精益战略管理及战略地图课件PPT

精益战略 与战略地图,精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。,交流大纲,精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例,迈克尔波特在什么是战略文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。,什么是战略？,战略与运营,战略方向,战略绩效管理模型,全面打造卓越绩效方法,战 略,流程,流程和数据相连,绩效 （定量、定性）,关 键 成功因素（CSFs）,IT,精益战略管理系统的定义,精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。,精益战略绩效,精益战略管理系统示意图,基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。,项目框架,以流程为核心的管理集成,速度与距离：服务与需求_用流程解决,如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户融为一体，服务自然好，效益肯定佳。,control2007,设备信息软件精益生产风险管理,每个人的想法都不同变革并不容易,1.2 确定价值链的构成范围,组织（核心职能）,Activity A1,Activity A2,Activity A3,Activity B1,Activity B2,Activity B3,Activity C1,Activity C2,Activity C3,BU A,BU B,FU C,领导,流程（价值链）,流程组织使能因素（技术）,流程使能因素,输出 及输出的规格要求,流程控制,流程负责人,流程目标,质量参数和KPI,组织,角色,技术等,说明,负责,咨询,通知,输入 及输入的规格要求,理解流程,有多少举措正在孤立地进行?.都在定义流程?,如果这样不更好吗,你可以将企业围绕流程进行构建 给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新,R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2),如此多的举措 ,Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 ,企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展,流程是组织的核心,流程做为管理手段并得到衡量,一致的工作方法得到定义、执行和维护,信息得到收集和管理,How,When,What,1,Who,Why,简单通用的语言,How,When,What,1,Who,Why,简单通用的语言,职能烟囱,高层流程,挑战,高层价值链,缺少端到端可视化的运营价值链,Customer services,Operations,Scheduling,Customer services,需求,解决方案,Fog of process accountability control and oversight,构建完整性,Enquiry,Resolution,Enquiry,Resolution,Business,IT,业务与IT的通用语言,Business,IT,Workflow,Workflow,SAP,Email,CRM,MUREX,MUREX,EAI,EAI,EAI,EAI,GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM Business Continuity Management,将GRC & BCM集成,我怎么用？,合规与条例集,将合规条款与所需活动相关联,Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot,audit trail: create review authorise promote acknowledge propose ,Sarbanes-Oxley ISO 27001 CMMi FDA EFQM ISO 20000,变革管理,应用精益西格玛 （Lean/Sigma Application）,驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统,完整实施方法论的流程管理,流程定义,描绘 流程,运行 展开,流程衡量,定义 指标,监控 绩效,流程分析,衡量 差距,分析 原因,流程改进,解决 方案,优化 流程,流程控制,沟通 协同,持续 控制,我们关注.,通过流程管理实现业务变革与管理: 充分理解流程并将与战略相关联,同时应用在运营中.,战略地图与平衡计分卡,什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略,内容提要,什么是战略：战略金字塔,方向,价值：独特的定位和差异化的价值主张,技术,战略的核心,维护已有的价值 创造新的价值,什么是战略执行力？,执行力：为客户持续创造和传递价值的能力。,战略管理是一个动态的体系,落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源; 大循环与小循环(平台);,结构决定行为,PK,谁能赢？,三种因素影响企业的盈利水平,影响员工绩效的因素,结构,制度,人,绩效,保持竞争优势的要素,固守优势会导致失败; 保持竞争优势的三个要素: 专注于要素:创新效率品质客户响应保持平衡;创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制:世界上唯一不变的就是变化. 克服组织障碍,不断超越.,如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来； 内部运营活动之间的战略契合； 如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。,战略执行的三个核心问题,战略描述,战略协同,战略衡量,平衡计分卡,战略地图 价值地图,精益战略管理平台,战略执行的三个核心工具,战略描述的两个工具,战略地图,价值地图,战略 定位,价值链,战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势,西南航空公司的运营活动系统,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,什么是战略地图？