精益管理改善手册课件PPT

.,1,宝发精益管理改善手册,第一版 2011年7月28日,.,2,前言,精益生产第一阶段的推广工作已经结束。在过去的4个月中，我们经历从无到有的一系列过程。数据，作业指导书，标准化分析程序，改善手法过程中有迷惘，有失落，当然也有成功的喜悦，甚至会有看到成果后一丝的如释重负。当然，最主要的是，我们有了成长，有了新的知识的收获。精益是宝发发展的两翼之一。为了我们在今后的工作中能更方便的使用相关知识，手法，标准化文件来进行改善活动，我们对前段时间的工作进行了系统的总结。于是，就有了现在这版精益管理改善手册。在此，我们要感谢各事业部的IE课长，梁柯，马耀，韦辉，杨健骅，曾庆章以及所有参与改善同事。你们的实践活动为本手册的成功编订提供了实践依据及宝贵的建议。多谢！,.,3,目录,一 ： 改善的推进流程 04二 ： 导入准备阶段 052-1 人员的准备与硬件准备 062.1.1确定项目组成员 062.1.2选择样板线 072.1.3相关资料收集 092-2 导入教育 17三 ： 现状把握阶段 183-1 工程分析 203-2 作业分析 253-3 平衡分析 293-4 稼动分析 343-5 品质分析 403-6 产品分析 483-7 效率分析 49四： 方案制定阶段 524-1 精益视点出发的现场所存在的浪费 534-2 具体改善方案制定 554-3 改善目标制定 67,.,4,目录,五： 效果评估阶段 695-1 效果评估的目的 705-2 效果评估的流程 715-3 生产数据的效果评估 725-4 现场效果评估 745-5 效果评估总结 75六： 持续改善阶段 76,.,5,一：改善的推进流程,.,6,二：导入准备阶段,2-1 人员准备与硬件准备2.1.1 确定项目组成员2.1.2 选择样板线2.1.3 相关资料收集2-2 导入教育,7,2-1 人员准备与硬件准备:确定项目组成员, 确定精益项目专任名单及组织架构一般分四个层级：1.委员长-起统括作用，如总裁；2.执行委员-负责项目推进，如精益生产部；3.责任人-项目直接负责人，如事业部总经理/厂长；4.执行人-项目具体执行人，如IE课长/IE工程师、现场课长/组长。 组织架构图范例：,委员长,执行委员,责任人,执行人,.,7,8,2-1 人员准备与硬件准备:选择样板线,初次设立样板线，要对组别及成员进行甄选，以确保样板线一次成功。设立样板线有两种方式：从现有组别中择优选定一个组，或另起炉灶，成立一个新的样板组。具体采取哪种方式，需与管理层充分沟通之后再作决定。 样板线选择标准1.订单稳定：过去3个月及未来2个月订单量饱和，产能才有基本保证。2.产品差异小：过去3个月及未来2个月订单款型变化小，有利于改善过程的平稳过渡，改善前后效果也更具可比性。3.品质/效率/交期达成高：过去3个月品质/效率/交期表现突出，则管理基准高。4.管理团队综合素质高：组长、课长易接受新观念，执行力、团队管理能力强。5.员工收入稳定，离职率低：团队士气高，更易于管理。6.内部各成员社会关系简单：亲戚朋友、老乡等拉帮结派，则人员流失风险会较高。 员工选择标准1.工龄：工龄2年以上，基本适应公司文化，有长期发展意愿。2.年龄：须18岁以上，18岁以下员工对精益变革较难理解、配合。3.技能：技能熟练程度一般或以上，会多工种更好，便于合理调配工序，平衡生产线。4.工时与收入：过去3个月平均工时、工资水平良好，作业效率高。5.社会关系：与直属管理者无亲戚朋友、老乡关系，以免影响团队。,.,8,9,2-1 人员准备与硬件准备:选择样板线, 使用表格范例,员工资料表,离职率推移图表,不良率推移图表,订单汇总表,计划产量与实际达成对照表,人均日产量/时产量推移图表,小组日产量推移图表,排期表,工时工资率表,.,9,10,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 统计生产周期参照过去6-12个月资料，分客户、品牌作统计，从整体上把握整个工厂的生产周期，以明确工厂各业务活动阶段的改善空间。