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管理诊断报告,管理咨询有限公司 二三年十二月,一期咨询报告之一,机密,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供决策层和经营层参考,项目进程,第1-3天,11/17-11/19,第3-8天,11/20-11/24,第9-11天,11/25-11/27,第12-21天,11/28-12/7,项目启动 资料搜集 内部研讨,问卷设计 调查问卷发放 资料消化,工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划,访谈阶段 高管访谈：5次 中层访谈：23次 一般员工访谈：21次 共计： 49次,撰写报告 高层访谈：2次 补访：次 共计：次,汇报,第27-31天,12/13-12/17,内部研讨 问卷分析 撰写报告,第22-26天,12/8-12/12,组织结构设计 管理流程设计,各级人员访谈 资料搜集整理,调查问卷 发出问卷：200份 回收问卷：180份 有效问卷：180份,工业有限公司管理诊断报告 工业有限公司问卷调查报告 工业有限公司组织结构及管理流程设计报告 工业有限公司职务说明书汇编,第一阶段工作成果,战略诊断,战略诊断,组织结构诊断,运作、财务及营销诊断,人力资源管理诊断,企业文化诊断,战略管理,总论,自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势,RMB百万元,销售额,毛利润,净利润,但是，对比企业取得成功的主要关键因素，现有的资源和能力还存在较大差距,资料来源：调查问卷、内部访谈,问：您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什么？,前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是目前急需培植和提升的资源和能力,专利 垄断资源或特许权（如开采权）,容易模仿,现金 设备,能被模仿,难以模仿,规模经济,能力优先 品牌忠诚度 公司的声望,不能被模仿,核心竞争力,尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比,高速成长的市场给公司发展带来了新的机遇和威胁,原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小,结构性供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回落,昌丰公司的债务问题可能会影响到公司经营的稳定性,市场行情波动太大，企业经营风险加大,面临的机会,存在的威胁,民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势,技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者,国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策,我国工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续保持增长,有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植,是棉纺大省，周边地区的短纤需求也很旺盛,加入WTO后，纺织工业的发展为工业提供了较大的市场空间,国内经济保持较高的发展速度,员工对行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度,问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？,调查显示：近六成的员工认为行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心，注重严重制约了公司长期稳定、良好的经营,资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析,问：您认为行业的前景如何？,员工是当前改革和未来战略的实践者，树立信心十分重要,员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大,问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？,战略诊断,战略诊断,组织结构诊断,运作、财务及营销诊断,人力资源管理诊断,企业文化诊断,战略管理,总论,从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增长的首要因素,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了 对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位,管理控制,组织机构,战略规划,战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角,组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程,组织各项功能的 分类与组合,战 略 管 理 的 金 三 角,设定组织的长期发展目标,公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导,公司战略是在充分评估公司所处的各种环境因素的基础上制定出的长期规划与方向性纲领,战略主要解决什么问题？,我们要向何处去？ 我们为什么要去那里？ 我们应该如何去？,战略是整合企业内外部各项资源的导向 清晰的战略是企业取得成功的重要保证,战略是什么？,战略的重要性？,?,?,?,战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势,公司整体发展战略,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？,资源有限哪些业务和品种该获得优先权？