人力资源管理心理学-宋联可博士-学员讲义-1410佛山.ppt

人力资源管理心理学 主讲人 宋联可博士 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 人力资源管理你知几分 我国部分企业人力资源现状是 大部分企业都存在人力资源短缺的问题 或者说 人力资源看似充足 实则精兵强将很少 具体表现为 吸引不住人才 培养不出人才 挽留不住人才 华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事 两个人互相推诿 三个人则永无成事之日 多少有点类似于我们三个和尚的故事 华盛顿合作规律假定每个人的能力都为1 那么 10个人的合作结果有时比10大得多 有时 甚至比1还要小 因为人不是静止物 而更像方向各异的能量 相互推动时 自然事半功倍 相互抵触时 则一事无成 管人的艺术是从心管理 要管好员工 就要从心管理 必须关注的五个方面 1 情感2 信心3 诚心4 公平5 宽容 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 菲德勒模式解决心变化 没有意识到 权变理论 及其模型的作用和意义 将失去对团队的有效带领和控制 方法 1 通过研究心理变化来确认自身的管理风格2 观察和确定团队所面临的情境要素3 评估管理者和情境因素的匹配程度4 利用情境因素提高管理的有效性 菲德勒模型 弗雷德 菲德勒 是美国当代著名的心理学家 同时也是管理学专家 从1951年开始 他通过管理学和实证环境的研究 同时在两方面开始研究领导学 提出了 权变领导理论 该理论认为 并不存在一种 普遍适用 的领导方式 这是因为 任何形态的管理领导方式都是有可能成功有效的 而其是否有效 成功的程度 则取决于其领导方式和领导环境相互是否适应 在菲德勒权变理论中的第一个领导模型 被称为 菲德勒模型 他指出 有效的群体业绩 将来自于下面两个因素之间的合理匹配 和员工相互作用的管理者风格 情境对管理者的控制和影响程度 弗雷德 菲德勒 是美国当代著名的心理学家 同时也是管理学专家 从1951年开始 他通过管理学和实证环境的研究 同时在两方面开始研究领导学 提出了 权变领导理论 该理论认为 并不存在一种 普遍适用 的领导方式 这是因为 任何形态的管理领导方式都是有可能成功有效的 而其是否有效 成功的程度 则取决于其领导方式和领导环境相互是否适应 在菲德勒权变理论中的第一个领导模型 被称为 菲德勒模型 他指出 有效的群体业绩 将来自于下面两个因素之间的合理匹配 和员工相互作用的管理者风格 情境对管理者的控制和影响程度 LPC量表 最不喜欢同事评价问卷 LeastPreferredCo workerQuestionnaire 先回想一下与自己共过事的所有同事 并找出一个你最不喜欢的同事 这个同事的姓名不必告诉调查人 然后在16组形容词中 每个词汇都要按从1 最消极 到8 最积极 的等级 对这个你最不喜欢的同事进行评估 给出1 8分的分值 菲德勒的LPC问卷 快乐 87654321 不快乐友善 87654321 不友善拒绝 12345678 接纳有益 87654321 无益不热情 12345678 热情紧张 12345678 轻松疏远 12345678 亲密冷漠 12345678 热心合作 87654321 不合作助人 87654321 敌意无聊 12345678 有趣好争 12345678 融洽自信 87654321 犹豫高效 87654321 低效郁闷 12345678 开朗开放 87654321 防备 按照LPC问卷的调查 16个问题的得分相加取平均值 如果得分在1 2 2 2之间 领导人为任务导向型 如果得分在4 1 5 7之间 领导人为关系导向型 因为所评价的对象是最不喜欢的同事 所以在实际操作中没有出现5 7以上的高分 如果得分在2 3 4 0之间 领导人处于中间状态 领导风格分类 关系取向型领导LPC得分高 以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不喜欢的同事 表明作答者很乐于形成良好的人际关系 是以人际关系为中心的人 关心建立良好的人际关系 