场。投资目标：启动特锐德电气工业园建设工程，在年底前完成项目建设的规划设 计和施工准备工作。,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,54,三、具体业务发展规划和目标(一)具体业务发展规划1、业务经营指标规划未来3年内，随着公司募集资金项目逐步投产，公司箱式变电站和开关柜产能 达到4,540台(标准台，包括户外箱式电力设备和户内开关柜的产能)，销售额将达到12亿元。2、项目建设投资规划公司计划募集资金到位后2年内，在特锐德电气工业园内将募集资金投资项目建成。3、新技术创新规划公司技术创新的中期目标是进一步完善以专利技术和专有技术为核心的自主知识产权体系，并由成套设备的集成设计与制造技术向关键核心部件的研发生产技术延伸，形成具有自主知识产权的集成创新体系。4、新产品研发规划公司一贯坚持“生产一代、储备一代、研发一代“的产品研发策略,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,55,5、细分市场拓展规划公司将持续专注于国内专业箱式变电站市场的开发，在进一步巩固发展铁路、 电力、煤炭三大主力用户市场的同时，积极进入钢铁、港口、石油、化工、房地产等 行业用户市场，作为未来业务发展的新增长点。6、“TGOOD“品牌服务规划坚持以“技术营销“的销售策略，“精致产品、优质服务“的服务战略，继续通过 自身宣传和通过重点客户品牌来宣传自身品牌，在巩固TGOOD品牌在特定行业客户和专业设计院的影响力的同时，进一步拓展公司品牌在不同行业与不同区域的辐射影 响。7、公司上市融资规划公司计划于近两年内完成股票首次公开发行并在创业板挂牌上市，实现公司上 市融资的预期目标。,.,创业板第一股-特锐德的战略布局,56,8、内部管理规划公司要加强规范管理工作，重点建立健全管理制度，如：财务与内控制度、生产质量管理制度、技术研发管理制度、人力资源及绩效考核制度等。以适应公司进一 步发展的需要。9、人力资源开发规划公司坚持“知人善用、尊重培养“的人才理念，加大应届本专科毕业生的招聘力 度，同时招聘适合企业的硕士生、博士生，加速人才培养。计划在3年内招聘各专业硕士生、本专科毕业生400人。公司还制定内部人才培训、培养计划，并以出国培训 等方式使在职人员得到继续深造。,.,某汽车公司的各中心分布,57,.,某汽车公司的预算框架,58,工业领域,内部收入预算,利润预算,制造费用预算,材料成本预算,公共领域,费用预算,融资预算,投资预算,财务费用预算,雪铁龙品牌部,收入预算,利润预算,销售费用预算,转移成本预算,标致品牌部,收入预算,利润预算,销售费用预算,转移成本预算,投资预算,经营预算,损益预算,资产负债预算,现金流量预算,公司年度预算,.,59,5、预算半年度调整,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定公司年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、公司战略行动计划,3、公司及部门预算,编制公司及部门预算,年中调整预算,执行预算,3.1预算编制的时间表,.,预算管理委员会预算小组 小组成员 领导 流程 技术 联络 职能范围,3.2制订预算工作计划表,每个职能小组建立小组资料档案，包括成员，各自负责工作内容（如：流程、技术、转变等等）； 可根据总计划制定自己的工作计划。,总体工作计划,职能小组工作计划,.,3.3预算工作流程内容及时间节点要求,董事会/预算管理委员会,预算领导小组/总经理和财务总监,财务管理部/预算经理,各子公司或部门/预算管理委员会,.,预算编制的参与方式,62,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,.,3.4预算模式的选择,63,预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。,预算的导向决定了预算模式,没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。,.,3.5.1编制方法和依据（1/5),3.5全面预算管理编制方法,新2012年制造预算.xls 制造预算定额.xls 2012销售中心预算新 2012年销售中心预算表终.xls 2012销售中心预算新 2012年全国目标投入及费用分解表2.xls,.,3.5.1预算编制方法和编制依据（2/5),3.5全面预算管理编制方法,.,3.5.1预算编制方法和编制依据（3/5),3.5全面预算管理编制方法,新 2012年管理中心预算.xls,.,3.5.1预算编制方法和编制依据（4/5),3.5全面预算管理编制方法,预算案例.xls 总纲总表.xls 预算提交资料.doc,.,3.5.1预算编制方法和编制依据（5/5),3.5全面预算管理编制方法,.,69,3.5.2预算编制的流程一览表（示例1）,69,2002年安达信版权所有,公司战略 