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,没有明确战略导致的困惑,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围客户 产品 地域,核心价值确认 分析企业 优劣势 确定核心价值,总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流,A,.,A,A,A,核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现核心价值,确定战略实施阶段何时介入 何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌,战略展望,在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,缺失,资料来源：访谈,缺乏连续性，更多的注重短期财务指标,不系统、不全面,战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短期的财务指标,财务 我们应向股东们展示什么？,学习与成长 如何保持和提高能力?,客 户 为客户带来什么?,内部经营过程 哪些关键业务我们应该建立优势?,目标,客户的合同成为追求的最终目标，不能有效发掘潜在需求,以满足客户目前需要为要求,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上,战略目标不明确,公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展,不利于核心竞争力的培养,企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力的培育关注不够 对市场分析研究不足，对业务成功关键因素认识不够 缺乏对自身资源和能力的评估，对企业存在的优、劣势缺乏统一认识 内部管理的连续性和稳定性不足，难以持续围绕核心竞争能力的培养展开工作,问：你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？,战略规划的缺失,资料来源：调查问卷,六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意，如何保持公司管理层的稳定性和政策的连续性是增强员工信心，保障公司健康、稳定、持续发展的关键,目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”的关系尚未明晰,做“强”是做“大”的基本前提，做强之后进一步扩张，才能做大 ”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强有力的竞争力、驱动力和抗风险能力 在一定的条件下，做大与做强会发生转化，即从一种状态转化到另一种状态，从而实现在”大“的基础上做”强“，在”强“的基础上做”大“,“大”一般是指企业规模大，主要体现在企业的总资产、营业收入、员工人数等方面，是量的概念； “强“是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。企业核心竞争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部因素，也取决于企业外部是否具有强有力的市场竞争结构,“大” 与 “强”衡量标准,“大” 与 “强” 的 关 系,“做强”与”做大“是相互促进、良性互动的，“大” 以“强”为支撑，“强” 以“大”作后盾 ”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而核心能力不强，就会缺乏持续发展的后劲 ”做强“与”做大“的关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”的互相转化中实现持续发展,如何发展？,通过内部挖潜，提高技术水平，增加产品附加值，提高企业核心竞争力？,扩大规模，取得规模效益，提高市场占有率和讨价还价的能力？,低,制定新战略测试态度,其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望没有达成共识,关键利益相关者,利益诉求,宜昌市政府 省政府,清江公司,员工,增加地方税收 解决就业问题 带动产业增长,精神利益 物质利益,由于企业的利益关系是相互依存的，它们各自以其他的实现互为前提。所以，它们需要一种利益和谐，一种风险性的动态性利益平衡和长期总体利益平衡,资产的安全 资产增值,利益相关者是指有与公司有一定利益关系的个人或组织群体，可能是公司内部的(如雇员)，也可能是公司外部的(如股东或政府),如 何 平 衡 ？,现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强”的基础上谋求进一步“做大”,首先要着力塑造自己的核心竞争力 需要有具前瞻性的发展战略，它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面 需要具有绝对号召力的文化 在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模式、专业化的企业形象和在专业化基础上的完善的科学管理体系,企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强 在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，并且做强贯穿于企业发展的整个过程之中 当企业真正做强的时候，往往是其做大的前兆 当前国内许多企业的发展给我们的启示：“做强”之后可以“做大”，而“做大”以后“做强”难,易产生急功近利的思想，并导致各种短期行为 管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度，从而导致管理混乱，管理效率低下 缺乏”做强“的支撑，必将导致包袱累累，不堪重负，陷入进退失据的境地,当前，“做强”就是要通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益，从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力； “做大”就是在此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业规模的扩张,盲目“做大”的弊端,”做强“的重要性,如 何 做 