家乐福在中国本土化营销战略研究论文

家乐福在中国本土化营销战略研究摘 要21 世纪是经济全球化的时代,越来越多的跨国公司以直接投资的形式进入中国市场进行跨国经营时，为了适应并融入中国而选择本土化营销战略。跨国公司本土化营销战略是本土化战略的一个组成部分，文章通过对家乐福在华本土化营销战略的研究，了解家乐福在中国成功经营的关键在于对中国市场特殊性的把握，在某些营销要素保持“标准化”的基础上，积极主动的根据环境变化对营销策略进行调整，其突出之点是实施本土化营销战略，家乐福的本土化营销对中国零售企业如何取得成功具有深刻的借鉴意义，同时可以学习到一些他们比较成熟的经验，为我国跨国公司在外发展提供借鉴，以求进一步的发展。关键词:跨国公司本土化营销战略 家乐福 零售企业 发展ABSTRACT21 century is the age of economic globalization, more and more multinational company in the form of direct investment into Chinese market and multinational operation, in order to adapt to and integrated into China they choose localization marketing strategy. Multinational company localization marketing strategy is a part of localization strategies, This article through the research of the Carrefour localization marketing strategy in China, understand Carrefours grasp of the particularity of China market is the key to successful management, on the basis of some marketing elements keep “standardized“, and make active adjustment on marketing strategy according to the environment change, its outstanding points is implementing localization marketing strategy, Carrefours localization of the marketing has profound significance to the success of Chinas retail enterprise, at the same time we can learn some compared mature experience of them and provide a reference for the outside development of multinational companies of our country , in an attempt to further development. Keywords: Multinational company marketing strategy Carrefour Retail enterprise Development 目 录一、本课题国内外研究现状 .1(一)国内研究现状 .1(二)国外研究现状 .1二、家乐福在中国的发展历程 .3（一)家乐福的建立发展 3（二）家乐福在中国的发展 .3三、家乐福在华本土化营销战略分析 .7（一)家乐福本土化营销策略分析 7（二）家乐福本土化营销战略 SWOT 分析 9四、家乐福的本土化营销战略对中国零售业的启示 11结束语 12参考文献 130随着科技的进步，经济全球化不断加强，跨国公司在世界范围内配置资源效率的不断提高，作为经济全球化的一个标志性载体，跨国公司在国际活动中日益成为最活跃、最重要、最具有影响力的组织形式，随着中国对外开放程度的加深，以及投资环境的优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的跨国公司进入中国，为了牟取利润最大化,跨国公司在跨国经营中发现，不同国家、不同民族、不同经济、不同消费层次和不同的文化背景具有市场的差异性，这就是跨国公司在思考和推行全球化的过程中要树立新的理念，在充分做好对当地的市场调研的情况下，利用企业的弹性和柔性来实现本土化营销战略模式，从而降低市场进入的壁垒，优化生产要素的配置，降低交易成本和信息费用，提高竞争优势，更好地满足不同的市场需求。本土化营销战略成为跨国公司追求自身发展，适应当地经营而采取的必要策略之一。文章对跨国公司家乐福在中国的本土化营销战略具体内容进行系统论证，它之所以成功除了不断完善的全球信息系统，发挥自己在经营上的优势，还因地制宜的开拓国外市场，家乐福将“变色龙”的本土化战略发挥得淋漓尽致。中国面临更广泛的国际竞争，跨国公司的本土化营销的成功经验，为我国政府的宏观决策和我国企业迎接跨国公司的竞争挑战提供理论向导，具有一定的理论意义，也为以后到中国投资的跨国公司以及即将到海外投资的国内企业提供一些现实层面的建议。