,研发至出货 周期,接单至出货 周期,.,10,11,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 明确工程流程以流程图画出产品在各部门间加工/检查等事务流程，便于明确改善重点。,.,11,12,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 明确工序流程绘出各工序加工先后顺序/作业时间/设备需求，车缝要标明线内工序/线外工序。,车缝排拉 工序流程,车缝完整 工序流程,.,12,13,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 明确工序流程绘出各工序先后加工顺序/作业时间/设备需求，手擦工序要有图片。,手擦 工序流程,手擦工序 图例,.,13,14,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 明确产品难易度分级及比例分布根据过去6-12个月历史订单，按产品工序数量/作业时间进行难易度分级，并分客户/生产部门进行归类统计。车缝分简单款/复杂款/超复杂款，手擦分简单/普通/复杂。方便后续产品产能评估、生产计划、人机需求分析时进行对照。,车缝产品区分,手擦产品区分,.,14,15,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 绘制作业现场现状布局图需包含人员/设备/物料等要素，并标明尺寸/区域/面积/物流动线/人流动线，便于进行损耗分析及物流规划。,车缝车间布局,手擦车间布局,.,15,16,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 统计作业现场工装设备需说明设备名称/用途/数量/人力需求/产能，并附照片。,车缝 工装设备,手擦 工装设备,.,16,17,2-1 人员准备与硬件准备:相关资料收集, 明确重点品质要求事项结合历史不良记录，以照片及文字进行说明，以便把握品质现状，明确改善重点。,车缝 品质要求,手擦 品质要求,.,17,.,18,2-2 导入教育,.,19,3-1 工程分析 3-2 作业分析 3-3 平衡分析 3-4 稼动分析 3-5 品质分析 3-6 产品分析 3-7 效率分析,三：现状把握阶段,工程分析,作业分析,平衡分析,稼动分析,品质分析,产品分析,效率分析,对提供给客户的商品和服务问题，运用科学的工具或手法对结果进行分析，对过程进行改善控制的方法,对产品的性能、工艺、加工特性等进行分析，最后总结归类。给其它改善提供数据支持的改善分析手法,对加工、检查、停滞、储存的时间与搬运距离进行调查, 通过对物品流动情况的调查把握现状的分析手法。,结合人体工程学与线体平衡，对作业动作和时间进行具体分析，从而找到改善作业方式与动作的方法,把握某时间带内的(如就业时间内), 作业者或者作业或者设备的状态的 时间比率的 手法,结合工程分析与作业分析、产品分析等其它工具，平均各工位之间标准作业时间的方法,工具简介,20,.,通过对设备、人、原料、工具等在生产过程中异常的分析,是指一名作业者，一台设备、或者在一处的作业区域内，为完成某项工作（目的）而分担的作业范围称之为工序。,通常将构成作业的单位大小（级别）称之为工作单元,工序,3-1 工程的定义,21,.,是把从材料变换到产品的生产过程分割成以工序为单位的单元, 明确加工、检查、搬运、停滞、储存5者之间的关系, 对加工时间、检查时间、搬运距离、停滞时间、储存时间进行调查, 通过对物品流动情况的调查把握现状的分析手法。,材料,加工,加工,加工,产品,加 工搬 运检 查停 滞储 存,3-1 工程分析,22,.,是缩短生产周期降低库存改善布局等改善的基础手法、在调查整个工厂、整个车间的物品流动情况时被较为广泛的使用。