强,建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键,战略形成,诊断,成文,执行,评估,拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,经营战略体系,企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,战略诊断,组织结构诊断,运作、财务及营销诊断,人力资源管理诊断,企业文化诊断,组织结构分析,组织运作分析,组织结构诊断,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,公司目前处于组织成长期的“督导”阶段,阶段五：,成熟,幼稚,合作,阶段一：,阶段二：,阶段三：,阶段四：,大,小,组织成长期,发展阶段,变革阶段,繁文缛节危机,控制危机,领导危机,通过创造成长,通过授权成长,通过协调成长,通过合作成长,组织规模,创造,督导,授权,协调,自治危机,通过督导成长,组织的发展历程与公司所处阶段,危机？,与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该是集中的、功能性的,合作,管理核心组织结构管理层激 励体系的 要点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,生产和销售非正式,运营效率集中的、功能性标准和成本中心工资与绩效加薪,市场扩展分散的和地域的,组织整合一线和生产组,解决问题和创新,方面,创造,督导,授权,协调,目前处于督导阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化，提高运营效率是这一阶段的重点,监督,计划和投资中心,利润分成,参与,共同目标设定,团队奖金,所有权,个人奖金,汇报和 利润中心,营销绩效,控制系统,团队矩阵,高层管理 风格,个性化、 创业者化,指令,授权,市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强,您问：如何评价公司需要加强的职能的紧迫程度？,战略规划,虽然有专门的研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂技术人员自发开展技术革新 研发力量薄弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作 研发的职能发挥不足，研发信息来源单一，缺乏必要的市场调研，致使研发工作与市场需求衔接不够,在机构设置中，对战略规划职能没有给予足够的重视，企业管理部更多是从事日常的经营计划工作,面对剧烈的市场变化，虽然销售部门承担了一部分市场职能，但由于重视度不够并缺少专业人才，对市场缺乏深度的把握 市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择，难以为营销决策和研发决策提供支持,资料来源：问卷调查、内部访谈,市场职能,研发职能,财务中心组织结构、岗位设置及现存问题,财务管理部 岗位划分过细，工作量不够饱满 人员工作经验欠缺，综合素质较低 会计核算职能发挥尚好，成本管理粗糙 财务管理职能发挥不足 内部审计职能缺失,定员：19人,财务总监,资金管理部经理,财务管理部经理,（1人）,（1人）,（1人）,资金管理部 融资是主要工作，融资渠道单一 总经理助理兼任资金管理部经理，造成汇报关系不清晰,1人,内部结算,资金主管,出纳员,成本主管,昌顺主管,主管,销售主管,费用会计,材料员,程序员,1人,长丝主管,F D Y 专 管,短纤主管,聚合主管,动 力 主 管,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,总经理助理兼,行政中心组织结构、岗位设置及现存问题,说明：有1人离职，1人调走,行政总监,人力资源部经理,办公室主任,（1人）,（1人）,（1人）,问题评述 办公室虽然充分发挥了外联和后勤作用，但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足 办公室冗员较多，人员素质参差不齐，存在严重的因人设岗现象 人力资源部更多的是人事工作，其职能没有充分发挥 招聘缺乏系统的规划与计划，其工作仅仅只是处于“招人”阶段 培训工作缺乏系统性，只有新人入职培训等简单项目 绩效考核管理职能部分被分散到企业管理部 没有建立企业员工的职业发展体系,定员：37人,培训主管,文秘科,安全保卫科,公关接待科,总务科,1人,1人,1人,2人,9人,9人,8人,工程维修科,2人,薪酬主管,考核主管,营销中心组织结构、岗位设置及现存问题,营销总监,昌顺公司,进出口部,物流管理部,采购供应部,11人,（1人）,5人,97人,5人,问题评述 没有专门的市场研究部门，由销售经理兼任，职能发挥不足 销售预测体系不健全，临时订单大量存在，造成生产、采购工作的不均衡 职能划分过细，物流管理部单独设立，提高了专业化程度，但协调的难度加大，加剧了部门间的矛盾 物流管理部内部缺乏必要的监控手段，易造成“黑箱”操作 将采购职能配置在营销中心而不是生产中心，造成两者协调环节多，协调难度大 总经理兼任营销总监，易陷入事务性工作中，影响总经理职能的充分发挥,定员：118人,正式员工为36人，其它为临时工或农民工,备品、备件、辅料的采购,主原材料的采购及产品的出口,营销助理,暂缺由总经理兼任,生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题,问题评述 技术开发部人员较少，技术开发量薄弱 生产技术助理的汇报关系设计，容易导致多头领导 生产副总与总工之间在职责履行过程中产生职责交叉 技术研发采取的项目组的形式在人员组成、职责设置、流程等方面有待加强,生产中心定员：631人（未包括技术开发部）,资料来源：内部访谈,技术中心定员：59人 （包括技术开发部）,生产副总,总工程师,生产技术助理,动力分厂52人,F D Y 分厂83人,聚合分厂101人,长丝分厂281人,短纤分厂90人,质量管理部57人,生产管理部9 人,设备管理部14人,技术开发部2 人,（1人）,（1人）,（1人）,组织结构诊断,战略诊断,组织结构诊断,运作、财务及营销诊断,人力资源管理诊断,企业文化诊断,组织结构分析,组织运作分析,目前，高层管理者中存在着一些问题 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心,公司 内部,外部环境,核心,副总,副总,一般 员工,部长,主任,主任,经理,一般 员工,经理,清晰的目标,相关的技能,一致的承诺,相互的信任,良好的 沟通,谈判技能,内部支持,恰当的领导,外部支持,有效的团队,缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整体最优,决 策,分 工,协 调,决策程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决策； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限或没有按照划分的决策权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。