人力资源心理学电子专业教案(播放版).ppt

高等教育出版社 主编 李岚副主编 刘轩章建石 人力资源应用心理学 高职高专系列教材配套电子教案 高职高专系列配套电子教案目录 第一章绪论 第二章人力资源招聘与配置心理 第三章人力资源培训心理 第四章员工激励心理 第五章职业生涯管理 第六章绩效考评心理 第七章薪酬管理心理 第八章企业留人心理 第九章员工交往 沟通与冲突心理 第十章员工心理健康 第一章绪论 第一章绪论 第一节人力资源应用心理学概述一 人力资源概述 一 人力资源的概念和构成人力资源 又称劳动力资源或劳动力 是指能够推动整个经济和社会发展 具有劳动能力的人口总和 人力资源的最基本方面 包括体力和智力 如果从现实的应用形态来看 则包括体质 智力 知识和技能四个方面 第一章绪论 人力资源包括数量和质量两个方面 人力资源的数量即指一个国家或地区具有劳动能力 从事社会劳动的人口总数 人力资源的质量是指人力资源所具有的知识技能 能力 以及劳动态度 第一章绪论 二 人力资源的特征人力资源作为一种可供开发的资源 不同于自然 资本和信息等其他资源 具有自身的特征 1 主观能动性 2 可再生性 3 高增值性 4 时效性 第一章绪论 二 人力资源管理的概述 一 人力资源管理的概念人力资源管理 就是指运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训 组织和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织目标 第一章绪论 二 人力资源管理的主要内容人力资源管理的内容可以简单的归结为选才 育才 用才 激才 留才 1 选才2 用才3 育才4 激才5 留才 第一章绪论 三 现代人力资源管理与传统人事管理的区别1 传统人事管理的特点是以 事 为中心 只见 事 不见 人 而现代人力资源管理以 人 为核心 强调一种动态的 心理 意识的调节和开发 2 传统人事管理把人设为一种成本 将人当作一种 工具 注重的是投入 使用和控制 而现代人力资源管理把人作为一种 资源 注重产出和开发 3 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具 但现代人力资源管理却与此有着截然不同 实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴 从而提高了人事部门在决策中的地位 第一章绪论 三 心理学概述 一 什么是心理学心理学是研究人和动物心理活动和行为表现的一门科学 19世纪初叶 德国哲学家 教育学家赫尔巴特才首次提出心理学是一门科学 1879年 冯特在德国莱比锡大学建立了世界上第一个心理学实验室 标志着现代心理学的诞生 宣告心理学从哲学母体中正式脱离出来而成为一门独立的科学 二 管理者学习心理学的必要性1 企业是人 2 人是企业的首要资源 3 人是企业的主体 第一章绪论 三 心理学的应用心理学与人类生活关系密切 它对人类生活起着越来越大的作用 其应用范围也在不断地扩大 下面主要列举心理学在工业领域中所形成的分支学科 1 人力资源应用心理学人力资源应用心理学是人力资源开发和管理与心理学相融合而形成的一门新科学 其特点是将宏观与微观 理论基础与应用实践相结合 用心理学的理论和方法来处理人力资源开发和管理的问题 第一章绪论 2 管理心理学管理心理学是把心理学的知识应用于分析 说明 指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支 它有助于调动人的积极性 改善组织结构和领导绩效 提高工作生活质量 建立健康文明的人际关系 达到提高管理水平和发展生产的目的 3 人事心理学人事心理学是运用心理学的原理和方法 处理人事管理问题的工业心理学分支 其目的在于充分利用人力资源 促进组织目标的实现 维持组织的生存和发展 第一章绪论 4 工程心理学工程心理学是以人 机 环境系统为对象 研究系统中人的行为 以及人与机器和环境相互作用的工业心理学分支 它的目的是使工程技术设计与人的身心特点相匹配 从而提高系统效率 保障人机安全 并使人在系统中能够有效而舒适地工作 5 劳动心理学劳动心理学是研究人在劳动过程中的心理活动特点及其规律的工业心理学分支 它为提高劳动生产率 保障劳动者的健康和安全提供服务 第一章绪论 第二节人力资源应用心理学的历史及发展一 早期阶段二 形成与发展阶段 第一章绪论 第三节人力资源应用心理学的研究方法一 问卷调查法问卷调查法是人力资源心理学的一种经典研究方法 它是指在一定科学方法论和人力资源理论的指导下 调查者用事先设计好的问卷向被调查者书面了解情况或征询意见 有目的 有计划地搜集关于社会现象及其状况的数据 并对其进行分析 做出结论的一种研究方法 第一章绪论 二 实验研究法实验研究方法是指研究者按照研究目的 合理地控制或创设一定条件 人为地变革研究对象 从而验证假设 揭示事物之间的联系和客观规律的一种研究方法 三 观察法观察法是指研究人员亲自到工作单位 工作地点 观察实际情况 以标准格式记录各个环节的内容 原因和方法 然后进行分析和归纳的方法 第一章绪论 四 测量法测量法是指研究者以测验量表或一定的测试题对研究对象施加测验 获得研究对象实际情况的一种研究方法 五 访谈法访谈是指研究者与被调查的对象进行直接的 面对面的口头交流 从而了解事实的真相或者被访问者的各种心理 行为倾向 六 投射法投射法是研究者以一种无结构性的测验 引出被试者的反应 以考察其所投射出的人格特征的心理研究方法 第一章绪论 七 个案研究个案研究通常是以单一的 典型的对象为具体研究对象 通过对其进行直接或间接 深入而具体的考察 来了解对象的发展变化的某些线索和特点 并在此基础上设计与实施一些积极的措施以促进它的发展 然后把对这些条件 措施与结果之间联系的认识与结论推广到对一般的人和事的发展变化的认识上去 八 行动研究行动研究是指实践领域的工作者 针对实际问题进行自主研究 以解决实践问题的一种研究方法 行动研究的基本模式为 计划 行动 考察 反思 第一章绪论 第二章人力资源招聘与配置心理 第二章人力资源招聘与配置心理 第一节人力资源招聘与配置的心理学理论 一 人 职匹配理论 一 特性 因素论 二 人格类型理论二 特质理论 一 奥尔波特的特质理论 二 卡特尔的特质理论 三 艾森克的特质理论 