,目的就是消除产品生产过程中的一切浪费与不合理,以提升效率.,生产期间的缩短 减少半成品 改善生产工序 改善布局 改善工序管理系统,(1)正确掌握工艺流程的整体状态流程顺序各工序作业时间的确认发现工序整体不平衡状态,(2)发现工序问题点发现产生浪费的工序发现耗时工序减少停滞合并过于细分或重复的工作,3-1 工程分析目的,23,.,工序分析的步骤, 确认目的、对象范围,分析目的与目的分析的程度，调查項目 对象产品(代表性品种)、分析范围, 把握产品、工序的概要,从样品、设计图、零件表、步骤表、意见听取上把握概要, 调查、分析,仔细观察现状 注意批量的不同, 总括表的作成,各工序不同的工序数、时间、距离的合计, 研讨改善案,3-1 工程分析的步骤,24,.,3-1 工程分析,分解工序,运用5W1H进行分析,改善切入点,1,2,3,重点为工序相互关系分析,对整个工序按组装、检查、停滞、搬运等几个方面分别进行搬运距离、时间、数量等方面的祥细分解和统计。,通过5W1H（Why为什么, Where什么地点, when什么时间, who什么人, what什么事, how怎么做)几个方面进行分析，找到改善方向。,运用ECRS取消 (Eliminate)，合并(Combine)，重组(Rearrange)，简化(Simplify)找到切入点对具体内容进行改善,25,.,1. 利用规定的方法和设备 2. 在规定的操作条件下3. 由符合该项工作要求的拥有一定熟练程度的操作人员 4. 在接受了该项工作的训练后，在身体上能够适应，并能充分胜任本项工作的状态下5. 以标准的速度进行操作时，完成一个单位的工作量所需要的时间,标准的作业方法,作业者的适应性及执行能力,单位的作业量,3-2 作业分析-标准时间,26,.,标准时间基本时间余裕时间基本时间（ 余裕率）,标准时间的构成,主要操作,准备操作,人的 余裕,疲劳 余裕,延误 余裕,其他 余裕,3-2 作业分析,27,.,作业分析的步骤,3-2 作业分析,分析目的,分析 准备,作业 观测,确认 作业 步骤,时间 测定,数据 整理,图表 化,改善 研究,28,.,1： 按先后顺序记录工序序号 2： 对观测对象进行简要描述 3： 将工序分解成要素后按顺序记录序号 4： 对作业要素内容进行描述 5： 观测的时间分为个别与读表两类 6： 剔除异常值后十次正常作业时间 7： 选出10个数据中最大时间值8选出 8： 个数据中最小时间值 9： 最大与最小时间之差 10： 工位工具描述 11： 备注（数量，人员，运输工具等） 12： 损耗点分析,3-2 作业分析,1,9,6,10,11,12,7,重点：以人的动作为改善中心,3,4,5,8,2,29,.,编成效率的计算方法各工序时间的计算方法在生产线编成方面，常伴有严格的作业分割与结合。因此所用时间必须正确，有必要尽量对工序进行细分化，最好是要素作业,生产线均衡（line balance）：是指构成生产线的各个工序所需时间的平衡状态.,3-3 生产线作业均衡,30,.,改善生产线作业的着眼点,3-3 生产线作业均衡,考虑删除不必要的动作、调整先后顺序、工位之间合并分解作业内容、简化作业，尽量平均各工序时间,瓶颈工序的周期时间应尽量接近节拍时间(pitch time),遵循分工化、同期化原则,实行生产线的直线化、简单化,节拍时间(pitch time)过短时，应增加生产线或采用单独作业方式,充分考虑到工具交换和设备调整,要充分考虑到作业环境及工间休息与生产线布局的关系,手工作业生产线若采用极端的分工形式将造成心理上的不良情绪,31,.,生产线作业的作业改善CHECK LIST 作为基本原则，必须考虑以下数点平均各工序及作业员的工作负荷使用机械设备时，提高其使用频度平均瓶颈工序的工作量尽量减少工序数尽量合并工序尽量使各工序的工作变得轻松尽量接近理想的编成效率100%即没有人的等待、没有物件的停滞 此工序能不能省略呢? 移动的动作不能取消吗? 不能消除等待吗? 能否取消检查? 不能消除停滞(滞留)吗?,3-3 生产线作业均衡,32,.,生产线不均衡时，就会发生半成品的滞留和等待工序，就不能充分发挥流水作业方式所特有的设备及劳动力的作用。 