,职责没有固化下来，更多的是约定俗成。,缺乏有效的沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺乏效率。,企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在组织处于督导阶段，企业刚刚重组完成，尚未取得投资人的完全信任之下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。,监 督,重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。,资料来源：内部访谈,越级汇报和多头指挥是其重要表现,结果： 降低中层管理人员的威信 损害管理者在员工中的整体形象,五成以上的被调查对象认为公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报存有越级现象,资料来源：问卷调查、内部访谈,问：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存有越级现象？,多头指挥和越级管理造成指挥系统低效,紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。,实行首脑负责制，公司及每个部门，只能确定一个人负总责，实行全权指挥。 正职领导副职，由正职确定副职的分工管理范围并授予权力。 直接上级唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。 一级管理一级，实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级。,破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。 上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力差的员工反而受到保护。,允许越级指挥的情况,相关问题,相关分析,在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调的矛盾！而靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决！,在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，有待进一步梳理与完善,问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门之间的职责界定的如何？,资料来源：调查问卷、内部访谈,有四成的调查对象认为在需要相关部门合作的事务中，各部门之间的职责界定得明确！,生产管理部与办公室之间： 关于特殊工种培训的问题 设备管理部与企业管理部： 关于技改立项的问题（分厂不知道技改方案该报给谁，最后只好放弃）,示例：,部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生,仅有不足6%的被调查对象认为在工作中没有推诿现象,问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,资料来源：调查问卷,增加沟通成本 办事效率低下 影响员工关系 消极的企业文化,职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度,问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间已界定职责的执行情况怎样？（不包括一般员工）,高层管理者的各自为政，职责不清，对管理缺乏重视并对执行不到位采取放任态度是已界定的职责在执行时过界的主要原因,问：如果存在过界的现象，您认为各部门职责过界的原因是什么？,职责过界会导致： 个别强势部门的出现 破坏分工协作体系，影响了效率 影响管理者及员工的积极性,资料来源：调查问卷,36%的被调查者认为在需要相关部门合作的事务中，各部门已界定的职责在执行时经常过界,职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位工作的开展,问：你是如何看待职能部门的办事效率的？,另有调查显示：有六成多的被调查者认为职能部门的工作效率对本部门的工作造成了比较大甚至非常大的影响，其中影响比较大的职能分别是：财务管理、采购管理和行政管理,只有8.52%的被调查者认为职能部门的办事效率比较高。,采购,公司基础设施,人力 资源管理,技术开发,内部后勤,服务,生产 经营,外部 后勤,市场销售,利 润,利 润,辅助活动,基本 活动,企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，它可以形成企业最优化及协调的竞争优势。职能部门的支持活动的效率低下，将严重影响基本活动的开展，从而降低企业整体的运营效率和竞争力,资料来源：调查问卷,问：您认为影响工作效率的主要环节体现在哪些管理职能？注：分厂生产工人/一般人员未计入统计,职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配,问：你如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？,职能支持包括： 职能管理：对公司资源进行日常管理，如财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化。 经营管理：对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合； 信息咨询：提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。