规划,公司年度战略行动计划,业务部门制定业务计划,部门收入预算,部门费用预算,提交公司的财务部汇总,部门利润预算,总经办会讨论，平衡/调整收入、费用及利润预算直至通过,职能部门制定计划,部门费用预算,根据部门预算总预算/三表/年度资金计划,公司收入预算,公司费用预算,公司利润预算,总经办,总裁办公会,财务中心,业务中心/管理中心,财务中心,审核汇编后的总预算，直至通过,董事会,.,70,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,工业领域,公共领域,销售领域,投资领域,3.5.2预算编制的内容一览表（示例2）,.,长期战略规划,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预算损益表,预算资产负债表,业务预算,财务预算,资本预算,预算现金流量表,经营预算、资本支出预算和财务预算,3.5.2预算编制的内容一览表（示例3）,.,示范,.,示范,.,示范,.,示范,.,示范,.,用品大件购置（金额1500元以上的）,示范,.,.,示范,.,示范,.,示范,.,示范,.,概率预算,83,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,.,销售预算的编制,84,.,85,市场预算推算,3.5.3预算编制表单（示例1）,.,销售预算表格,86,应 收 帐 款 预算,单位：万元,.,销售预算编制底稿,87,示范,.,88,营销费用预算计算方法,3.5.3预算编制表单（示例2）,示范,.,89,生产预算编制,3.5.3预算编制表单（示例3）,.,90,示范,生产预算编制底稿,3.5.3预算编制表单（示例4）,.,生产预算的数量部份,91,生 产 预 算2011年度,单位：件,.,直接材料预算,92,.,直接材料预算,93,2011年度,金额单位：元,.,直接材料编制底稿,94,.,应付帐款的预算,95,应 付 帐 款 预 算2011年度,单位：元,.,直接人工预算,96,.,直接人工预算,97,直 接 人 工 预 算2011年度,金额单位：元,.,直接人工预算底稿,98,.,制造费用预算,99,.,制造费用预算表,100,制 造 费 用 预 算2011年度,金额单位：元,.,制造费用预算底稿,101,.,制造费用现金支出预算表,102,.,产成品单位成本预算,103,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算2011年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用预计年末产成品库存成本,.,产品成本汇算预算表,104,.,期间费用预算,105,.,费用的编制方法,106,.,费用预算的计算方法,107,.,物流费用的预算编制,108,.,人员费用预算编制,109,.,项目费用编制方法,110,.,111,设备使用和维护费预算编制,.,112,设备使用和维护费预算编制,示范,3.5.3预算编制表单（示例5）,.,产品成本汇算预算表,113,示范,3.5.3预算编制表单（示例6）,.,采购预算编制底稿,114,示范,3.5.3预算编制表单（示例7）,.,其他现金收支预算,115,其 他 现 金 收 支 预 算2011年度,单位：元,.,现金预算,116,.,示范,.,预算管理表,示范,.,预算系统的作用根据预算，对企业进行估价（单位：万元）,3.6财务中心汇编预算,示范,.,财务预算预算利润表（单位：万元）,企业并购Actel股权,3.6财务中心汇编预算,.,财务预算预算资产负债表（单位：万美元）,企业估价,3.6财务中心汇编预算,.,财务预算预算现金流量表（单位：万美元）,3.6财务中心汇编预算,.,第一部分 认识全面预算管理体系 第二部分 预算编制的前期准备 第三部分 全面预算管理的编制方法 第四部分 全面预算管理执行与控制 第五部分 全面预算管理的调整与修编 第六部分 全面预算管理的评价与激励,目 录,.,124,预算编制中道德风险的控制,强化预算管理程序，及时修订预算； 加强上下沟通和作业分析； 增强职业素养。,企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。,预算管理部门和预算责任部门信息不对称； 预算管理人员对业务流程不熟悉； 缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性； 预算管理人员的职业素养。,预算宽打窄用； 虚报、用尽预算指标。,预算管理流于形式； 绩效考核形同虚设； 对其他预算责任部门不具公平性。,.,预算控制过程,125,.,预算 哪里去了？,对财务与业务的执行情况,实现动态控制,重点对费用预算、资金预算,进行实时控制,.,预算的“分级归口”管理,127,归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。,按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。,归口分级管理原则,有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。,预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。,.,4.2.1销售预算控制,将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责 建立销售预算完成计划时间进度表，随时检查预算完成情况 建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评价关注销售产品的库存控制,预算执行与控制内容,预算资源 必须投入资源,？