生产线均衡与否可以用编成效率这一指标来衡量，用下式表示:,编成效率 =,对产线的各工序进行平均化,调整作业负荷,使各作业时间尽可能接近. 一般编成效率的目标应该设定在95%以上!,6.5秒,8.8秒,7.2秒,5.2秒,7.2秒,A,B,C,D,E,工序 (作业者),编成损失(平衡损失),产 线 效 率 图 表,节拍时间(pitch time)人数,(各工序的作业时间),3-3 生产线作业均衡,重点：缩短瓶颈工位时间,虚线部分为平衡损失,33,.,生产线平衡方块图：每个方块表示一个工序,生产线平衡图：两种颜色表示线内和线外,各个工序总和,瓶颈工序*工序个数,编程效率=.,编程效率=.,1325,2346,56%,=,3-3 生产线作业均衡,以工程分析和作业分析为依据， 重点突破前三项,34,.,什么是稼动分析：把握某时间带内的(如就业时间内),作业者或者作业或者设备的状态的时间比率的手法稼动分析的目的: (1) 将损耗定量化,挑选出改善对象 (2) 概括性的把握生产效率提高的空间 (3) 大致把握各作业、各状态的时间值,3-4 什么是稼动分析,35,.,稼动分析,资料分析,观测分析,作业日报,连续稼动分析,设备稼动分析,抽 样 分 析,3-4 稼动分析的种类,36,.,连续观测法 瞬间观测法（工作抽样分析） 2.1 （目视）工作抽样分析 2.2 申报型工作抽样分析（作业员自己抽样分析） 其他3.1 统计日报（作业日报等）3.2 计测器,1.明确调查目的,2.对调查项目进行分类、定义、(预备观测),3.决定观测期间、次数、时刻、巡回路径,4.实施正式观测,5.总结结果、写出报告、准备提案,3-4 稼动分析,抽样分析的步骤,37,.,1,2,3,4,1： 将生产区分为稼动和非稼动两大类 2： 将稼动分为增值和不增值两类 3： 按作业要素对前面的分类进行细分 4： 对要素进行具体定义描述,3-4 稼动分析,38,.,3-4 稼动分析,作业内容分类,测试的时间段,重点对非稼动和非增值部分进行深入分析， 制定预防和改善机制。,抽检360人次，加工的人次189，搬运6人次，调整49人次,时间段内人员作业 状态随机瞬间抽测,39,.,1、除去离岗、等待、设备修理、空手走动等时间，生产稼动部份占比：（2656+1089）/（2565+1089+1000）=79% 2、除去非增值和非稼动部份，一条裤子的稼动部份有效加工时间占比:2656(2656+1089+1000)100%=56%,总 结 分 析:,3-4 稼动分析,通过饼图和直方图对非稼动，非增值部分进行层层剖析,40,.,品质的定义 符合使用目的的商品和服务,3-5 品质的定义,41,.,用创造商品的企业活动的视角来看,基于消费者要求设定的 “设计品质”,实际上在量产工程中实现的“制造品质”,固有品质，要求品质 开发技术，专业技术,制造品质，结果品质 管理技术,产品品质,提供给顾客的“服务品质”,3-5 品质的定义,42,.,1.明确分析对象，对问题点分类,2.收集数据,用柏拉图和直方图找出不良问题的前三项,3.用鱼骨图从人、机、料、法、环五个方面进行分析， 对各问题点层层剖析，连续问5个为什么找出根本原因,4.侧重物体性分析的问题用故障分析树FTA分析，,5.对分析出来的结果，制定临时与永久改善方案并实行， 核对改善效果循环改善,3-5 品质分析-分析步骤,品质分析步骤,定义,测量,分析,改善,控制,6.对改善的成果用标准化进行巩固，防止反弹,43,.,3-5 品质分析-日常报表,重点关注前三项,不良项分类,数据输入区,数据汇总区,数据分 析区,员工信 息区,数据汇总分析区,44,.,通过日、周、月数据统计分析找出 1，前三项不良的项目 2，不良数量占前三的作业人员 例如： 不良项 漏工艺：2.32% 两边不对称：0.95% 散位不够：0.77% 不良人员：王立功，潘献芳，蓝梅玲,3-5 品质分析-柏拉图与直方图,通过柏拉图和直方图对不 良项和员工深入分析， 找到改善的方向和切入口,45,.,3-5 品质分析-鱼骨图,鱼头，分析的问题点,支杆：人，设备， 物料，方法，环境,枝叶：五大类层层 剖析原因,运用鱼骨 图将影响品质的因素划分为4M1E（人员、机器、材料、方法、环境）,运用5why的手法，连续问5个为什么，找出影响品质的根本原因。