,只有34%被调查者认为职能部门各岗位职责与现有人员素质和能力基本匹配,虽然大部分员工的受教育程度很高，但是其知识结构并不适合职能管理岗位，很多是理工专业毕业，原来在各分厂从事技术工作，后来从事的职能管理，缺少专业经验，同时后期缺乏针对性的培训，所以提供职能支持有些力不从心。,资料来源：问卷调查,单向行为，被动状态,双向行为，主动状态,员工对上级负责而不是对流程和结果负责,岗位B,员工对上级负责的特点： 1、被动完成规定工作，不关心前后环节。 2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果。,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求 业绩要求 完成本职,上级,输出,索取信息,等待,输出,要求反馈,员工对业务流程负责的特点： 1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者。 2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果。,主动与 被动团结协作与各自为政,差别：,职责要求 业绩要求 完成本职 拉动推动业务流程上下环节,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象,问：您认为哪些部门中存在人浮于事的现象比较突出？,资料来源：问卷调查、内部访谈,访谈实录： “职能部门最轻闲，上班时看报纸、喝茶，下班就回家” “我们这是苦乐不均，有的忙死，有的闲死” “现在，工作量并不饱满，闲的没事有的就看书，准备考研”,问卷显示：办公室、财务管理部人浮于事的现象比较突出,经过机构精减，公司的总人数已由2002年1000人左右，减少到850人，其中中层干部由47人减少为23人,横向沟通不畅的问题在公司较为突出,问：请评价一下公司的内部沟通情况（对数据项进行赋值：畅通赋予1、一般赋予0、不畅通赋予1，选择了中层以上人员进行统计）,在对内部沟通评价上，部门间的沟通及高层间的沟通不太畅通。,相关分析,在工作中，大部分被调查对象认为横向沟通不是很畅通，表明沟通的渠道与方式存在问题 组织内部的沟通情况好坏直接影响到组织整体的工作效率与工作氛围，良好高效的内部沟通是优秀组织的重要标志之一,访谈实录： “一旦出现问题，不是去找相关的人员解决，而是找上级，可能上级又会去找上级，没有人第一反应想到的是解决问题，除了老总！” “高层之间沟通很少，今年总经理办公会只开过一次”,资料来源：问卷调查、内部访谈,部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率造成损害,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字型沟通模式倒U字型的沟通模式不仅效率低下，而且在反馈问题的过程中，容易使信息失真，使问题得不到最佳解决倒U字型的沟通使领导经常陷入事务性工作,问：在需要相关部门协调事务时，您通常会怎么做？,在部门之间出现协调问题时有四成左右的被调查者认为需要向自己的上级反映,根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问题是管理执行力偏弱,访谈后我们发现： 公司先后制订成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且对制度比较了解的员工相对不多； 大多数部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。 目前的组织与制度中存在的最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，缺乏横向沟通以及制度不完善 公司内部存在一定责任推诿现象 多头指挥，指挥不畅,资料来源：调查问卷、内部调研,1.指挥系统不畅，越级指挥、越级汇报。 2.部门目标与企业目标没有统一 3.职责不清，横向沟通困难，存在内部责任推诿现象 4.制度贯彻缓慢，推进困难,管理执行力弱的表现：,管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现，必须予以重视和强化,管理执行力弱的危害,管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升。,企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中缺乏保障系统，另外背后还有三类深层次的原因,管理执行力形成的各环节上的原因,环节背后的原因,外部环境,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,制度的形成,制度的推行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统,资料来源：调查问卷、内部调研,问：你认为公司的管理制度健全吗？,制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题。比如财务管理、生产管理的相关制度。 有的制度订得太宽泛，出现漏洞，或者订的不符实际，无法执行。,只有不到四成的被调查对象认为公司的管理制度是基本健全的,制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励机制,问：您认为公司的管理制度是否能得到严格的执行？,有63%的调查对象认为公司的管理制度得不到严格执行,资料来源：问卷调查、内部调研,公司管理制度是公司的法度，如果“无法可依”或“执法不严”则是典型的人治，高层管理者不能以身作则，率先打破制度，如此上行下效，导致制度成为“一纸空文“ 另外缺少合适的评价和激励机制，使得公司中层对推行规范化管理缺乏积极性和主动性，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理,制度执行不严也表明公司规章制度的执行方法有待改进,绩优公司作法,公司作法,执行步骤分解,设置里程碑,阶段性评估,信息反馈,退出机制,设置责任人,利用甘特图等工具进行工作分解，每个工作环节细化到人，有明确的时间表,里程碑时刻，目标非常具体、明确,各项工作落实到人，明确各人职责,对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈,评估方法与标准客观，有专门人员从事评估,不合理的政策明确退出执行,缺乏工作分解，缺乏时间表,里程碑不明确,责任人职责不明,没有正式的信息反馈规定,阶段性评估做的比较少，评估指标不太明确,以不了了之的方式退出,VS,VS,VS,VS,VS,VS,制度执行缺乏监督检查机制,制度的执行缺乏强有力的监督落实机制 对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。