第二章人力资源招聘与配置心理 一 人 职匹配理论 人 职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论 其基本思想是 个体差异是普遍存在的 每一个个体都有自己的个性特征 而每一种职业由于其工作性质 环境 条件 方式的不同 对工作者的能力 知识 技能 性格 气质 心理素质等有不同的要求 进行职业决策 如选拔 安置 职业指导 时 就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类 即进行人 职匹配 如果匹配得好 则个人的特征与职业环境协调一致 工作效率和职业成功的可能性就大为提高 反之则工作效率和职业成功的可能性就很低 所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础 其中最有影响的是 特性 因素论 和 人格类型论 第二章人力资源招聘与配置心理 一 特性 因素论 人 职匹配理论是用于职业选择 职业介绍和职业咨询的经典性理论 也称特性与素质理论 最早由美国波士顿大学教授帕森斯提出 1908年帕森斯在 选择职业 一书中指出了职业咨询的步骤 第一 应清楚地了解个体的态度 能力 兴趣 智谋局限和其它特性 第二 成功的条件及所需的知识 在不同工作岗位上所占有的优势 不利和补偿 机会和前途 第三 上述二条件的平衡 其含义是将个人的主观条件与对个体有一定可能性的社会职业岗位相对照 相匹配 从而选择一种职业 这一经典理论后由著名职业咨询专家威廉逊 E G Williamson 等人进一步发展和定型 该理论认为每个人都有自己独特的人格特征与能力特点 并与社会的某种职业相关联 职业指导就是要帮助个人寻找与其特性一致的职业 以达到人与职业之间的合理匹配 第二章人力资源招聘与配置心理 二 人格类型理论 美国职业心理学家霍兰德 Holland 创立的人格类型理论对人才测评的发展也产生了重要的影响 他在其所著的 职业决策 一书中描述了六种人格类型的相应职业 实际型研究型艺术型社会型企业型传统型 第二章人力资源招聘与配置心理 二 特质理论 特质理论 TraitTheories 是20世纪40年代美国兴起的个性心理学领域中的一种理论 代表性人物有奥尔波特 卡特尔 艾森克等 第二章人力资源招聘与配置心理 一 奥尔波特的特质理论 最早提出特质概念的是心理学家奥尔波特 G W Allport 他将特质定义为 一般化的个人所具有的神经心理系统 各人不同 这种系统可以综合不同的刺激 使人对这些刺激做出相同的反应 他把个人特质分为三类 首要特质 中心特质 次要特质 第二章人力资源招聘与配置心理 二 卡特尔的特质理论 卡特尔和吉尔福特接受了奥尔波特关于特质的概念 对特质的理论有独特的发展 他不用逻辑分析法 而用因素分析法来研究人格特质 从人的多种多样的复杂行为特征资料入手 经统计分析 从大量项目中找出具有高相关的项目 并把这些项目合并起来 构成一个共同因子 代表行为的一种属性 把它确定为一种特质 把这种采用因素分析法 通过筛选 最后抽出的少数因子 看成是最基本的而又各有差异的特质 他把特质定义为 对一种情景的稳定的反应倾向 在用因素分析法研究人格特质的尝试中 卡特尔的理论最为完整 在卡特尔的特质论中 同意奥尔波特把特质分为一般特质和特有特质两种 卡特尔认为构成个性的各种特质彼此之间并不是松散存在的 而是相互联系的有可整体 第二章人力资源招聘与配置心理 三 艾森克的特质理论 艾森克是出生于德国的英国心理学家 他运用精神病临床诊断 问卷测验 客观性动作测验 身体测量等各种可能的方法收集人格素材 并对这些材料进行因素分析 提出了他独特的个性理论 他指出维度代表一个连续的尺度 每一个人都可以或多或少地具有某种特质 而不是非此即彼 通过测定 每一个人都可以在这个连续尺度上占有一个特定的位置 他曾提出五个维度 外内向 情绪性 精神质 智力和守旧性 激进主义 但主要的维度是三个 1 外内向2 神经质3 精神质 第二章人力资源招聘与配置心理 第二节工作分析 一 工作分析的含义二 工作分析的意义三 工作分析的方法四 工作说明书 第二章人力资源招聘与配置心理 一 工作分析的含义 一 工作分析的概念工作分析是以科学系统的方法决定每项工作所应包含的工作项目及从事此项工作所必备知识 技术与能力 其结果包括工作说明书 列举工作的要项和特性 与工作规范 列明任职者的资格条件 工作分析的内容通常涵盖下列6个重要问题 员工完成什么样的体力和脑力劳动工作将在什么时候完成工作将在哪里完成员工如何完成此项工作为何要完成此项工作完成此顶工作需要哪些条件 第二章人力资源招聘与配置心理 一 工作分析的含义 二 工作分析的术语 第二章人力资源招聘与配置心理 一 工作分析的含义 三 工作分析的信息资料作为一名直线主管人员或人力资源管理专业人员 通常在进行工作分析时要在组织内收集一些信息 以作为工作分析的基础资料 若这些信息不完善或不准确 则会对工作分析的结果造成较大的偏差 这些信息包括 工作活动 承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些工作中人的行为 工作对承担工作的人有什么样的行为活动要求工作中所使用的机器 工具 设备以及其他辅助工作用具工作的绩效评价标准工作背景 工作的物理环境及社会环境 包括组织关系 工作本身对承担工作的人员的知识 技能及个性等的要求 第二章人力资源招聘与配置心理 第二章人力资源招聘与配置心理 二 工作分析的意义 1 招聘为应聘者提供真实的 可靠的需求职位的工作职责 工作内容 工作要求和人员的资格要求 2 选择为选拔应聘者提供客观的选择依据 提高选择的信度和效度 降低人力资源选择成本 3 绩效考评为绩效考评标准的建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标 从而减少因考评引起的员工冲突 4 薪酬管理明确工作的价值 为薪资的发放提供可参考的标准 保证薪酬的内部公平 减少员工间的不公平感 5 管理沟通明确上级与下级的隶属关系 明晰工作流程 为提高职务效率提供保障 6 员工发展使员工清楚其工作的发展方向 便于员工制定自己的职业发展计划 员工的发展与企业的发展要吻合 经理人员要与员工很好地沟通 并从企业全局发展的需要和员工个人的需要出发 协调员工制订个人发展计划 三 工作分析的方法 