,.,4.2.2生产预算控制,产量预算控制 对每项或每类产品，控制其周转天数 利用上述产品周转天数控制库存数量直接 直接材料预算控制 适当的时候发出订单，以获得优惠的价格和质量 通过限额领料、配比领料和盘存控制等方法控制材料消耗 直接人工预算控制 控制人工工资标准 控制人工数量 制造费用预算控制 区分可控费用和不可控费用 可控费用的控制方法通直接人工和材料控制 不可控费用的控制，通过总额控制的方法执行,全面预算管理执行与控制,常规订单式 特制订单式,.,4.2.3成本费用预算控制,成本预算控制 通过对直接材料、直接人工和制造费用的控制来完成销售费用预算控制 区分变动费通过控制费用动因，从而控制单耗来完成 区分固定费，以总额控制为主管理费用预算控制 总额控制技巧,全面预算管理执行与控制,.,4.2.4 资本支出预算控制,是指能使企业获得价值创造和核心竞争力的成本； 包括技术研发、开发市场、扩大生产能力以提高质量的成本等； 着重的是企业的长远利益而非短期利益。资本支出预算控制分为三个阶段 运作前项目可行性报告的评估 进行中 成本费用支付进度监控 阶段性成果进度报告 完成后评价、归档,全面预算管理执行与控制,战略性成本，是一种投资，所以，并非绝对控制和压缩。,.,4.2.5 财务预算控制,财务预算控制的对象是,全面预算管理执行与控制,现金预算,对现金不足的控制方法有： 加强应收账款的催收力度 减少付现费用 延迟资本支出 推迟待付款项 在不影响生产经营的基础上减少存货数量,.,4.2.6预算内资金控制流程,申请支付,审批,权限内？,审批,权限内？,审批,审核,超预算？,支付并记账,定期公布预 算执行信息,接收信息,接收信息,接收信息,接收信息,获知信息，进入 预算外管理流程,获知信息，进入 预算外管理流程,否,否,否,是,是,是,全面预算管理执行与控制,.,4.2.7预算外资金控制流程,申请,审批,同意？,审批,同意？,审批,审批,同意？,资金计划,发生业务活动,申请报销/支付,否,否,否,是,是,权限内？,审批,权限内？,审批,报销/支付,是,否,是,否,是,注：超过预算预备费的支出，必须报董事会审批,全面预算管理执行与控制,.,4.3 预算和防范风险,135,135,汇率 汇率易变性 利润折算风险,权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险,利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险,利率风险,货币风险,执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险,超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险,系统风险,程序风险,编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划,企业风险,市场/ 定位风险,运营风险,Liquidity Risk,经济部门 手段 主要交易,市场流动性风险,市场流动性 谨慎的市场流动性,商业/ 事件风险,信贷等级变化 声誉风险 失误风险 法律风险 灾难风险 法规风险,信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险,关联风险,沟通故障 时间性差异造成的故障,稳定性 市场敏感度,在执行预算过程，进行数据分析，可以作为公司风险识别一种工具； 通过预算编制和执行过程中的监控，可以防范如下风险（红色标注）：,交易风险,运营控制风险,权益风险,投资组合过分集中,信贷风险,.,第一部分 认识全面预算管理体系 第二部分 预算编制的前期准备 第三部分 全面预算管理的编制方法 第四部分 全面预算管理执行与控制 第五部分 全面预算管理的调整与修编 第六部分 全面预算管理的评价与激励,目 录,.,5.1预算调整的条件,137,1. 集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）； 2. 集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。,1. 国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化公司业务范围变化； 2. 经济环境的变化（汇率波动、通胀率等）； 3.企业内部资源发生重大变化。,预算责任单元提出，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。,1. 董事会追加任务； 2. 出现突发事件,.,预算执行过程中的协调,138,协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 协调原则：目标一致原则 效率原则 责任明确原则 加强沟通原则。,协调的内容组织内部关系的协调： （1）对各生产要素的协调； （2）对企业与股东关系的协调； （3）组织内部人际关系的协调。组织与外部环境的协调： （1）企业与消费者关系的协调； （2）企业与政府关系的协调； （3）企业与新闻界关系的协调； （4）企业与社区的关系。