,问：你对公司的监察机制感到满意吗？,只有12.5的被调查者认为公司目前的监察机制令人满意,建立专门的监察岗位或部门，授予相应的职权，并将制度的执行与考核相联系。,资料来源：调查问卷、内部调研,制度没有得到及时的更新完善,制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行； 部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。,访谈实录： “制度不适应环境的变化，比如差旅费报销标准，97年定的标准现在还用，所以不愿意出差” “制定的一些规章制度不现实，反馈后不理睬”,资料来源：内部调研,缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感,分析： 多年的国企作风的延续，重人情轻“法制”的工作意识阻碍了公司现行制度的推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识 “多一事不如少一事”的观念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏应有的责任感，任凭违反制度的事情发生，企业的规章制度在责任感的缺失下逐渐弱化 管理者是企业文化身体力行者，他的行为方式对员工有强烈的示范效应，领导对企业运行规则的破坏，将成为下一级人员效仿的对象，管理执行力在这种“榜样”的作用下不断受到损害,制度背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足,分析： 高层管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立一支高效率的高层管理团队，并使高层团队之间责任明晰、协调工作是公司面临的重要问题之一。,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,绝对不能忽视的工作人员的配置：主要管理人员的配置应充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工作。,指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅,分析： 公司缺乏稳定的组织结构，导致指挥链经常变化； 公司横向沟通渠道不畅，导致部门间协调难度较大； 公司内部信息传递渠道单一，越级指挥、越级汇报现象的存在，使得处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。,环节背后的原因,公司的文化基础,高层管理团队的组合,指令信息的传递,运作管理诊断,战略诊断,组织结构诊断,运作、财务及营销诊断,人力资源管理诊断,企业文化诊断,运作管理,营销管理,财务管理,公司近两年开发出了一些新产品，对提升公司效益起到了一定的作用，但也存在不足之处,公司2002年开发的75/72W系列产品已成为公司2003年的主要产品之一 公司产品种类增多，增强了公司适应市场的能力 公司新产品开发向深度发展，投入资金开发效益比较好的碱溶性切片,2003年公司新产品销售收入较2002年下降很大 公司投入资金比较多的碱溶性切片没有实现预期的效益 2002年开发的1.33*38短纤由于效益不好，已不再生产,资源来源：内部访谈、内部数据统计,优点,不足,信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路,市场考察,销售公司,相关部门,自我收集,技术开发部门,和朋友聊天、外面看到、画报和专业的杂志、网络搜寻,同行的产品和技术交流会、到其他厂家考察、调查等,渠道,具体的途径,效果,客户调查、竞争对手的信息、质量等信息反馈和整理、买样品等,生产部门的技术和质量情况的分析报告、专业信息收集,执行程度,由于营销部门只满足于现有产品的销售，对新产品开发不予关心，技术开发部自身对市场的考察也不足，导致其信息来源十分单一，输入不足，对市场需求很难把握，产生的创意往往都是基于技术的先进性考虑，而非满足市场需求。,访谈中了解到：“产品开发的最初设想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息”,资源来源：访谈,一般,好,差,好,好,一般,差,差,在研发和销售之间缺少应有的协调,资料来源：内部资料分析、访谈,技术开发部,昌顺公司,缺少详细的产品市场分析，产品的业务计划和市场计划倾向过于简单化,进行产品的相关知识培训,新品由研发部门做技术支持,产品立项缺少营销部门这个重要的构思来源 在新产品研发时，对市场需求分析不足 营销部门没有参与产品研发，没有进行充分的营销调研和前期铺垫， 影响了新产品销售进展,问题,项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展,研发费用计划,先有项目，然后根据项目开展计划确定费用，并留少量机动费用,研发费用使用,实行项目负责人全权负责，按工作计划和内容开支,项目人员组成,应该有技术人员、市场人员、组成的专职联合项目组,年初确定研发费用总额，年中寻找项目，且没有明确的费用计划,行政领导负责费用开支，而不是项目负责人对费用开支最终负责,没有市场人员参与开发,项目运行机制,项目在项目经理负责下，严格按计划执行，公司按计划进行阶段性考核，确认工作成果,项目负责人只有干工作的责任，没有相应的权利去开展工作 研发和生产之间的协调依靠技术人员个人，而不是公司的运作机制,研发工作阶段性开展，新产品市场适应性差,项目,基本要求,现 状,结果,资料来源：内部访谈,利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持,考核指标：产量、质量、分厂利润、专项指标、产量工资、分厂利润提成、专项考核奖惩,考核指标：产品差价收入、利润提成、费用包干、信息提供与市场操作水平奖励,考核指标：成功开发新产品3个以上，新产品销售比例，销售差价提成，申请科技奖励资金,考核标准,部门,利益点,生产部门,销售部门,技术开发部,1、提高产量 