,什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略,内容提要,战略地图是画出来的吗？,浓缩的都是精华,战略地图是战略的浓缩版,业务战略地图开发的两个原则,向外看,向内看,业务战略地图开发的两个原则：向外看,产业方向,竞争对手,客户需求,向外看,业务战略地图开发的两个原则：向内看,关键资源,关键能力,关键差距,向内看,我们的使命是什么？（存在的理由） 我们的战略目标是什么？（财务和市场目标） 我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？ 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 我们需要什么能力？ （确定战略资产准备）,业务战略地图开发5步,战略地图没有好坏，关键在于我们能否说服自己，关键在于能否为未来发展提供方向，关键在于能否为客户创造价值。,向上看：看公司战略，寻找支持战略的路径和方案，协同战略； 向下看：关键能力的差距与培育，从而支持公司的战略主题和关键价值的实现。,职能战略地图开发的两个原则,公司的业务战略是什么？ 我们的使命是什么？（存在的理由） 我们的战略目标是什么？（协同目标） 我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？ 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 我们需要什么能力？ （确定战略资产准备）,职能战略地图开发6步,什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略,内容提要,战略管理的三个核心问题,巩固9系产品销售量 提高6系产品销售量,战略计划/行动,战略主题,战略目标,提高高端产品销售比重,高端产品销售量xx台,战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划/行动,示例,战略主题不能体现差异化； 战略主题相互冲突； 战略主题过多，不能体现“关键价值” 战略主题与战略目标混淆； 战略主题与战略计划混淆； 过分强调一对一的逻辑关系和支持关系。,战略地图开发常见的6个问题,利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参与修订战略地图,而很难有一个人自己画出来； 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与企业资源相匹配的差异化战略主题。 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为对战略采纳的沟通工具； 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。,策略,为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值； 战略是双刃剑。,源自2008年IACMR管理学会国际年会的三条建议：,BSC,关键流程,本部长BSC,市场部长BSC,产品经理BSC,产品代表BSC,直销员BSC,直销直发流程,大客户管理流程,成套服务流程,客户解决方案流程,指标系,指标库,战略地图与KBP、BSC,战略地图,行动计划,BSC、指标系、指标库,战略地图,BSC,行动计划,形成组织的BSC,平衡计分卡草图,平衡计分卡草图,KPI/战略项目与部门任务匹配,数据中心系统,行动方案,MD,SP,HR,FD,IT,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,战略预算信息平台,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,财务SBU系统,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,终端竞争力系统,KPI,KPI 1,KPI 2,KPI3,KPI 4,KPI 5,形成部门的BSC,精益战略管理面页,丰田案例,丰田案例背景,全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用Control 2007进行业务流程管理，在欧洲有10000员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进行原因分析，实现流程改进,Sales Volume,Headcount (*),2000,2000,2004,2004,+ 39 %,2008,2008,+ 40 %,+ 31 %,= 2004 + X (minimum),(*) Excl. TLS Headcount,Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高,TME挑战,他们是如何做的?,Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了PMM的方法论来管理他们的方案Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology使用Nimbus精益运营方法论Full time Nimbus consultants assist in execution聘请了全职的Nimbus顾问Strong Executive and IT endorsement and support强有力的高层和IT部门支持,精益运营是什么?,Their objectives are to Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes在流程中排除无价值的浪费 Improve on-time performance改善准时绩效,精益运营办公室的职责,Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies提供分析和执行的方法论 Ensure participation of all relevant departments, people保证相关人的充分参与 Help establish link between project work and running operations把项目设计到运营衔接起来 Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.)