对下属持支持与谅解的态度 任务取向型领导LPC得分低 以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 表明作答者可能更关注生产 关心任务的完成 是以任务为中心的 即使损害人际关系也不在意 社会 独立型领导者中等得分者 三种影响领导行为有效性的情境要素 1 领导者与被领导者的关系 好或不好受下级喜爱 尊敬 信任 愿意追随 领导者信任下属 或反之 2 任务的结构性 高 明确 或低 不明确 目标的明确性 明确或不明确目标 途径的多重性 多重或单一结果的确定性 确定或不确定决策的可验证性 可验证或不可验证3 职位权力 强或弱组织为完成任务而授予领导者的权力职位权力和权威是否明确充分得自上级与组织的支持是否有力是否在雇用 解雇 纪律 晋升 工资上的影响力 依照领导者对每种情境的可控制度大小 可控制度越大 对领导越有利 依次为 对领导者有利 对领导者不利领导者与下属关系 好好好好坏坏坏坏任务结构性 高高低低高高低低职位权力 强弱强弱强弱强弱 八种领导情境 领导风格与领导情境的匹配 1 任务取向型领导在非常有利 和非常不利 的情境下工作得更好 2 关系取向型领导在中度有利的情境下 即 类型的情境中干得更好 3 个人的领导风格是与生俱来稳定不变的 不可能改变风格去适应情境 4 当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时 提高领导有效性的途径有二个 A 替换领导者以适应情境 B 改变情境以适应领导者 即重新建构任务和领导者的职位权力 结论 领导绩效取决于领导特质与领导情势的适当匹配任务取向型的 低LPC 的领导者在高度控制和低度控制的领导情势下绩效最佳关系取向型 高LPC 的领导者 在中度控制的领导情势下绩效最优 心理契约稳定员工关系 心理契约 心理契约 是美国著名管理心理学家施恩 E H Schein 教授提出 心理契约是 个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合 心理契约的内容 很大程度上是员工个体的主观感受 而不是事实存在的一种相互责任 因此 心理契约可以根据不同人的理解解释 而产生不同的效果 正因为如此 心理契约经常可能被破坏 甚至被无视 心理契约稳定员工关系 心理契约的正确引导 建立 维护 履行 是人力资源管理者采取正确方式来 用心 管理队伍的正确途径 为此 他们应该从以下方面加强对心理契约的重视 1 对员工传递出正确的信息2 加强心理契约动态管理3 强调以人为本的企业文化 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 5D模型从心认识自己 并非所有HR管理者都能够明确地认识自己的全部 正因为如此 才会出现HR经理对自己缺乏了解进而无法更好了解工作 团队 员工和组织的情况 缺乏了解自身 导致管理起点落后 不认识自己 难以了解工作对象 HR经理由于缺乏观察自我而无法抑制缺点 五D性格模型 外倾 内倾 感性 理性 你是尽职尽责的HR吗 由于不少管理者缺乏这样的思考方式 评价过程 他们并没有完全清楚自己应该如何去成为良好的HR管理者 也就表现出了较多并不专业的认知观点 对人力资源管理工作内容缺乏了解 在认知上将 管理 错误地等同于 领导 没有从HR工作的要求上来衡量自己 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 蝴蝶效应蝴蝶效应指一件表面上看来毫无关系 非常微小的事情 可能带来巨大的改变 此效应说明 事物发展的结果 对初始条件具有极为敏感的依赖性 初始条件的极小偏差 将会引起结果的极大差异 美国气象学家爱德华 诺顿 罗伦兹 EdwardNortonLorenz 1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应 一个气象学家提及 如果这个理论被证明正确 一个海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化 在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶 对于这个效应最常见的阐述是 一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀 可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风 工作分析透视心理素质 想要让工作分析更富于价值 能够更多地产生作用于心理层面 应尝试 1 在工作分析之前开展充分沟通2 选择合适的工作分析方法3 结合实际工作应用工作分析结果 并进行及时修正 从心设计职业生涯规划 职业规划归根到底并不是仅仅从岗位或工作的角度进行的 而应该从 心 进行 了解员工心理特点 职业规划方可起步 懂得员工的心理追求 才能进行有效引导 获取员工的真实看法 才能对职业规划加以影响 职业发展的流程 职业发展诊断 职业发展目标与标准 职业发展策略 职业发展实施管理 1 个人分析2 环境分析3 关键成功因素分析4 关键问题分析 1 职业发展周期2 职业发展目标3 职业发展成功标准 1 职业发展途径2 职业发展角色转换3 职业发展能力转换 1 职业发展方案2 职业发展文件PPDF 职业发展诊断 1 个人分析2 环境分析3 关键成就因素分析4 关键问题分析 1 个人分析 2 环境分析 关键成功因素指的是对职业成功起关键作用的因素 关键成功因素分析就是分析找出使得职业成功的关键因素 3 关键成功因素分析 4 关键问题分析 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 面试官怎么问出心里话 通过选择良好的面试问题 可以帮助面试官看到更为真实和内在的求职者内心形象 1 首先提出背景性问题2 深入后提出思考性问题3 适当给以意愿性问题或压力性问题 结构化面试关键五步第一步 关系建立阶断第二步 导入阶断第三步 核心阶断第四步 确认阶断第五步 结束阶断 通过应聘体验认可公司 事实上 那些无从进入企业的求职者 会将面试种形成的体验同其他求职者分享 而形成企业在用人方面的品牌效应 而那些通过面试进入企业的求职者 又会受到面试中体验的暗示 形成对企业的看法 对企业文化的看法和对企业用人模式的看法 并进一步影响到他们对工作和职位的看法 因此 忽视面试的体验效果 就是忽视面试的完整意义和价值 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 话外余音里的信息密码 想要从员工的话语中找到有价值的话外音 HR管理者应该利用下面的这些时机去捕捉话语中更深层次的意味1 对方提出问题时加以捕捉2 听懂抱怨3 对沉默的人加以引导 口头禅也是话外余音 口头禅识人 真人示范 宋联可工作室口头禅识人情景剧之哧音 宋联可工作室口头禅识人情景剧之呵呵 还好 宋联可工作室口头禅识人情景剧之真的 宋联可工作室 身体语言透露真实想法 身体语言本身也是复杂的 可以进行分类的 根据人力资源管理过程中 管理者和员工在沟通中表达出的不同特点 可以将身体语言划分成为以下三种类型 动态但无声的身体语言 静止但无声的身体语言 辅助性或接近语言的身体语言 两个沟通理论美国著名的心理学者雷 L 博德惠斯泽尔曾经研究过 在两个人进行交往互动的场合中 有65 的思想含义 是通过非言语沟通方式而传递的其中 绝大多数非言语沟通方式又是他们的身体语言 另外一位著名的心理学者艾伯特 梅尔比则提出这样的公式 在交谈中 双方的相互理解程度 等于38 左右的语调成分 加上55 的表情成分和7 的语言成分 动作识人 真人示范 宋联可工作室从行为辨识真假 真人示范 宋联可工作室从微表情辨识真假 真人示范 宋联可工作室 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 遵守规律的学习更高效 在培训的设计和实施过程中 HR应该考虑的主要问题是怎样利用学习规律来获得学习实质的成效发生 对此 有以下关键问题需要重点把握1 根据学习规律设计培训方法2 根据学习特点 提高培训效果3 根据学习规律 加快迁移效率 学习理论行为主义学习理论认知主义学习理论建构主义学习理论人本主义学习理论 行为主义学习理论 诞生于20世纪初 