一、本课题国内外研究现状(一)国内研究现状国内学术界对跨国公司本土化战略的研究很多，但研究内容较为分散，随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展，对跨国公司本土化营销战略的研究不断深入，黄卫平从宏观和微观两方面对本土化进行界定，认为本土化是跨国公司经营发展战略之一，是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一；张汉林提出本土化经营是跨国公司全球化发展的必然产物，它与国际化并不矛盾；万建强提出跨国公司在推进国际化的过程中，自身的管理思想经历了从“以母国为本”到“以所在国为本”的转变，在“以所在国为本”和“以世界为本”的管理思想的指导下，跨国公司在全球根据东道国当地情况实施本土化战略。这些研究文献对跨国公司实施本土化战略从理论上做了大量的探索，并取得一系列有价值的成果，但这些研究也显得薄弱，这也为以后相关的研究留下了广阔的空间。(二)国外研究现状国外对跨国公司本土化研究很早，内容也很丰富，Prahalad Doz 提出了“全球一体化当地化”反应模型；Perlumtter 分析了跨国公司在国际化进程中，在不同的发展阶段当地化的表现；Cullen 在解决“全球当地两难”问题中提供了可供选择的策略全球化战略。当地化战略、组合战略；DouglasN Daft 提出了”思考本土化，行动本土化”战略跨国公司的活动和各种生产经营管理活动必须符合当地的需要；Moran 提1出了“思考全球化，行动本土化”战略，认为战略是全球化的，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况和需求的灵活性及适应性。这些研究结论为跨国公司在中国的本土化战略的分析提供了理论上的指导，有重要的参考意义。2二、家乐福在中国的发展历程（一)家乐福的建立发展1959 年，法国人马赛尔付立叶和路易德福雷创立了家乐福公司。第二年在巴黎开设了第一家门店。从二十世纪六十年代中期起，家乐福开始向国际市场拓展。1999 年家乐福与法国另一家大超市合并，新组成的家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团。如今的家乐福已成为欧洲最大，全球第二大的零售商。家乐福的成长历程见表 2-1：表 2-1 家乐福的成长历程1959年家乐福集团由付立叶和梅德福雷家族创建。1960年 家乐福在法国首都巴黎近郊开设了第一家门店，取名叫家乐福。1963年家乐福首创了一种全新的业态大市场。它将百货业的“商品集中售货”和“自由取货”两种形式结合在一起，逐渐形成零售界的另一种业态模式，即超级市场。1975年 家乐福在巴西开店1989年 家乐福在台湾开设了在亚洲的第一家分店。1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场1999年 家乐福与普美德合并，并成为欧洲食品零售的巨人2001年 家乐福成为国际化的零售企业，拥有超过 9200 家商店，遍及 31 个国家和地区2005年 家乐福宣布改变公司管理结构2006年 家乐福推出家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡，购并英国在台特易购量贩店2009年 全新社区型态概念店“家乐福便利购”府中店开幕2010年 家乐福集团被财富杂志评为全球 500 强企业的第 22 位资料来源：家乐福官方网站 www.carrefour.com.cn（二）家乐福在中国的发展家乐福在中国的发展分为六个阶段。 第一阶段:19951997 年的试水期；第二阶段: 19982000 年的增长期；第三阶段: 2001 年的停滞期；第四阶段: 20022003 年的恢3复期；第五阶段:20042006 年的扩张期 ；第六阶段：20072010 年快速增长期。详见表 2-2 和图 2-1：表 2-2 家乐福各年各区域连锁店总数2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年西北 0 0 0 2 3 4 4 4 4 4华中 1 2 3 3 4 6 11 14 15 16西南 3 6 7 7 9 12 13 13 16 22华北 7 7 9 11 11 12 17 19 23 36东北 2 3 3 9 10 13 14 17 19 20华南 4 5 5 6 12 16 21 23 25 28华东 10 12 13 17 21 28 29 34 40 56数据来源：家乐福官方网站：www.carrefour.com.cn图 2-1 家乐福各年在中国每年开店数量数据来源：中国知网 www.cnki.net巨大的中国市场由城市与农村组成, 而城市化是中国社会、 经济发展的必然趋势。布局城市市场、特别是中心城市, 成为家乐福的必然选择。图 2-2 是家乐福 2010 年在中国各个城市累计连锁店数。年 份区 域42010年 家 乐 福 各 个 城 市 连 锁 店 个 数05101520上 海 北 京 成 都 天 津 深 圳 沈 阳 武 汉 重 庆 哈 尔 滨 南 京 大 连 青 岛 合 肥城 市开店数 开 店 数图 2-2 2010 年家乐福各个城市累计连锁店数数据来源：中国营销传播网 www.emkt.com.cn上个世纪八十年代末，家乐福在中国台湾开设了第一家大卖场，这也是它在亚洲的第一家门店。到了 1995 年，家乐福成功开设中国大陆第一家超级购物广场:北京创益家店并产生很大的影响。其新颖的经营理念成功的被中国消费者所接受，其专业管理技术和盈利的业绩得到中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到广大消费者的青睐和厚爱。北京家乐福的成功开业为家乐福进军中国内地零售业打开了市场，随后，上海家乐福、深圳家乐福、重庆家乐福等纷纷成立，从西到东，从南到北形成一个完整的销售网络。