一 工作实践法工作实践法是指工作分析员去身体力行所研究的工作 从而获取有关工作信息的第一手资料 这种方法的优点是能够客观 真实地进行工作分析 但由于工作分析员本人不可能掌握各项工作 尤其是技能要求高的工作 因此该方法只适用于一些简单且易于模仿的工作 第二章人力资源招聘与配置心理 三 工作分析的方法 二 观察法观察法是指工作分析员直接到工作现场 对工作者的工作进行仔细观察和详细记录 然后再做系统分析的方法 这种方法相对也是比较客观的 且通过观察可以获得员工在非正式组织中的行为与观念 但其局限性是不适用于工作循环周期长以及以脑力劳动为主的工作 同时当员工从事的工作有较多的偶然性且又比较重要时 观察法也会失效 第二章人力资源招聘与配置心理 三 工作分析的方法 三 访谈法访谈法是指就工作者的目前工作 以个别谈话或小组座谈的方式收集信息资料的方法 这种方法相对来说比较简单且快速 可以广泛运用于以确定工作任务和责任为目的而进行的工作分析 其最大的优点是通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和心理行为 如一些非常规的工作和信息的交流 员工对工作的认识与态度等 其缺点是由于工作分析员的提问可能会诱导工作者的主观回答 可能会有意识或无意识地造成所收集的资料信息的失真或扭曲 另外 访谈可能造成对工作者正常工作的影响 因此需要事先各自做好准备 第二章人力资源招聘与配置心理 第二章人力资源招聘与配置心理 三 工作分析的方法 四 工作日记法工作日记法就是要求从事工作的员工按时间顺序记录工作过程 然后由工作分析员进行归纳提炼 以取得所需工作信息的方法 工作日记的内容可包括各项工作的内容 程序 方法 结果 权限和时间等 这种方法的优点是获得信息的可信度高 所需费用低 缺点是只适用于工作循环周期较短 工作状态较稳定的职位 且资料整理量大 归纳工作繁琐 三 工作分析的方法 五 量化的工作分析方法西方国家最为常用的量化分析方法有三种 职位分析问卷法 功能性工作分析法和美国劳工部工作分析法 第二章人力资源招聘与配置心理 四 工作说明书 工作分析的直接结果之一是形成工作说明书 假如我们把企业中的岗位当作一种逻辑上的产品 那么工作描述就是这个产品的说明书 也就是说 工作说明书应该首先讲清楚这个产品的 标准 其次应该讲清楚它的 功能 工作说明书的实质是通过工作分析这一工具 对企业各类岗位的工作性质 任务 责任 权限 工作内容和方法 工作环境和工作条件 以及岗位名称 编号 层级和该岗位人员资格条件 知识要求 职业道德 能力要求 身体条件 岗位考核项目和标准等做出统一的规定 第二章人力资源招聘与配置心理 第三节人员招聘与配置的方法和技术 一 人力资源招聘与配置的途径二 人力资源招聘与配置的具体方法 第二章人力资源招聘与配置心理 一 人力资源招聘与配置的途径 一 内部招聘1 布告招聘在本单位的宣传栏 内部网络或其他固定的地方 发布职位空缺的信息 吸引现有人员投标 2 人员推荐由企业现有职工 通常是管理人员 根据企业的需要推荐其熟悉的 可以胜任某项工作的人员 这种方法可用于内部招聘 也可用于外部招聘 但须注意的是避免产生帮派团伙与裙带关系 3 档案招聘一般是通过企业员工的个人档案资料 从中查找到企业现有人员的教育 培训 经验 技能 绩效等情况 协助管理者确定符合空缺职位要求的人员 第二章人力资源招聘与配置心理 一 人力资源招聘与配置的途径 二 外部招聘当企业的空缺职位存在下列要求时 企业就需要从外部寻求员工 补充初级岗位的员工获取现有员工缺乏的技术或技能获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工 第二章人力资源招聘与配置心理 二 人力资源招聘与配置的具体方法 一 证明材料以及履历资料审查与筛选证明材料以及履历资料审查是企业在外部招聘中最常用的一种录用方法 一般的证明材料或者履历表中的每一项内容可以作为筛选标准 例如 学历 可以反映一个人受教育的水平 企业若需要大学本科以上的应聘者 则可以据此筛选出一部分符合要求者 这种方法所得出的结果对于求职者未来工作绩效的预测能力是很差的 因为大多数推荐或证明材料对求职者所提供的评价都是非常积极的 因而很难利用它们来对求职者进行区分 然而 它又是招聘与录用工作中必不可少的一个环节 因为当招聘人数众多时 对所有的应聘者进行测试是不经济的 所以 必须通过初步筛选确定接下来参加测试的人员名单 所以说 这一步是招聘测试的基础工作 第二章人力资源招聘与配置心理 二 人力资源招聘与配置的具体方法 二 招聘测试所谓招聘测试是指在招聘过程中 运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称 在企业员工招聘过程中 招聘测试是重要的一环 招聘测试的方法也是种类繁多 主要方法有以下四种 面试法 心理测试法 知识测试法 情景模拟法 第二章人力资源招聘与配置心理 第四节招聘与应聘心理 一 招聘心理二 应聘心理 第二章人力资源招聘与配置心理 一 招聘心理 一 居高临下心理 二 吹毛求疵心理 三 以己为标杆 四 求全责备 第二章人力资源招聘与配置心理 二 应聘心理 一 应聘者有哪些心理特征 二 应聘者的心理误区 三 应聘者的心理调适 第二章人力资源招聘与配置心理 第三章人力资源培训心理 第三章人力资源培训心理 第一节培训的心理学理论 培训 由组织提供的有计划 有组织地教育学习 旨在改进工作人员的知识 技能 工作态度和行为一 培训的心理学基础1 学习理论行为主认理论认为 学习就刺激与反应之间建立一种前所未有的关系联结 代表人物 巴甫洛夫 桑代克 华生 斯金纳等 第三章人力资源培训心理 第一节培训的心理学理论 学习的认知理论 真正学习的不是习惯 而是学习者了解情境 洞察情境中各种刺激之间的关系后获得的认识 也就是说学习是认知结构的改变过程 因此心理学的任务主要不是去观察 改变或塑造人的外部行为 而是去分析人的认知程序结构及规律 主要代表人物有柯勒 托尔曼 皮亚杰 布鲁纳 奥苏伯尔和班杜拉 第三章人力资源培训心理 第一节培训的心理学理论 信息加工理论成人学习理论2 激励理论马斯洛需要层次论赫茨伯格的双因素论 第三章人力资源培训心理 第一节培训的心理学理论 二 培训原理确立学习目标行为示范事实材料亲身实践学习效果反馈学习效果的时间规律 第三章人力资源培训心理 