人力资源管理课件第六章公共部门工作分析与职位.ppt

第六章公共部门工作分析与职位评价 工作分析的含义 组织采取一系列测量方法 了解 获取与组织特定的详细信息 评价其内涵与性质 在此基础上 对特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程 工作分析的功能和作用 明确了组织不同职位的职责和任务范围 有助于加强组织的精细化管理 促进职位间职能的平滑衔接 塑造了公平薪酬 同工同酬的组织文化 形成了岗位编制设定的标准 并为组织诊断 发现组织人力资源问题奠定基础 是所有人力资源管理活动的起点 工作分析的基本要素 工作标识 工作规范 工作概要 工作关系 工作职责 工作分析的基本要素 工作描述 对岗位的要求工作标识 识别岗位的最基本信息工作概要 最简洁的语言表达工作性质工作范围 该工作的活动范围和边界工作职责 对工作内容的进一步细化工作权限 操作步骤或程序 针对最基层人员的描述绩效标准 工作关系工作条件和工作环境工作规范 岗位对人的要求 包括知识 能力 技能 教育程度 态度 工作经验 工作分析的实施环节 确定收集信息的类型确定工作分析信息的来源确定工作分析信息收集的来源和手段 确定收集信息的类型 组织图工作流程图相近岗位已有的工作说明技术手册汇报关系 该职位与其他职位之间的汇报关系和权限关系 组织结构图示例 工作流程图示例 政府采购工作流程图 确定工作分析信息的来源 现有的书面资料现有任职者的书面报告或描述同事的报告与描述分析人员的直接观察其他来源 如顾客 服务对象 确定工作分析信息的方法 观察法访谈法问卷法工作日志法 观察法 通过实地观察 与任职者交流和直接操作等方法收集工作信息的过程 主要适用于重复性较强的工作 一般为基层员工 如一线窗口人员 行政服务中心 观察法的优缺点 优点 全面深入了解工作情况提供了最直接的一手资料分析人员与任职者的面对面交流 为以后的访谈打下基础 缺点任职者在观察压力的情况下 工作业绩会反常观察结果会流于表面 只能描述外在行为 不能刻画内心 访谈法 分析人员就某一职位通过与任职者 主管 专家等人面对面的交流 了解他们对工作的意见和看法 可分为个人访谈和群体访谈 访谈法的优缺点 优点能深入了解信息 如工作态度 价值观等收集信息准确度较高缺点需要专门技巧 比较费时费力 成本较高访谈人员易受任职者个人影响 导致信息失真访谈者容易夸大工作难度 以提高自己重要性 问卷法 结构化问卷 问卷遵循严格的逻辑展开 分析结果可通过信息的统计分析加以量化 具有较高的信度和效度 半结构化问卷 对结构化和开放式的结合 开放式问卷 项目的设置和安排没有严格的结构形式 所调查的问题是开放式的 被调查者可以根据自己的意愿发表意见和观点 工作分析问卷示例 工作日志法 是在规定时间内 任职者实地 实时地准确记录工作活动与工作任务的一种信息搜集方法 职位评价 也称工作评价 是指在工作分析的基础上 通过专门的程序和技术 对职位进行系统的比较 从而确定职位在组织中的相对价值或次序的过程 职位评价的方法 排序法 职位评价人员按照自己的主观判断 将职位按照其责任轻重 复杂程度等相对价值 由高到低排列出来进行评价的方法 适用于小型组织 分等法评分法因素比较法 分等法 将工作职位分成若干等级在每一等级内选出一两个关键职位 附上工作说明和工作规范 将每一职位与关键职位进行比较 相似的编为同一等级 最后排列出各等级高低 要素计点法 确定报酬要素 各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素 一般包括 工作责任 工作技能 努力程度和工作条件 把每个报酬要素划分成不同等级并对每个等级进行清晰界定确定每个报酬要素及其内部各等级点值进行评价 确定报酬要素 对每个报酬划分等级并定义 等级划分取决于企业内部各职位在该要素上的差异性程度 确定各等级点值 确定总点数 可任意确定 但总点数越大 越容易职责差异性确定各报酬要素在总点数的权重 可以通过经验或统计方法得出 将各个报酬要素的点数分配到各等级中去 可任意分配 但一般要按照一定规律性分配 对职位进行评价 对照职位说明书 按照标准确定被评价职位在各报酬要素的上的等级 将等级对应点数加总 可以得到该职位最终评价点数 对某职位进行评价举例 职位说明书编写 工作标识 工作规范 工作概要 工作关系 工作职责 职位说明书编写原则 清楚明了职位说明书编写没有统一格式 格式应当服从内容 格式尽量采用表格式 应当一目了然 条理清晰语言简洁易懂