,协调方式与对策：回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作,.,预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控,139,预算追加公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。,调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算 。调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行。,.,预算调整的程序,140,调整时间,预算调整申请时间原则上为每年的第三季度,.,年度预算调整的程序,141,总经理 （预算委员会）,财务部,预算责任单位,预算修正申请 及理由书,预算执行情况及 差异分析,分析预算执行情况或预算修正 申请，判断是否需要修正预算,是否修正,对公司预算和相应的部门预算进行修正,修正后的公司预算 和相应部门预算,会同有关方面研究 提出解决问题行动方案,审批,下达修正后的 正式预算,执行,N,N,Y,Y,.,预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道,142,.,预算报告与考评,143,预算考评基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩,财务部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩, 呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。,.,预算报告体系,144,预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。,每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。,提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。,.,5.4控制过程预算差异分析流程,145,计划/任务,工作继续进行,差异分析,采取纠正措施,预算差异,是否可控,工作标准,实际状态,No,Yes,比较,改善标准,No,Yes,.,预算执行过程中的差异分析,146,.,把预算考评与绩效考核相关联,147,企业关键业绩指标,外部关注指标,内部管理指标,投资者关注指标,政府关注指标,财务指标,非财务指标,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。,与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）； 可控性（结果是否能在职责范围内可控）； 可实施性（是否能采取行动以提高绩效）； 简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）； 可信性（指标是否难以操纵）； 可衡量性（指标是否能量化）。,关键评估指标的特点：,.,148,责任考核内容实际原材料采购成本（包含运费）与年度预算的差异； 材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品； 实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；各项生产成本，如人工成本等； 生产环节生产率的差异；固定制造费用的总额差异； 由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；渠道和客户销售费用的预算完成情况； 市场拓展的费用的预算完成情况； 部门管理费用的预算完成情况； 资金成本的预算完成情况。,归集到产品的成本组成,不归集到产品的成本,材料差异 采购价格差异 材料耗用差异 单位材料成本差异 总材料成本差异 产量差异 材料成本差异总额生产成本差异 分摊率差异 效率差异制造费用分摊差异 制造费用差异 产能利用差异 （不计入单位产品成本）市场费用差异 一般销售费用差异 采购部门差异 辅助部门的费用差异 财务费用差异,5.3预算差异分析及责任考核,.,表11营销费用预算执行分析表.xls 2011预算分析10.xls,5.3预算差异分析,.,第一部分 认识全面预算管理体系 第二部分 预算编制的前期准备 第三部分 全面预算管理的编制方法 第四部分 全面预算管理执行与控制 第五部分 全面预算管理的调整与差异分析 第六部分 全面预算管理的评价与激励,目 录,.,考核预算执行情况； 与相应的激励约束机制挂钩，增强预算管理完整性和权威性分析预算执行结果以及预算管理系统的控制能力， 为改进下一期预算工作积累经验评价公司整体全面预算完成情况，制定改进措施， 确保公司持续发展全面提升能力,全面预算管理评价与激励,6.1评价与激励的作用,.,预算考评要点,152,1、预算考评 对比 以预算为基础 2 、预算考评 奖惩计算 以预算为基数 3 、预算考评 定量分析为主，结合定性指标 4 、预算考评 由预算委员会牵头组织人力资源部、财务部，相关部门负责审核 5、绩效考核 小组考评,.,预算考核的一般流程,153,预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。