人力资源规划与岗位分析.ppt

人力资源开发与管理人力资源规划与岗位分析 人力资源计划 PLANNINGFORHR 第一部分 人力资源规划 计划 是指根据企业的发展规划 通过诊断企业现有人力资源状况 结合企业经营发展战略 并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计 对职务编制 人员配置 教育培训 人力资源管理政策 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划 概念 概念 人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD M目标及政策 怎样看待人力资源计划 计划是人力资源管理的基础性工作 计划不是反对变化 是预测变化 应对变化 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 人力资源规划的主要内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 分析问题企业需求 对HR要求 外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 人力资源计划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性 晋升补充培训开发配备职业发展 劳动力过剩 辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间 劳动力短缺 加班补充培训晋升工作再设计借调 执行反馈 影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策 规划的目标 人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施 一 供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡 不会有质量上的平衡 即使数量上 质量上都平衡 出于激励的目的 也需要 工作扩大化工作丰富化工作轮换工作再设计以及晋升 降级 培训等 因此 人力资源的调整是经常性的工作 人力资源规划的政策与措施 二 员工短缺时的决策 人员需求大于人员供给时 调整岗位设置实行加班 加点方案 延长工作时间培训提高技能和生产效率晋升 替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法 提高产出利用高效率的设备业务或人事外包 Outsourcing 外部招聘 人力资源规划的政策与措施 三 员工过剩时的决策提前退休鼓励员工辞职员工交人才交流中心或托管中心降低工资减少福利培训员工扩大业务量 提高销售额 改进售后服务等 第二部分岗位分析JobAnalysis 案例分析 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应该由清杂工来完成 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作 车间主任威胁服务工说要解雇他 因为 这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完以后立即向公司投诉 有关人员看了投诉以后 审阅了这三类人员的任职说明书 机床操作工 服务工和清杂工 机床操作工的任职说明书上规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并未提及清扫地板 服务工的任职说明书上规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 工作分析 或称职务分析 岗位分析 jobanalysis 它是指完整地确认工作整体 以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集 分析和综合的过程 一 工作分析的概念 岗位分析是人力资源管理的基础和核心 岗位分析 职业生涯设计与职业管理 招聘 甄选 录用 人力资源开发与培训 绩效评估 薪酬设计与薪酬管理 工作设计与生产率提高 激励 组织机构设计 人力资源规划 岗位分析是人力资源管理的基本工具 工作分析的目的 1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 实现工作用语的标准化 确定工作要求 以建立适当的指导与培训内容 确定员工录用与上岗的最低条件 为确定组织的人力资源需求 制定人力资源计划提供依据 确定工作之间的相互关系 以利于合理的晋升 调动与指派 工作分析的目的 2 获得有关工作与环境的实际情况 利于发现导致员工不满 工作效率下降的原因 为制定考核程序及方法提供依据 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制 辨明影响 安全 的主要因素 以及时采取有效措施 将危险降至最低 为改进工作方法积累必要的资料 为组织的变革提供依据 系统原则动态原则目的原则参与原则经济原则岗位原则应用原则 二 岗位分析的原则 岗位分析的步骤 信息搜集 信息分析 岗位说明书 如何进行岗位分析 收集哪些信息 工作内容 职责任职条件工作环境 一 信息收集 交谈法问卷法观察法工作日记法 如何进行收集 一 信息收集 问卷填写不全问卷填写不真实员工的认知能力较差部门经理的配合较差 可能遇到的问题 一 信息收集 根据收集的信息 从几个方面进行分析 知识 技能 能力要求 环境 典型工作事件 1 分析职位而不是分析个人2 职位的现状 目前存在的3 任职者的职位调查问卷草稿4 分清管理者的职能5 区分信息的真实性 二 分析信息 1 澄清组织2 澄清与职位相关的外部环境3 澄清资格4 澄清责任 岗位说明书 三 最终成果是什么 职位说明书的内容样板 1 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板 2 职位说明书示例 1 职位说明书示例 2 如何应用岗位分析的结果 岗位评估招聘选择 选拔培训人力资源开发薪酬和福利标准设计绩效考核 岗位说明书 人力资源规划和岗位分析是企业的一项基础性工作 也是一项常规性工作 它的成功需要企业各部门的共同努力