调整项目团队的工作 Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes管理流程去推动精益运营,使用我的丰田(MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益,MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程,DO - operational manual for business users,CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users,PLAN - design then communicate lean processes,ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to people who need to know,使用 MyToyota 来沟通Toyota 的业务流程 (保持精益运营),规划 - 设计然后沟通精益流程,执行 - 业务使用者操作手册,优化 - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革,审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议,精益运营的战略视图,精益运营的实施,Nimbus 的精益西格玛管理方法论,精益西格玛工具箱,Nimbus: 精益西格玛的DMAIC方法,精益流程分析,Phase I Analysis,Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 Product Offer To Cash NMSC Interface IT H.R. Business Planning & Controlling企业规划和控制,397 Painpoints identified确定397个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别84个效率指标(43个业务改革&41个质量管理),Results,原因分析,Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points分析出现397个痛点的最主要的5个原因:1. Lack of process definition缺乏流程的定义 Lack of cross-functional process definition缺乏对跨部门流程的定义 Lack of clearly defined roles and responsibilities缺乏明确定义的角色和责任人 Lack of data ownership and maintenance缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality缺乏对系统能力的全部了解,不是所有流程都能自动化,丰田如何驱动可持续的精益流程?,Communicate in a simple, clear, understandable format 沟通变得：简单、清晰、易于理解 Clear activities明确的活动 WHAT, WHEN, WHY Clear roles明确的角色 WHO Clear responsibilities明确的责任 RSI (responsible, supporting or for informing责任、支持或者信息传达),What ?,When ?,Why ?,Who ?,丰田如何驱动可持续的精益流程?,Assign ownership and agree performance measures 分配权限和绩效指标 Measurable processes e.g. speed and quality卓越运营 Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? Identify under-performing processes识别不合格流程 Owner tasked with improvement 提高绩效 Continuous improvement (PDCA) 持续优化（PDCA）,我的丰田( MyToyota),我的页面(My Page)_丰田的知识资源中央平台,点击看到流程,监控流程运营情况,协同: 审核 批准 通知 变革,点击可以看到支持文档,One-click to see the processes you are involved in,你的职责和角色,我的角色,丰田项目结果 Result of the Toyota Project,We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！,First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成(Control-ES现在是TME的标准) Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus在丰田获得了“可信赖顾问”的地位Genuine opportunity to become part of “Toyota Way”有幸成为丰田方法论的一部分Potential to become a global standard可能成为丰田全球推行的标准Toyota has committed to the journey丰田将持续使用,解决问题（持续改进与学习）,员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长,挑战,流程（杜绝浪费）,理念（着眼于长期的思维）,通过改进使企业能持续不断的学习。 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。,培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。,建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。 一出现品质问题，就停止生产（自动化） 使工作标准化，以达到持续改进。 运用视觉管理使问题远处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。,现地现物,管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。