代表人物有巴甫洛夫 桑代克 斯金纳 班杜拉等 行为主义的学习理论可以用公式S R来表示 其中S表示来自于外界的刺激 R表示个体接受刺激后的行为反应 他们认为个体在不断接受特定的外界刺激后 就可能形成与这种刺激相适应的行为表现 即学习就是刺激与反应建立了联系 认知学习理论 20世纪60年代以后出现 主要代表人物有布鲁纳 奥苏伯尔 加涅 皮亚杰等 采用S O R O即学习的大脑加工过程 模式 强调有机体的学习是在大脑中完成的对于人类经验重新组织的过程 主张人类的学习模式不应该简单地观察实施刺激以后的有机体的反应方式 而应该重视学习者自身的建构和知识的重组 建构主义学习理论 学习者是以自己的经验为基础来建构现实 或者至少说是在解释现实 应当把学习者原有的知识经验作为新知识的生长点 引导学习者从原有的知识经验中 生长新的知识经验 教学不是知识的传递 而是知识的处理和转换 教师不是知识的简单呈现者 而是不断促使学生丰富和调整自己理解的引导者 人本主义学习理论 20世纪50年代末60年代初在美国出现 代表人物是马斯洛 罗杰斯 凯利等 教育的根本目标是帮助发展人的个体性 帮助学生认识到他们自己是独特的人类并最终帮助学生实现其潜能 教育的主要功能是创造最好的条件促使每个人达到他所能及的最佳状态 帮助个体发现与他的真正的自我更相协调的学习内容和方法 提供一种良好的促进学习和成长的气氛 上课技巧让人乐学乐思 培训师应该不断丰富自身讲课的风格和角度 打造出为更多员工所接受的授课过程 同时 良好的授课方法 也能够为参加培训的员工带来更好的学习感受和心理态度 提升授课技巧 可以提升员工的思考空间 缺乏上课技巧的培训显得单一乏味 授课技巧本身可以给员工启示 眼神 手势 表情 移动 站姿 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 合理的指标才能得人心 关键指标作用具备重要的意义 为了对此加以实现 HR在确定关键绩效指标的操作方法时 应该包括下面三个步骤 1 明确工作的价值2 对关键指标加以确定3 对关键绩效指标加以具体审核 绩效指标权重 绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价 权重的大小反映了企业各项工作的重点 难度以及在资源精力投入上的差别 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度 因人而异设计反馈模式 对不同员工如何进行反馈面谈 1 面对工作成绩突出的员工2 缺乏进步的员工3 业绩较差的员工 三明治法则 绩效面谈过程 课程内容 第一章人力资源管理究竟管什么第二章为什么人力资源管理心理学如此重要第三章发现镜子里的自己第四章用心经营员工未来第五章招兵买马攻心为上第六章洞察内心选对精兵第七章学习给心补充能量第八章考核激发内心动力第九章暖心福利留住人才 确定薪资水平让人心安 在确定薪资水平的过程中 管理者需要看到薪资能够满足员工不同需要的功能 同时将薪资的管理和员工心理状态的管理加以充分结合 为此 管理者应该把握的原则有如下几条 抓住薪资和需要之间的联系 心定 来自于公平感 薪资通过 心定 影响工作满意度 薪酬的心理功能 满足员工的生存功能实现价值实现的功能巩固强化期望行为功能还附加了一些重要的心理因素 例如 薪酬的高低体现出的员工地位 威望和本身的权利等等 满足需要引发强劲动力 企业满足员工需要的方法多种多样 应根据激励对象分别考虑 可以按照以下方法和标准来进行分类 1 满足生产员工的需要2 满足技术人员的需要3 满足销售人员的需要4 满足管理人员的需要 THANKS 五D性格模型 5D模型 是 五类性格模型 FiveDispositionModel 的简称 5D性格 俗称 我的性格 五行性格 通过两个维度划分出五种性格类型 两个维度 感性 理性 内倾 外倾五类性格 金 木 水 火 土更多5D模型知识 5D性格测试 每题都有5组描述性的词语 每列为一题 请从中选出一个最接近您的答案 如果发现难以选择时 只需凭直觉回答即可 回答完毕后 请统计各选项的数量 5D性格测试 5D性格测试 5D测试答案 回答完毕后 请统计各选项的数量到下表 更多问卷与答案