2、降低成本 3、连续稳定生产 4、防止质量扣款,1、提高收入 2、降低费用 3、在可能的情况下获得奖励,1、大力开发新产品 2、积极申请奖励资金 3、销售差价 4、新产品销售比例,结果,支持新产品试验和试制降低产量，提高成本，破坏生产连续稳定性,专注于新产品开发和申请奖励资金，对后两项不可控指标在一定程度上忽视,正确做法,避免推广新产品发生的庞大的费用,资源来源：内部资料,要给予生产部门利益补偿 加大对销售部门推广新产品的激励力度并相应增加强制性考核指标,新产品开发成功和失败的因素,新产品开发的成功因素,新产品开发的失败因素,了解用户需求和市场潜力 企业研发能力强 企业各职能一体化 企业高层领导支持 企业能与外界科技网络建立相互联系 宽容、鼓励创新、愿意承担风险,高层管理者按自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发 不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机的管理 没有对新产品的市场规模进行认真的调研和预测 缺乏有效的产品计划 新产品与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小 设计未达到预期的技术目标要求 新产品制造成本太高 对新产品市场竞争程度估计不足,不了解用户需求和市场潜力 企业各职能部门不能相互配合 缺乏有效的产品计划 新产品开发组织和管理,存在的不足,问卷调查表明，公司绝大多数员工认为采购制度执行的一般，采购价格偏高和质量差是最突出的问题,资源来源：访谈，问卷调查,问：你认为目前采购制度执行的怎样？,问：你认为目前采购工作中存在的最大问题是什么？,公司采购工作最主要的问题供应商选择、评价、采购合同的签订和采购订单的下达都由采购部门一家操办，采购过程透明度小，缺乏监督者 采购方式简单，对采购物资既没有公开订货会也没有公开招标，竞争性差 物资需求信息发布范围小，公开性比较差 采购制度不全，导致采购工作无法可依 采购工作中存在个人影响采购业务正常开展的现象,采购业务流程不规范，存在一些不必要控制环节同时又缺少关键环节,分厂,生产/设备部,物流部,采购部,主管领导,财务,行政,提计划,审核,平衡库存,拟定订单或合同,审核,审核,法律审核,签章存档,有必要审核吗？,应当在主管领导审批前,计划阶段缺乏审批环节,采购金额在1万远以下采购员直接采购，1万元以上的才签合同交主管领导审批，对批次频繁但采购金额大的品种易于失控。同时也为化整为零采购创造了机会,管理控制要选择关键环节，同时要有对控制内容了解和对控制内容负责的人审核、审批 控制要根据业务的性质、控制人的责任和能力选择合适的流程,资源来源：访谈,审批,非关键审批环节,在供应商管理方面，没有系统的供应商评价和选择程序,供应商 评价,供应商 选择,供应商 投诉,正确做法,现状,结果,1、要有明确的评价标准 2、使用部门、物流部门参与对物资质量、供货及时性的书面评价 3、要有同类产品价格走势的比较 4、要有明确的评价程序和周期,1、物资需求信息尽可能广泛的发布 2、采购人员要尽可能按规定提供合格供方名单 3、选择过程中有相关部门人员参与 4、选择标准要科学、定量,1、要有专门的供应商投诉接待部门，协助供应商解决问题 2、要以公开的方式向供应商公布投诉接待部门和接待标准 3、要特别重视初选不入围的供应商 4、发现问题及时查处,1、没有明确的评价程序和周期，随机评价 2、仅重视使用部门的质量评价，不重视物流部门的供货及时性评价 3、没有评价标准，随意性很大 4、评价结果没有记录，过程不透明,1、采购部门单向发布信息，少量上门推销 2、采购人员提供有限名单，领导在有限范围选择 3、参与评价人员发表模棱两可的意见，避免承担责任 4、整个过程不透明，缺乏有效文档记录,1、没有专职的投诉接待部门 2、有限的投诉也没有认真查处 3、没有向供应商明示投诉程序和标准,1、供应商选择、评价比较随意，不透明 2、公司内部对采购部门满意度低 3、公司上上下对采购部门充满猜疑 4、缺乏对物资价格、质量的有效平衡 6、发生问题相互推诿，没人负责,资源来源：内部访谈,采购计划编制不规范、采购实施审批环节多和部门间缺乏协作是导致采购不及时的关键因素,采购及时性,计划编制不规范,部门间合作差,审批环节多,计划多头下达，且不准确,需求不明确需要反复核对,没有明确的到货期,没有考虑采购周期,传递环节多，不及时,单项审批，耗时费力,审批环节多，会因为找不到人而拖延时间,审批节点设置不合理，存在无效审批环节,验收入库手续不科学，缺乏协同性,部门间互不相信，采购人员凡事都要到现场,采购人员需要频繁电话查询库存，降低了效率,资源来源：内部访谈，内部资料,采购基础工作不扎实影响了采购工作的效率,对供应市场没有进行深入的分析，有限的信息掌握在采购人员个人手中,对各类物资没有确定准确、详细的采购周期并通告相关部门,公司内部的物资没有编码，依靠商品名传递信息，容易出现采购错误的现象,没有建立按计划批量采购，批量审批的采购运作机制,没有要求物资需求部门明确物资到货日期,没有建立采购物资的成本分析资料库，在采购价格谈判中说服力不强,采购部门和物资需求部门、物流部门沟通出现障碍，需要在采购前反复查询 采购时每次都要找相关部门、领导审批，增加了工作量，降低了效率 供应市场的信息没有共享，部门经理、领导在审批时缺乏审批依据,良好的采购工作在于好的采购基础工作，要针对采购中经常出现的一些低价值、降低效率的工作进行适当的修正，减少不必要的时间、精力浪费，提高工作效率,生产部职能弱化，缺乏应有的权威地位,生产部缺乏应有的权威地位，协调能力较弱，不利于公司整体生产水平的提升,赋予生产部组织生产的职责，但对分厂的生产完成情况却由企管部进行考核,生产协调人员配备薄弱，人员素质难以满足需要,未赋予相当的调度协调权力,生产协调人员对生产实际情况了解掌握程度不够,生产协调能力差，无法保证生产管理水平的提高,生产部是全公司生产指挥调度中心?,资源来源：内部访谈、内部资料,销售和生产部门信息沟通不畅，销售的需求通过企管部传递到生产部，增加环节，降低了效率,昌顺公司,企管部,生产部,计划调换品种,协商是否可以生产,审核,下达调整计划,申请调整计划,生产新品种,资源来源：内部访谈、内部资料,是,否,生产分厂,企管部既不了解生产，又不了解销售，但在计划调整工作中执行审核职能，降低了工作效率 销售部直接与生产分厂协调，协调的工作量比较大，生产分厂也很难从全局的角度衡量生产计划变动给企业带来的效益 生产部置身计划调整的协商过程之外，不利于生产部对生产的统一管理,公司综合调度职能归属不合适，难以统一协调指挥全公司的生产,职能归属,访谈中我们了解到，调度职能最初归生产部，有四个调度人员，对全厂各工序的生产作业流程非常熟悉，人员素质也很高，全部是本科毕业。