针对原因制定改善对策。,运用PDCA循环对品质问题进行分析改善,通过前面柏拉图和直方图找出前三项不良或问题点,分析步骤,46,.,何谓FTA ?,FTA 即Fault（故障）Tree（树形）Analysis（解析） 的简称。对那些在外观、可靠性和安全性上不希望发生的现象，利用理论记号,沿着其发生的路径按树形图展开向上追踪,解析其发生经过、发生原因及发生概率的一种解析技法。,FTA是将产品中潜在的可靠性,安全性方面的弱点在开发阶段和设计阶段就明确化，这是对其改善非常有用的方法。把解析的过程，事件的因果关系系统性表现出来的图形很象圣诞树，故称之为树形图。,FTA 的定义,3-5 品质分析-故障分析树,47,.,3-5 品质分析-故障分析树,问题点不良项数据统计分析表,不良问题,1,2,3,4,1，方框内为不良分类 2，底部为不良百分比,顶级事件,不良分类,不良原因,不良原因分支,不良分支再进一 步逐层深挖掘,分析步骤,1，对不原因呈树 枝状细分 2，着重物体性分析,48,.,3-6 产品分类,款式难易分类,黑色圆圈代表有此道加工工艺,将服装按工艺拆分,49,.,3-7 生产效率修正系数,修正系数,测量实际工时,观测种类产品标准工时,款式分类,款式工序描述,系统标准工时,实测工时,修正系数,50,.,生产效率=,观测种类产品标准工时 修正系数 该产品移转数,该部门员工出勤工时,100%,3-7 生产效率,1，重点关注 2，深入分析 3，制定临时 与永久对策 4，落实跟踪,51,.,分析工具附件,52,.,4-1 精益视点出发的现场所存在的浪费 4-2 具体改善方案制定 4-3 改善目标制定,53,.,四：方案制定阶段,4-1 精益视点出发的现场所存在的浪费,从精益生产7大浪费出发进行现场浪费的分析,54,.,4-1 精益视点出发的现场所存在的浪费,从精益生产7大浪费出发进行现场浪费的分析,1/2,.,4-2 具体改善方案制定,主 要 改 善 内 容,56,.,4-2 具体改善方案制定, SOP： 即Standard Operation Procedure(标准作业指导书)，通过将作业内容，作业方式及作业流程进行严格定义和标准统一化，用来规范日常生产的指导书。1、目的：标准化作业手法，确保品质和效率的最大化。2、图例：,57,., SOP的制定原则：1、由于需要制作SOP的品种繁多，并且每个品种均有多个工序，造成需要 制作SOP的份量很大。在初始制定阶段，可以先将所有需要制作的SOP列一 个清单，然后按照紧急重要、紧急不重要、重要不紧急和不紧急不重要进 行分类，再逐类进行制作，以保证应对生产需要的时效性。2、 SOP的制定，应尽量做到即使是一个新来的员工，但凭参照SOP也能独 立进行作业的效果。做到详细又易懂。3、 SOP一般是由生产现场组长或对生产各要素均有较深了解的工程师制 作，并在生产正式开始前对全体员工进行培训。4、 SOP由现场制作，然后需要经过精益生产部审核通过后，才能投入现场 使用。,4-2 具体改善方案制定,58,., 品质标准:是针对不同品种，量产前已明确的，符合客户要求的，在检 查作业中所必须遵循的检查判断基准。1、目的：供生产现场在生产前明确产品品质要求标准，确保产品特性符 合客人要求。2、图例：,4-2 具体改善方案制定,59,.,4-2 具体改善方案制定, 作业标准:是针对不同品种，量产前已明确的，符合客户要求的，必须 实现的作业要求标准。1、目的：供生产现场进行生产参照，明确产品要求标准。2、图例：,60,., 生产日报:为了进行有效的现场管理，对现场的实际情况进行持续性定量 化把握的一种数据收集机制。 1、目的：通过及时的数据收集与分析，掌握生产实况，及时反映问题点并 加以解决改善。