第一节培训的心理学理论 三 培训原则目标明确原则因材施教原则及时反馈原则实践操作原则系统控制原则 第三章人力资源培训心理 第二节培训的设计与实施 一 培训需求分析1 培训需求分析的含义培训需求分析就是组织在进行规划和设计每项培训活动之前 采用一定的方法和技术 对企业及其成员在知识 技能和目标等方面进行系统分析 以确定是否需要培训 以及培训的内容等要素 2 培训需求分析的三个层面组织战略层面工作层面员工发展层面 第三章人力资源培训心理 第二节培训的设计与实施 3 培训需求分析技术面谈法现场观察法问卷调查法文献资料法绩效考察法 第三章人力资源培训心理 第二节培训的设计与实施 二 培训计划的制定1 根据培训需求明确培训目标2 培训对象 内容和形式的选择3 培训教官的选拔与培养4 培训预算5 培训组织6 培训活动日程的具体安排 第三章人力资源培训心理 第二节培训的设计与实施 三 培训实施1 培训实话前的准备工作2 培训实话过程3 培训结束 第三章人力资源培训心理 第三节培训的方法 一 传统培训方法1 直接传授培训方法 课堂教学法 专题讲座法 个别指导法 视听法2 参与式培训方法 讨论法 角色扮演法 情境模拟法 案例研究法 头脑风暴法 游戏法3 自我指导学习 参加函授 业余进修 开展读书活动 参观访问 第三章人力资源培训心理 第三节培训的方法 二 信息时代新兴的培训方法远程学习多媒体培训网络培训智能化辅导系统虚拟现实培训 第三章人力资源培训心理 第四节培训的评估与反馈 一 评估概述二 培训效果评估层级1 一级评估 反应层级评估2 二级评估 学习层级评估3 三级评估 行为层级评估4 四级评估 效果层级评估 第三章人力资源培训心理 第三节培训的方法 三 评估的技术与方法1 定性评估法2 定量评估方法四 评估的指标体系硬数据和软数据 第三章人力资源培训心理 第四章员工激励心理 第四章员工激励心理 第一节激励概述 激励定义激励要点激励类型激励过程 第四章员工激励心理 在人力资源管理中 我们可以买到一个人的时间 我们可以雇佣一个人到指定的岗位工作 我们甚至可以买到按时或按日计算的技术操作 但我们买不到热情 买不到主动性 第四章员工激励心理 激励定义 激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境 以一定的行为规范和惩罚措施 借助信息沟通 来激发 引导 保持和规划组织成员的行为 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动 第四章员工激励心理 激励要点 对象 所有利益相关群体出发点 满足组织成员的各种需要过程 通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境等来满足企业员工的外在性需要和内在性需要 把人们的行为引导到对组织目标与任务有利的方向 使个体需要和组织目标保持一致 注重激发人的行为并具有赋予其活力的因素手段 奖励和惩罚并举 精神激励与物质激励并举 个人激励与团体激励并举等影响因素 信息沟通的通畅 及时 准确 全面等最终目的 在实现组织预期目标的同时 实现组织成员的个人目标 第四章员工激励心理 激励类型 一 内容 物质激励精神激励物质激励和精神激励各有侧重点 它们相互联系 相互补充 但不能互相替代 第四章员工激励心理 激励类型 二 性质 正激励 当一个人的行为符合社会的需要时 通过奖赏 支持 强化等方式来鼓励这种行为 以达到持续和发扬这种行为的目的负激励 当一个人的行为不符合社会的需要时 通过制裁的方式 如给予某些不愉快的对待 取消他需要的某些东西等 来抑制这种行为 以达到减少或消除这种行为的目的 正激励起正强化的作用 是对行为的肯定 负激励起负强化的作用 是对行为的否定 正激励与负激励的目的是一致的 第四章员工激励心理 激励类型 三 形式 内激励 由工作本身引发的 源自于工作人员内心的激励 外激励 由工作本身以外因素引发的 与工作任务本身无直接关系的激励 没有内激励 工作将变得枯燥无味 没有外激励 工作也不可能持久的持续下去 第四章员工激励心理 激励类型 四 对象 个人激励团体激励 第四章员工激励心理 激励过程 起点是未满足的需要在深刻把握人类行为规律的基础上 有意识地激发和引导人们的需要 使动机系统处于激活状态 推动期望行为的产生和保持下去 第四章员工激励心理 激励基本过程 外部刺激 未满足需要 心理紧张 行为动机 目标导向 产生行为 需要满足 新需要产生 第四章员工激励心理 第二节激励心理理论 内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论 第四章员工激励心理 内容型激励理论 内容型激励理论主要集中于分析探讨影响员工积极性的多种因素 其主要目的是找到这些因素 并在管理活动过程中根据这些因素 有的放矢地创设一种合适的工作环境 采取相应措施以调动员工的工作积极性 内容型激励理论的代表有马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论和奥尔德弗的ERG理论 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 一 理论假使 需要是人类行为的积极的动因和源泉 弄清了人类的基本需求结构或层次 就能很好的说明 解释 预测和控制人类的行为 工作环境中的人是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的 人的需要是按重要性即层次顺序排列的 人只有在较低层次的需要得到满足时 才会向更高层次前进 只有未被满足的需要才是可以激发行为的 已满足的需要不再是动因 每个人在同一时间内的需要是多种多样 然而在不同时期都必有一个占主导地位的优势需要 而优势需要支配人的意识 是人行为的核心力量 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 二 需要层次 从低到高排列 1 生理需要2 安全需要3 社交需要4 尊重需要5 自我实现需要 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 三 1 生理需要维持生存的基本需要 包括吃饭 喝水 休息 性 运动 排泄等 组织可以通过为员工提供合适的工资 