后来调度人员先后离开公司，调度职能自然从生产部消失，移交到聚酯厂中控室，负责全厂的生产调度。但移交时只移交了调度电话，公司没有明文规定调度职能的移交，只是在公司不同层次领导的口头强调中，逐渐完成职能的移交，造成了后来工作上的一些协调困难,现象,问题,后果,全公司调度为全公司服务，职能属于生产部，实际执行却归聚酯厂领导,全厂调度归聚酯中控室后，却没有授予相应的权限，聚酯中控很难了解全厂的生产信息 各分厂发生问题没有明确的报告对象,聚酯中控室的值班长是从聚酯厂优秀工人中选拔出来的，不了解其他厂的生产工艺，很难对其他厂有效指挥,对调度工作的考评由谁负责，聚酯厂能否客观评价全公司的调度工作,各分厂独立作战，各自为政，聚酯中控室也难以履行全公司调度的职能,指挥可能会造成指挥不当，或由于能力、知识的局限造成有问题不指挥,权利和责任,能 力,由于生产部缺乏对生产分厂有效的管理手段，对生产中出现的问题很难采取有效的措施,现场信息收集,事后分析处理,对生产厂的管理举措,现象,问题,后果,产品质量数据一个月得到一次，深入了解需亲自到质量管理部查找 物料消耗数据不能及时获得 工艺控制数据需要亲自到现场抄录,事后分析只有调度会一种方式，生产部没有对产生问题的根源没有深入研究；也没有详细科学的事后分析报告，分析处理问题不彻底,目前对生产分厂的考核在企管部，生产部根本没有发表意见的机会 生产部对分厂有扣款的权利，没有奖励的权利 生产部的一些管理措施很难通过正式途径下发，权威性不足,生产部不能及时得到现场数据，无法对现场的问题及时进行指导和管理,分析问题不深入，难以从根本上解决问题,生产部对全公司的生产活动很难产生有效的影响，分厂分权倾向明显，不利于生产活动统一协调进行,资源来源：内部访谈、内部资料,公司没有对生产数据进行全面深入的分析，难以及时发现生产中出现的深层次问题,生产部,企管部,部门,内容,处理方式,结果,生产工艺数据,产品合格率,物料消耗,生产定额,计划数据,每月做曲线图，没有深入的研究分析,没有给予足够关注,没有分析处理,事后控制，有问题不能预警,质量不能持续提高,生产成本难以降低,没有持续改进,没有对计划数据和实际数据对比分析，对差异进行追踪,对公司各种消耗不能准确确定,计划水平难以提高,通过对数据的综合分析，才能发现生产中存在的深层次的问题，为今后的管理改进提供依据 职能部门基本上没有对生产部门发生的一些问题进行深入追踪，只是解决了眼前紧急问题后就不管了，没有从长远考虑问题,资源来源：内部访谈、内部资料,现场管理水平有待提高，特别是要提高基层管理人员的工作积极性,人的因素,操作规程,关键环节,管理力度,工人的工作态度不积极，缺乏责任心，现场管理人员由于绩效考核的力度小，也缺乏积极管理的动力,公司中只有工人的操作规程，技术人员和管理人员的行为缺乏规范和标准，出了问题也很难追究责任,关键环节的控制是提高质量必不可少的环节，必须大幅提高分厂厂长和工段长的现场管理水平和技巧,公司基层管理人员和工人同时成长，很难严格管理工人,问：您认为工厂的现场管理水平如何？,资源来源：问卷调查,计量不准确影响分厂间的成本计算，掩盖了一些管理上的问题,基本都是正偏差，这种趋势值得关注,EG入场计量 单位：吨,熔体在分厂间计量 单位：吨,分厂间最终结算数字,对生产部门的考核主要在物料消耗、产品产量和质量方面，计量不准确，会使一些部门得到不该得到的利益，同时也打击了另一些部门的积极性,这只是一部分数据，8、9、11月的总偏差分别为4.625,28.419,43.814,公司产品合格率每年都能按计划完成，但优/一等品率却年年低于计划,聚酯优/一等品率,短纤优/一等品率,POY优/一等品率,资料来源：公司质量报表,公司产品合格率每年都能按计划完成，但从合格品结构看，就很不乐观，优等品和一等品率每年都达不到计划要求，有的年份差距还很大 优等品和一等品率近三年不稳定，公司在质量控制方面还需加强,公司和同行业其他企业相比没有规模优势，提高产品质量，走优质优价的路线，有利于在激烈的竞争中获得竞争优势,计划,实际,目前的质量问题主要是优/一等品率不稳定，原因在于生产人员人心不稳定和现场管理水平低,资料来源：内部访谈、问卷调查,2002年公司分厂产品综合优/一等品率折线图,问：你认为目前影响产品质量的主要原因是什么？,问卷显示：生产人员责任心不强、公司政策变动导致人心波动、考核制度不完善是影响产品质量前三位因素 产品质量是生产出来的，不是检验出来的。只有提高生产工人责任心和现场管理人员的管理水平，才是提高产品质量的有效途径,质量改进情况不佳，导致了质量管理水平在原有水平上徘徊,客户,昌顺公司,质量管理部,生产分厂,工序,责任人,质量事故和质量投诉的信息传递流程,没有对不合格的产品为什么能够出厂进行反思并提出有效整改措施,公司生产管理部在质量事故投诉中没有起到任何作用，无法对相关的质量问题分析找出质量问题的重点并提出整改目标、计划、措施,问卷调查表明：93%的公司员工认为今后的产品质量有一定的提升空间,问：你认为公司产品质量在今后生产中提高的空间大不大？,生产分厂没有对工段和相关责任人追究责任并采取措施提高质量水平,公司的质量改进没有进展最主要的原因在于对出现质量问题的产品缺乏跟踪能力，责任不能有效地落实到个人 对质量问题事后整改不力也是质量难以提高的原因之一,资源来源：内部访谈、问卷调查、内部资料,生产部,公司生产运作中存在问题的主要根源在于计划、执行、控制的不落实和不到位,计划,执行,控制,正确做法,现 状,结 果,制度制定要科学，明确界定各部门、岗位的职责和工作标准，必要的工作方法 计划的程序要合理、快速，内容要明确，传递要及时,管理一方面要管好工人，另一方面更要管好管理人员自身的行为 执行一定要伴随着检查和监督，这才能把工作落到实处 工作的启动和撤销，要明确通告相关的人,控制是要把实际执行的结果和预先设定的标准核对，发现优点，找出不足，然后利用考核去影响和引导执行人在下次工作中改进,公司制度缺乏，部门变动后相应的制度没有变更，有些部门经理制定了一些制度根本没法下发执行 计划制定不规范，内容模糊，实际执行中需要反复询问,
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