2、图例：,数据统计表,不良品记录表,4-2 具体改善方案制定,61,.,4-2 具体改善方案制定, 稼动率:在所投入的就业时间中，真正用于生产的时间比率。稼动率=稼动时间/出勤时间1、目的：通过稼动率的统计，掌握生产时间内真正投入生产的比值实况。2、图例：,包含内容： 1、抽样工序 2、抽样对象 3、观测日期及观测/记录者 4、观察时刻 5、要素作业 6、抽样汇总表格 7、抽样数据分析生成图示 8、稼动与非稼动所占比例图示 9、稼动率中非增值所占比例图示,62,.,4-2 具体改善方案制定, 时间表:1、目的：通过稼动率的统计，掌握生产时间内真正投入生产的比值实况。2、图例：,62,.,4-2 具体改善方案制定, 作业方式,为追求品质和效率提高，可以不限于使用目前的作业方式进行生 产，而应该打破思维、突破束缚，设想出能取得最大生产效益 的生产模式来作业。以提高生产效率和品质为导向，通过ECRS原则来消除七大浪费，可以从作业方式、辅助设备、布线形式、工序调整、人员配置 等各个方面来进行考量。,64,.,4-2 具体改善方案制定, 作业方式,斜式胶波作业方式,竖式胶波作业方式,横式胶波作业方式,现有飞机架作业方式,作业方式变革试验:通过作业方式改变来提高生产效率和品质的案例.,案例,65,.,4-2 具体改善方案制定,江门市宝发纺织服饰制造有限公司,案例,现场作业效率的提高,（画线）猫须，手擦流水作业示意图,改善成效： 1、减少产品取放的时间； 2、基本实现单件流，减少中间库存； 3、减少搬运的动作和时间； 4、由于是单技能作业，对员工 的技能要求降低； 5、由于实现单件流和及时自检的机制，总体不良率降低, 作业方式,66,.,4-2 具体改善方案制定, 管理制度改善必要的时候可以改变现有的制度和规则，以适 应及促进新的更好的生产模式。,样板小组集体计件 工资机制（案）,主要现状问题点工资制度造成管理粗放 作业指示难以执行 员工缺少”产线”意识 各自为战状态 节拍难以保证 员工积极性难以调动 改善效果难以维持,目的: 确保整体效率提升,确保大部分员工利益,利于员工技能培养,强调员工整体意识提高,标准作业管理基础的奠定,集体计件方式(案),案例,67,.,4-3 改善目标制定,精益改善初期（第一阶段）目标,现状收集和目标设定,68,.,精益改善初期（第一阶段）目标,4-3 改善目标制定,以改善前现状分析的参数为基准，在此基础上，各项目指标的目标设定为： 生产效率：达到95% （或提升30%）； 稼动率 ：达到85%； 平衡率 ：达到85%； 不良率 ：重点项目降低50%；,69,.,.,70,五：效果评估阶段,5-1 效果评估的目的 5-2 效果评估的流程 5-3 生产数据的效果评估 5-4 现场效果评估 5-5 效果评估总结,5.1 效果评估的目的,效果评估的目的 效果评估是指对实施精益项目，针对现状和目标进行对比，针对达标和不达标的项目进行分析，并为下一阶段制定目标做基础，主要要达到以下目的 1）、针对生产指标变化来衡量改善成果 2）、根据不断的评估、改善，总结经验，进而探讨出一套成熟的具 有宝发特色的改善模式 3）针对未实现的部分进行重点分析，并整理出各种制约条件，进而持续性改善,.,71,5.2 效果评估流程,效果评估流程 1）成立效果评估小组 一般由各项目组自行组成评比小组 2）效果评估方式 一般分各事业部小组自行评比和项目组评比两种方式 3）效果评估对象 各生产数据指标、现场诊断,.,72,5.3 生产数据效果评估,生产数据评估,.,73,5.3 生产数据效果评估,生产数据评估,.,74,5.4 现场效果评评估,现场效果评估指标,.,75,5.5 效果评估总结,针对每一次的效果评估，必须针对各项指标的达标与不达标情况进行总结分析，对不达标情况进行分析，汇总出各种制约因素，并有针对性地对各项制约因素进行汇总分类，并制定出改善措施：,.,76,六：持续改善阶段,.,77,.,78,主编：孙云舰责任主编：陈军岐编辑：毕成琴 何长良 吴正军 钟如喜顾问：徐启炀（JMAC 日能）黄思慧（JMAC 日能）,编者团队,