良好的工作环境等来满足员工的生理需要 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 四 2 安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要 包括人身安全 职业安全 劳动安全 病老保障 工作胜任 公正待遇 解除严酷监督的威胁等 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 五 3 社交需要对亲情 友情 给予和接受关怀的需要 包括爱 情感 归宿等 组织应建立有效而优秀的组织文化 构建和谐的工作团队 使员工有交流沟通的机会 相互之间互相关心和照顾 有归宿感 并进而为成为团体成员而自豪 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 六 4 尊重需要自尊和受别人尊重的需要 包括寻求成就 自信 地位 知识 受赏识 受人尊重和受人认同等 尊重是能力的结果 尊重的满足使人相信自己的力量和价值 使人在工作中变得更有能力 更富有创造性 组织可以通过给予外在的成就象征 如授予荣誉称号 工作头衔 加薪 提拔 也可以采纳员工的建议 提高工作本身的地位等 满足员工的尊重需要 第四章员工激励心理 马斯洛需要层次理论 七 5 自我实现需要最大限度地发挥自己潜能的需要 包括实现自己理想和抱负 完善自我 发展和发挥自己能力 在组织中可以通过提供富有挑战性的工作 组织内晋升与培训的机会 自由宽松的工作环境等 满足员工的自我实现的需要 第四章员工激励心理 赫茨伯格的双因素理论 一 满意与不满意并不是非此即彼的关系 导致对工作满意与不满意的因素是截然不同的 工作中导致员工满意与不满意的因素有两类 保健因素和激励因素 保健因素没有激励人的作用 但带有保持工作积极性 维持现状的作用 当保健因素低于一定水平时 员工肯定会感到不满意 进而其工作积极性会下降 保健因素有保证或改善 只能消除员工的不满 员工不会产生不满意 但也不会产生满意 积极的态度和行为 不能真正激发员工的积极性 激励因素有带来积极态度 满意和激励的作用 当激励因素低于一定水平时 员工不会感到满意 也不会感到不满意 激励因素有保证或改善时 员工会很满意 其积极性 创造性和热情将得到激发 而这种激励一般具有长期性 第四章员工激励心理 赫茨伯格的双因素理论 二 保健因素与工作外部条件 心理环境有关的因素 包括组织的政策和行政管理 监督系统 与上级的关系 与同事的关系 与下级的关系 工资 工作安全 个人生活 工作环境和地位 第四章员工激励心理 激励因素与工作本身 工作内容有关的因素 包括工作富有成就感 工作成绩能得到认可 工作本身富有挑战性 工作上的责任感 个人成长发展的可能 工作的发展前景 第四章员工激励心理 麦克利兰的成就需要理论 一 麦克利兰以主题统觉测验 TAT 作为工具 对人类的需要和动机进行了专门的研究 提出了人的生理需要得到满足后 还会产生三种基本需要 成就需要 权力需要 归宿需要 每个人都有成就需要 权力需要和归宿需要 只是各自的比例不同而已 因此激励只有针对每个人的突出特点 才能取得最大的激励效果 第四章员工激励心理 麦克利兰的成就需要理论 二 1 成就需要 争取成功 希望做得最好的需要 2 权力需要 影响或控制他人且不受他人控制的需要 3 归宿需要 建立友好 亲密和融洽的人际关系的需要 第四章员工激励心理 麦克利兰的成就需要理论 三 1 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美 提高工作效率 获得更大的成功 追求争取成功过程中克服困难 解决难题 努力奋斗的乐趣 以及成功之后的个人的成就感 而不看重成功所带来的物质奖励 高成就需要者寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境 希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息 从而了解自己是否有所进步 对于自己感到成败机会各半的工作 表现得最为出色 喜欢设立具有适度挑战性 通过自身的努力才能达到的奋斗目标 不喜欢凭运气获得的成功 也不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务 责任感强 事业心强 有进取心 敢冒一定的风险 比较实际 第四章员工激励心理 麦克利兰的成就需要理论 四 2 权力需要较高的人喜欢建议 指挥 影响他人 注重争取地位和影响力 喜欢具有竞争性 能体现较高地位的场合或情境 希望得到注意和认可 第四章员工激励心理 麦克利兰的成就需要理论 五 3 高归宿需要的人倾向于与他人进行交往 希望获得他人的信任和关心 渴望友谊 喜欢合作的工作环境 希望彼此之间的沟通与理解 对环境中的人际关系更为敏感 能够关心别人 第四章员工激励心理 麦克利兰的成就需要理论 六 4 具有挑战性的工作对成就需要强烈的员工其具有激励作用 拥有更大的权力对权力需要高的员工具有更大的激励作用 和谐 融洽的工作氛围对归宿需要高的员工有较强的激励作用 5 麦克利兰认为动机是可以训练和激发的 可以训练和提高员工的成就动机 从而提高工作效率 第四章员工激励心理 奥尔德弗的ERG理论 一 需要层次 奥尔德弗将马斯洛所提出的五个层次的需要合并成为三个层次 1 生存需要 existence 与人们基本的物质生存需要有关 包括衣食住行的方面 与马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需要的外在部分相对应 2 相互关系需要 relatedness 对相互交往和被集体融入的需要 与马斯洛需要层次理论中的安全需要的内在部分 尊重需要的外在部分和全部社交需要相对应 3 成长需要 growth 个人谋求发展和提高的内在需要 和马斯洛的尊重需要的内在部分和全部自我实现需要相对应 第四章员工激励心理 奥尔德弗的ERG理论 二 主要观点 人在同一时间可能有不止一种需要起作用 多种需要可以同时作为激励因素而起作用 较低层次的需要满足之后 会引发出对更高层次需要的愿望 较低层次需要满足的越充分 对较高层次的需要越强烈 当满足较高层次需要的企图受挫时 人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈 管理应随着人的需要结构的变化而做出相应的改变 并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略 第四章员工激励心理 过程型激励理论 过程型激励理论试图弄清人们对付出劳动 功效要求和奖酬价值的认识 主要研究动机的形成和行为目标的选择 解决怎样用激励因素调动人的积极性的问题 过程型激励理论主要有公平理论 期望理论 目标设置理论 第四章员工激励心理 公平理论 一 公平理论又叫社会比较理论 包括结果公平理论 亚当斯公平理论 程序公平理论和互动公平理论 公平理论认为人们觉察到的公平情况会影响人们的行为 第四章员工激励心理 公平理论 二 亚当斯公平理论一个人做出了成绩并取得了报酬后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 人们会采用横向比较与纵向比较来确定自己所获报酬是否合理 横向比较 即将自己获得的 报偿 包括金钱 工作安排以及获得的赏识等 与自己的 投入 包括教育程度 所作努力 用于工作的时间 精力和其他无形损耗等 的比值与组织内其他人作社会比较 纵向比较 即将自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较 第四章员工激励心理 公平理论 三 亚当斯公平理论通过横向或者纵向比较 当发现自己现在的收支比例与他人或过去的收支比例相当时 便会产生公平感 从而心情舒畅 努力工作 当发现自己现在的收支比例低于他人或过去的收支比例时 就会有不安全感 产生不平静的心理 甚至满腹怨气 不努力工作 消极怠工 当发现自己现在的收支比例高于他人或过去的收支比例时 则会兴奋 也会产生最有效的激励 但有时过高会带来心虚和不安全感的激增 第四章员工激励心理 公平理论 四 亚当斯公平理论当人们感受到不公平时 会有很多消极的反应 当人们感到自己受到不公平的待遇时 在心理上就会感到苦闷 从而呈现紧张和不安的状态 影响他们的行为动机 导致生产积极性的下降与效率的降低 甚至会出现大量的旷工或离职的现象 一般的说 个体为了消除心理上的紧张和不安 往往会采取以下措施 通过自我解释达到自我安慰 采取一定的行为 改变别人的收支状况 采取一定的行动 改变自己的收支状况 例如 通过消极怠工 减少自己的支出或要求增加收入等手段 更换比较对象 以获得主观上的公平感 发牢骚 泄怨气 制造人际矛盾 或暂时忍耐 甚至放弃工作 第四章员工激励心理 公平理论 五 亚当斯公平理论1 在计时工资制下 当员工感到报酬过高时 会提高产量 改进质量 以求消除不公平感 当员工感到报酬过低时 他会通过降低产量和质量 减少自己的付出 以求心理平衡 2 在计件工资制下 当员工感到报酬过高时 为了维持现有的定额标准 防止企业减低单件工资及避免同事间的矛盾 就会降低产量 提高质量 以求消除不公平感 当员工感到报酬过低时 就会力图增加产量而忽视质量 即通过不增加或减少付出 来增加自己的所得 以求公平感 第四章员工激励心理 公平理论 六 程序公平理论主要观点 制度的公正比合理更重要 即使某个制度不尽合理 组织只要对每位员工一视同仁 往往也不会引起大的矛盾 制度的合理性可以根据需要 通过不断的改进而获得 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去 当员工认识到用来制定关于结果的分配方面的决策的程序是公平的时候 他们会受到更多的激励 会更卖力地工作 员工受到激励就会去实现决策制定过程中的公平以及决策自身的公平 第四章员工激励心理 公平理论 七 程序公平理论为了保证结果公平 莱文瑟尔 Leventhal 等人提出了程序公平的六条标准 一致性原则 即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性 避免偏见原则 即在分配过程中应该摒弃个人的私欲和偏见 准确性原则 即决策应该依据正确的信息 可修正原则 即决策应有可修正的机会 代表性原则 即分配的程序能代表和反映所有相关人员的利益 道德与伦理规则 即分配程序必须符合能够接受的道德与伦理的一般标准 第四章员工激励心理 公平理论 八 互动公平理论互动公平指员工在与上级的人际交往中所感受到的公正待遇的程度 包括人际公平和信息公平 在执行程序或作出决定时 权威或上级对待下属是否有礼貌 是否考虑到对方的尊严 是否尊重对方等 是否给当事人传达了应有的信息 是否给当事人提供一些解释 如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果 互动公平理论侧重于恰当沟通方式的研究 关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响 第四章员工激励心理 期望理论 一 提出者 弗罗姆 V H Vroom 1964 研究对象 需要与目标之间规律理论假设 人总是渴求满足一定需要 达到一定目标的 当目标还没有实现的时候 这种需要就变成了一种期望 工作行为建立在一定的期望基础上 动机激励水平取决于目标价值 效价 和期望概率 期望值 的乘积 为了有效的激发职工的工作动机 需要处理好努力与成绩 成绩与奖励 奖励与满足需要三个方面的关系 第四章员工激励心理 期望理论 二 要想很好地提高员工的积极性 组织必须 强调组织目标的重要性 使员工认同组织目标 提高和增强员工努力工作的热情和事业心 科学设置目标 积极为员工完成组织目标创造条件 增强员工达到目标的信心与决心 提高员工实现组织目标的可能性 努力将员工的个人目标和组织目标紧密结合起来 充分考虑组织目标和手段对员工个人的满足程度 设计多种奖励方案 根据个人的工作业绩和需要进行奖励 满足员工的多重需要 提高目标价值 第四章员工激励心理 目标设置理论 一 提出者 洛克 E A Locke 观点与假设 目标本身具有激励作用 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉 目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响 明确的目标能提高员工工作绩效 目标的具体性本身就是一种内部激励因素 具体的 困难的目标比笼统的目标激励效果更好 朝向目标工作的过程中 员工获得反馈时 