,.,6.2预算编制准确性考评,全面预算管理评价与激励,因为差异程度越大， 可能表明预算执行主体的管理能力越弱,对于预算执行结果，有利差异越大越好？,.,某集团公司对预算编制准确性考评内容如下： (1)考核内容： 下属公司考核的主要项目收入、利润和制造费用（扣除工资福利费用与折旧）； 职能部门考核的主要项目包括可控费用和归口预算项目 (2)奖惩规则： 各职能部门费用超预算按2%扣 ，或按节约的5%提取奖励预算差异率或预算完成 某项目预算差异率(该项目年度实际完成金额/该项目年度预算1)100% 某项目预算完成情况按百分制计算，方式如下： 预算差异率在 10%以内，得分100分 预算差异率在 10%15%，得分95分 预算差异率在 15%20%，得分90分 预算差异率在 2 0%以上，得分80分 某单位预算完成得分 (该单位某项目预算完成分该项目权数),全面预算管理评价与激励,6.3 预算编制准确性 考评 设计思路参考,案例：,.,6.3 预算编制考评 设计思路参考,(3)考核指标与权数: 分公司收入权数为30%，利润权数为40%，可控制造费用权数为30%; 各职能部门按预算项目重要性设权数 (4)预算完成率: 预算完成分/100分； 经过全面分析，需要剔除不可预见因素导致预算没完成率的，由各单位写申请报告，经预算管理委员会讨论审批后，方可剔除后考核。 (5)奖惩: 分公司按经营责任承包书规定列入考核，按“绩效工资权重（1-预算完成率）”给予扣减绩效工资部分,全面预算管理评价与激励,案例：,.,6.4 基于预算的激励机制,激励机制设计中的预算安排在设计预算考核方案时，不仅要考虑实际和预算的差异方向及大小，而且应直接将预算指标作为激励方案的基数，以鼓励员工尽可能准确进行预测。销售人员激励方案设计：设预算销售为X1，实际销售为X2，销售奖金为Y，则：方案1, Y A0 A1（ X2 X1）A0为低薪，A1为奖金系数，且二者大于零方案2, 当X2 大于X1 时，Y A0 A1 X1 A2（ X2 X1） 当X2 小于X1 时，Y A0 A1 X1 A3（ X1 X2）A0为低薪，A1、A2、A3为奖金系数，且 A00, A3 A1 A2 0,全面预算管理评价与激励,案例：,.,6.4 基于预算的激励机制,预算基数的安排联合利润基数法20字口诀：各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七各报基数，算术平均： 年初确定利润基数时，首先由上下级各自提出一个合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为考核基数少报罚五，多报不奖： 年终实际完成数超过年初自报数时，对少报部分收取50%罚金超额奖七:年终实际完成的利润数超过了考核基数，则奖励超额部分的70%,全面预算管理评价与激励,.,在确定年度预算基数（净利润）的环节，分公司经理充分考虑稳健原则，以便年底能够容易完成目标，上报年度净利润预算数据为600万元，董事会认为总经理的数据过于保守，不能体现公司在未来一年的真实盈利能力，认为700万的净利润比较合适。通过一年的经营，公司实际实现800万元净利润。请计算公司总经理及其所领导的团队应当获得的基于预算的年度奖金是多少？,承包基数（600+700）/2=650万少报罚五（800-600）50%100万超额奖七（800-650）70%105万基于预算的年终奖金105-100=5（万元）,基于预算的激励机制,全面预算管理评价与激励,答案：,案例：,.,预算体系的一些问题,160,.,预算管理的一些问题,161,.,预算管理的哲学观,162,一、预算并非绝对精确二、预算的实施需要员工的积极参与三、预算并非代替管理四、预算的设立须花费时间五、循序渐进推进全面预算管理， 每年进步一些六、通过预算管理，扎实地推进管理水平 ，包括制度建设、责权利对等、核算水平等,预算并非万能,.,预算项目管理成果内容,预算管理 预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册 预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容） 预算管理的岗位和职责 预算管理绩效考评指标预算表格 业务运营计划及预算 项目建设计划及预算 生产计划及预算 管理费用预算 运行维护费用预算 客户服务费用预算 市场费用预算,大客户发展计划及费用预算 信息系统维护费用预算 技术开发计划及费用预算 日常费用预算 审计计划及费用预算 人力资源变动计划及费用预算 其他战略性（资本）预算 财务三表预算,.,164,提供财务管理体系制度 23 个，财务管理实施细则 19 项； 提供涉及所有会计科目的核算流程图，科目账务处理标准程序化文件； 提供内控制度建立流程，关键点管控标准要求； 提供全套资产管理（金融资产、流动资产、固定资产）细化表单及管理控制标准文件； 提供工序成本、作业成本法及标准成本建立的全套流程及程序软件； 提供全面预算管理体系建立的程序文件； 提供全套成熟的财务分析表单、财务分析报告格式化文件； 提供报表数据与分析公式自动对接，报表数据与分析图表自动对接程序文件； 提供财务人员各岗位绩效考核标准、计分办法等细化表单；,达成 成果,财务咨询项目,.,165,我们是伙伴,我们会双赢!,.,