,团队合作,尊重与,持续改进,丰田本身使用的名词,丰田模式的4P,通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气,即时生产 在正确的时间生产正确数量的零部件 花时间规划 持续性流程 拉式制度 快速切换 整合物流作业,人员与团队 挑选 共同目标,人事系统决策 交叉训练,持续改进,减少浪费 现地现物 5个“为什么” 注意浪费情形,解决问题,自动化 （就地品质管理） 使问题显现 一出现问题便自动停止 安灯 人员与机器分开 防止错误 就地品质管理 解决问题的根本白原因 （5个为什么）,丰田生产方式,理念 低单位成本,原则 改善个别效率,工具 计算机系统（MRP)、打卡钟、报告,结果 浪费情形增加，系统总成本增加,控制方法 管理者检查报告、调整标准,绩效 单位成本、实际产出数、吸纳成本法,方法 时间研究、作业标准,理由 根据标准和成本估计来决定员工绩效,影响 鼓励员工增加非创造价值活动的行为,着重单位成本的传统制造模式,策略 标准成本和标准时数,理念 杜绝浪费,原则 减少变动性,精益工具 标准化的作业文件、绩效布告栏、安灯,控制方法 视觉控制、自动化的审核系统,绩效指标 系统总成本、质量、递送,方法 标准作业与程序,理由 能区分正常与不正常,影响 可以快速矫正不正常情况，重回最佳方法,精益制度下的减少浪费导致更低的总成本、改善产品的递送与质量,策略 发展稳定一致的工序能力,结果 浪费情形减少，总系统成本降低,关注端到端的流程及流程绩效,成本意识弱的企业,销售价格,成本,利润,=,+,希望得到的加在成本上的金额,利润,制造产品所花费的成本。 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。,成本,如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品,销售价格由企业决定,销售价格,（丰田生产方式） 成本意识强的企业,利润,销售价格,成本,=,一,消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。,利润,必须在客户所期望的销售价格下。 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。,成本,如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 其价格将会成为销售价格的基准。,销售价格由顾客决定,销售价格,生产,设计,销售,客户,战略和长期规划,丰田精益生产模式,企业战略 集团战略 部门战略 员工本身,依据战略的年度计划,IT系统,理念,服务,丰田的精益战略框架,对技术、人员和流程的信念是什么很重要,思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩，那么，你的组织永远不可能变得精益。丰田模式的起始点永远是顾客顾客想要什么？接着思考怎样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪费得花时间，且需要对此流程有足够的经验这是一种持续改进的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程。,海尔案例,海尔OFP方法 Business Excellence,Innovation & Learning,Enables,Results,Leadership,People,Policy & Strategy,Partnership & Resources,Processes,Society results,Customer results,People results,Key Performance results,欧洲质量协会资料,战略管理的三个核心问题： 战略描述：战略地图 战略衡量：平衡计分卡 战略协同：One-Face平台,海尔OFP关注的三个核心问题,项目解决思路,结果指标,过程指标,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,冰箱本部战略地图 V0.7,更生动/更具体/更直观: 表现支持关系; 实现层级管理; 流程及测量; 知识管理; 与系统/IT关联,BSC,关键流程,本部长BSC,市场部长BSC,产品经理BSC,产品代表BSC,直销员BSC,直销直发流程,大客户管理流程,成套服务流程,客户解决方案流程,指标系,指标库,战略地图与KBP、BSC,战略地图,行动计划,BSC、指标系、指标库,综合战略地图,共61个岗位的One Face界面，其中产品本部17个，推进本部40个，支持部门2个，职能中心2个,One Face之5K,实用平台样板,行情,敌情,我情,集团目标,BU目标,部门目标,个人目标,海尔OFP战略管理七步循环,财务,客户,流程,学习成长,明确目标,明确指标,明确里程碑,组织资源,信息资源,人力资源,组织发展,个人发展,同级,前流程,上级,后流程,同级,下级,战略层层落实,海尔的IT信息系统,最终实现,流程库,商业联网,三情,MES,ND-SAP,BI,SAP,知识库,绩效库,报警表,预警表,SAP-BI,SBU日清,其他业务报告,DB 包括QPR/Hyperion/股票图,ONE FACE,WEB,Mobile,业务报告,系统架构,信息化日信息化日清体系的示意图,战略,ONE FACE,协同,IT,系统,即时解决,电话会议,（,CEBP,）,短信,邮件,提醒,预计,实际,差距,同比,员工的行动,决策分析,执行,协同,沟通,修正,发布,Process A,Owner,Process B,Owner,Process D,Owner,Process C,Ownerr,KPI,KPI,KPI,KPI,流程和指标,整个体系使用高绩效信息化日清的语言,清任务 清流程 清思路,负责人,日清的产出 达到的目的,日清的动因,如何进行？ 层层的细节,信息资源和系统：EDWERP OA业务报告,日清指标,日清举措和要求,时间(T),成本($),任务单,日程表,改进计划,评价报告,本人本月关键工作任务,平衡计分卡,流程活动,平衡计分卡,流程活动,KPI实时监控目标和流程实现,日清的逻辑结构示意图,多重要素支持一个战略,1 717 60,000 5000+ 1000+,1 40 22,000 6000 500+,“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。” 黎巴嫩著名诗人纪伯伦,我们要创造福田模式,FSM,战略(S),FSM,FSM,FSM,FSM,FSM,FSM,FSM,FSM,FSM,