会做得更好 而员工的自我反馈比外部反馈激励性更强 员工亲自参与设置的目标 能提高其对目标的接受性 第四章员工激励心理 目标设置理论 二 不同类型的目标设置对员工工作积极性和工作绩效的提高有重要的影响 目标的执行会受下列因素的干扰 1 目标明确度和难度 2 目标承诺 个体被目标所吸引 认为目标重要 持之以恒地为达到目标而努力的程度 3 自我效能感 个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断 4 个人能力的大小 5 满意感 6 反馈 7 任务策略 8 个人目标 第四章员工激励心理 目标设置理论 三 目标设置理论应用的关键在于针对不同的人制定不同类型的目标 并对目标与绩效作出合理的调整与修正 引导活动指向与目标有关的行为 使目标影响动机 并使人们根据目标难度的大小来调整努力的程度 第四章员工激励心理 行为改造型激励理论 行为改造型理论研究如何巩固和发展人的积极行为 改造和转变人的消极行为 变消极行为为积极行为 行为改造型激励理论主要有强化理论 归因理论和挫折理论 第四章员工激励心理 强化理论 一 理论观点 人的行为的结果对行为有反作用 人的行为是由外界环境决定的 是对其以往所带来的后果进行学习的结果 只要改变外界环境刺激就可以达到改造行为的目的 外界的强化因素可以塑造行为 当行为的结果有利于个人时 行为很可能会重复出现 反之 行为就会削弱或消退 第四章员工激励心理 强化理论 二 强化方式 正强化用某种有吸引力的结果 增加员工好的行为出现的频率 消极强化预先告诉某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不良后果 惩罚以某种带有强制性和威胁性的结果 以表示对某些不符合要求行为的否定 自然消退对员工的某种行为不予理睬 以表示对该行为的轻视或某种程度的否定 第四章员工激励心理 强化理论 三 强化要点 1 创造有效奖励的心理气氛 不使奖励沦为保健因素 2 奖励对象要有真正的先进性 3 奖励和惩罚要注意时效性 让人们及时知道行为活动的结果 4 奖励的内容应该多样化 根据员工的具体需要而变化 5 尽量避免使用惩罚的方式 要以正面引导为主 以表扬为主 6 惩罚时 要告知原因和正确的行为方式 做到教育为主 严中有情理 7 惩罚与批评的形式要多样化 8 在错误事实已搞清楚 领导的过激情绪已消失 错误影响尚未扩大时进行适当惩罚 第四章员工激励心理 归因理论 一 简介 归因是人们对自己或他人的行为进行分析 指出行为的性质 推断行为产生原因的过程 归因理论研究人们如何从主观上把某种行为表现与其相应的其他内在的和外在的属性或倾向逻辑地结合起来 第四章员工激励心理 归因理论 二 代表人物 海德 维纳 凯利观点与假设 人是有理性的 能够认识 理解与其环境有关的因果结论 人的内在的思想认识指导和推动着人的行为 对过去成功或失败的归因会影响将来的期望和坚持努力的行为 通过改变人的思想认识 可以达到改造人的行为的效果 第四章员工激励心理 归因理论 三 维纳的观点 1 活动成败的原因有内部归因和外部归因 稳定的归因和不稳定的归因 可控制的归因和不可控制的归因三个纬度 2 活动成败的原因主要有努力 能力 任务难度和运气四个因素 3 把成功归因于内部原因时 人们会感到满意和自豪 把成功归因于外部原因时 人们会感到幸运和感激 把失败归于稳定因素时 人们以后工作的积极性会降低 把失败归于不稳定因素时 人们在以后工作中积极性可能会提高 保持旺盛的热情和信心 第四章员工激励心理 挫折理论 一 研究对象 阻碍人们发挥积极性的各种因素 个人的表现和应对措施观点与假设 人的行为是外部刺激和内部的思想认识相互作用的结果 只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合 才能改变人的行为 变消极行为为积极行为 第四章员工激励心理 挫折理论 二 挫折产生的原因挫折对人的影响挫折应对 第四章员工激励心理 第三节激励方法和技巧 一 激励原则二 激励方法 第四章员工激励心理 激励原则 一 1 按需激励2 组织目标与个人目标相结合3 奖惩相结合4 物质激励与精神激励相结合5 内激励与外激励相结合6 公平公正7 奖惩及时8 成本控制 第四章员工激励心理 二 激励方法 1 事业激励2 目标激励3 工作激励4 培训激励5 晋升激励6 尊重激励7 授权激励 第四章员工激励心理 8 参与激励9 情感激励10 榜样与荣誉激励11 领导行为激励12 组织文化激励13 考核激励14 批评激励15 外在薪酬激励 第四章员工激励心理 第五章职业生涯管理 第五章职业生涯管理 第一节员工职业生涯管理概述 1 1员工职业生涯管理的定义1 2员工职业生涯管理的意义1 3员工职业生涯管理的特点1 4员工职业生涯管理有效性标准 第五章职业生涯管理 1 5 员工职业生涯管理的内容 1 5 1职业路径1 5 2职业选择1 5 3工作 家庭联系1 5 4职业咨询 第五章职业生涯管理 1 5 1职业路径 传统职业路径行为职业路径横向职业路径双重职业路径 第五章职业生涯管理 1 5 2职业选择 两个限制条件 其一是受劳动者不能也不可能有从事一切职业的限制 其二是受各项职业的劳动对象 劳动手段 劳动条件的限制 第五章职业生涯管理 1 5 3工作 家庭联系 组织中的员工除了过职业生活外同时还在经历家庭生活 工作 家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点 对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论 第五章职业生涯管理 1 5 4职业咨询 帮助被解职员工找到合适的工作 职业咨询的意义 重新选择职业 向他们提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期 第五章职业生涯管理 第二节员工职业生涯管理和设计心理 2 2员工的条件 2 1员工的需求 第五章职业生涯管理 2 1员工的需求 职业需求 维持生活的需求发展自我的需求交往归属的需求承担社会义务的需求 第五章职业生涯管理 2 2员工的条件 兴趣性格气质能力价值观 员工条件 兴趣 性格 气质 能力 员工条件 价值观 第五章职业生涯管理 第三节员工职业生涯发展的方法 3 1职业生涯发展的含义及特征3 2员工职业生涯发展的原则3 3职业生涯发展阶段性理论3 4员工职业生涯发展的影响因素3 5员工职业生涯发展方法 第五章职业生涯管理 3 1职业生涯发展的特征 职业生涯发展是一个持续的过程 特征一 员工个人和组织在职业管理与开发系统中各自发挥着特定作用 又相互作用 特征二 系统性 特征三 第五章职业生涯管理 3 2员工职业生涯发展的原则 利益相结合的原则共同性原则公开 公平 公正的原则可行性原则 第五章职业生涯管理 3 3职业生涯发展阶段性理论 成长阶段 14岁以前 探索阶段 15 24岁 确立阶段 24 44岁 维持阶段 45 60岁 下降阶段 60岁以上 第五章职业生涯管理 3 3职业生涯发展阶段性理论 15 24岁 24 44岁 45 60岁 60岁以上 14岁以前 成长阶段 探索阶段 确立阶段 维持阶段 下降阶段 第五章职业生涯管理 3 4员工职业生涯发展的影响因素 四大影响因素 个人条件 家庭 朋友 同龄群体 社会环境 第五章职业生涯管理 3 5员工职业生涯发展方法 3 5 1职业生涯选择的方法 3 5 2职业生涯发展的方法 第五章职业生涯管理 3 5 1职业生涯选择的方法 经验法 经验法就是找一些比较有经验的人 提供咨询的方法 直觉法 直觉法主要借助个人的内在的感情和感觉 运用想象力 辅之以过去的知识和经验等背景来做决定 比较法 比较法就是运用推理 比较和数据资料 综合各方面的利弊得失 找出正面预期多 负面预期少的方案的方法 SWOT分析法 SWOT分析法就是对自己个人的优势 Strength 劣势 Weakness 机会 Opportunity 和威胁 Threat 进行分析 对各种机会进行评估 选出最佳方案的一种评估方法 第五章职业生涯管理 3 5 2职业生涯发展的方法 职业生涯发展五步法 进行自我认识 自我评估以及对组织环境的分析确定职业生涯发展目标和成功标准制定行动方案评估与控制停止梦想 开始行动 第五章职业生涯管理 第六章绩效考评心理 第六章绩效考评心理 第六章绩效考评心理 一 绩效考评的内涵 从内涵而言 绩效考评包括人员素质评价和业绩评定两个方面 素质评价涉及到考评对象的性格 知识 技术 能力 适应性等方面的情况 而业绩评定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定 工作态度的评定是对员工进行工作时的态度所做的评定 它与工作完成情况的评定相互关联 但二者的评定结果也可能不一致 员工绩效考核 工作成绩 工作能力 工作态度 第六章绩效考评心理 二 绩效考核的主要内容 德 能 勤 绩 绩效考核的主要内容 第六章绩效考评心理 所谓德 主要是员工的工作态度和职业道德 所谓能 主要是员工的专业技能 也包括一般能力 所谓绩 即员工的工作成绩 包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩 所谓勤 主要是指员工的工作态度 即处理本职工作的方式 第六章绩效考评心理 二 绩效考核的误差的定义误差就是所测值与真实值之间的差距 如果拟定的标准能够反映组织机构的实际情况 如果工作成效确实是按这些标准来评定的 那么就能对负偏差作出迅速的改正 因为主管人员能根据对委派给个人或小组的任务而准确地知道必须在何处采取纠正措施 第六章绩效考评心理 三 考核方式 360度方法 1 公司干部考核 即干部全方位考核 360度考核 干部 干部内部客户考核 干部外部客户考核 干部上级考核 干部自我考核 人事考核 下级考核 第六章绩效考评心理 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 3 投射 4 刻板效应 晕轮效应 第六章绩效考评心理 什么是平衡计分卡 由哈佛教授RobertS Kaplan和DavidP Norton倡导 被全球众多公司采用财务客户内部流程创新与学习 第六章绩效考评心理 设定目标的准则 SMART Specific明确Measurable可衡量性Achievable虽然极具挑战性 但是通过努力能够完成ResultDriven面向成果Time具时间性 R也有释为Relevant 恰当切题 第六章绩效考评心理 平衡记分卡指标举例 第六章绩效考评心理 全面薪酬促绩效 评估员工的绩效支持员工的发展 辅导达最佳绩效 业绩管理流程 战略 平衡计分卡 价值观和行为准则 设定目标作计划获得对目标承诺 目标管理与绩效管理 目标管理的步骤 讨论 员工目标 计划执行 结果 定期评估 协助 指正 评估 量化标准 循环指导 企业目标 事业部目标 部门目标 工作小组目标 第六章绩效考评心理 四 如何对员工的绩效反馈和辅导 绩效反馈一般采用观察法 问卷法 访谈法 关键事件分析法 Criticalincidentmethod 分层分析法等分析产生工作绩效问题的原因 绩效改善计划就是矫正绩效问题的方法 也就是为了缩短实际情况与预期情况之间落差的解决方案 根据反馈面谈确定的改进方向 主管帮助员工制订绩效改进目标 个人发展目标和相应的绩效改善行动计划 并落实下一阶段的绩效目标 从而进入下一轮的绩效管理循环 第六章绩效考评心理 考核误差的心理效应与员工择业的期望 1 有挑战性 有兴趣的工作1 晕轮效应2 企业有良好的管理2 趋中倾向3 好的企业领导或直接经理3 印象偏误4 适合自己的卓越的企业文化4 过严偏误5 认可个人的贡献和奖赏5 对比效应6 个人受提拔 成长的机会6 暗示效应7 企业对员工有承诺 第六章绩效考评心理 赫兹柏格 工作满意因素 Dissatisfiers Hygiene Herzberg JobSatisfactionStudies 工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策 Satisfiers Motivators 受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会 激励因素 保健因素 第六章绩效考评心理 马斯洛和赫兹柏格的比较 生理需要 个人生活基本保障薪水待遇 安全保障 公司政策工作环境工作保障 社会群居 人际关系管理方式 尊荣感 进步 升迁受到肯定地位 自我实现 工作本身成就感成长的可能 激励因素 保健因素 Maslow sHierarchyofNeeds 马斯洛 需求层次论 第六章绩效