10 多年来，家乐福一直占据着中国外资零售商第一名的宝座。如今家乐福已经成功地进入了中国的 26 个城市，开设了 109 家卖场 10，聘请了 3 万多名员工，覆盖北至哈尔滨、南到深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的各个城市，并在上海设立了家乐福全球采购总部，在中国 11 个城市成立了全球采购区域代表处。2004 年家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最具有影响力企业之一”。家乐福在中国的大事件详见表 2-3：5表 2-3 家乐福在中国的大事件1995年 家乐福在中国开设第一家大卖场1996年 家乐福成功进入上海和深圳1997年 进入天津市场1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年 配合迅速发展的需要，家乐福开设了五家大卖场2001年 家乐福积极声援 2008 北京申奥2002年 家乐福在 20 个城市开设了 35 家大卖场，积极支持上海申博2003年 家乐福在杭州开设第 40 家分店；迪亚折扣店进入上海和北京2004年 冠军超市在中国开设第一家分店2005年 家乐福在中国营业额达到 174.36 亿，继续位居外资零售业第一位2006年 家乐福的全球第 1000 家大卖场于北京郊区开幕2007年 家乐福在中国新增门店 19 家，总店数达到 109 家，继续蝉联中国第一卖场品牌2008年 家乐福计划扩店 130 家，2009年 家乐福第 61、62 家在台北开幕2010年家乐福中国区总裁兼 CEO 宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司，并进入中国 40 多个城市数据来源：法国国家统计经济研究所 www.insee.fr6三、家乐福在华本土化营销战略分析（一)家乐福本土化营销策略分析1、品牌本土化策略品牌是产品战略的直观体现，是企业形象的重要标志，在市场竞争中尤其是在零售业，品牌形象起着非常重要的作用，外资商企进人中国市场时从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。首先，品牌本地化应该有一个中国化的名称。家乐福，这个品牌的中文翻译就是家乐福融合本土化的一个象征，在进入中国市场时，家乐福公司并没有照搬其法文名称，而是在对中国市场做出详细调查后，根据中国文化的特点，取了充满温馨色彩的中国名字“家乐福” ，主题清晰又吉利，同时又融合了中国传统的家庭观念，符合了中国消费者的心理需求，拉近了与消费者在情感上的距离。其次，提高品牌知名度，在家乐福进行品牌推广的活动中 6，将国际化的知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系。2、产品和服务本土化策略跨国公司产品和服务本土化主要有以下两种方式，一是根据我国的消费者偏好, 文化特征, 风格习惯, 对标准化产品或服务加以适当修正和本土化改造。跨国公司为了更快地占领中国市场, 在产品制作和服务的提供方面不断本土化,针对消费者的需求设计产品和服务。二是根据我国国内市场情况, 开发具有当地特点的新产品。产品本土化是跨国公司在产品的外观，口味，质量，品牌等各个方面，满足当地消费者需求的一种经营策略，在一定程度上，产品本土化即意味着采购本土化，作为世界第二大商的家乐福公司，在中国本土的采购已达到 90%，家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物由当地供应商或全国的供应商由当地分支机构提供，这样能够节约运输成本，减少销售加价，使商品的价格较低，让利于消费者，对消费者有更大的吸引力，产品采购的本土化还能带动本地相关产业的发展，能得到政府的支持，为家乐福在当地的进一步的扩张奠定基础，家乐福销售的很多产品都在中国生产，实现了本土化。3、人才资源本土化策略人才本土化是跨国公司本土化营销战略的根本，它是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。其最终阶段就是实现员工的本土化，即全员本土化。推行人力资源本土化不仅能够有效降低各种运营成本，而且在文化融合中所起的媒介作用，要消除文化中的各种隔阂，都需要人在管理、生产、服务等各个层面进行协调，目前，在中国家乐福的 3 万多名员工中，只有八十名外籍管理人员，7其余的都是中国本地人才，在家乐福来看，由于本土员工对当地的文化、习俗、市场、消费者的习惯更为了解，更容易将公司的经营理念融入到经营活动中去，因此，近年来家乐福逐渐将外籍管理人员撤至幕后让在华经理人当担重任，处理公司的重要业务，使它们成为家乐福中国公司的中坚力量。其次，外资商企在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如家乐福公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。 4、分销渠道本土化策略选择适当的分销渠道是跨国公司面临的一道难题，分销渠道要适应当地市场的分销特色，并最大限度地促进商品流通。跨国公司在中国的分销渠道战略有以下几种：一是代理商利用已有的渠道销售产品, 可以在低成本条件下, 运用代理商如客户忠诚度等的优势,达到迅速占领市场的目的；二是直销战略, 直销战略是跨国公司直接面对中国的客户, 通过电话定购、 电子商务等新渠道网络销售产品。直销是通过在个别城市和地区组建供应链系统,以适应中国市场的快速反应；三是联合战略, 联合战略主要是针对跨国公司很难深入的中国的中小型城市实现的战略。利用联合战略, 与拥有完善的渠道的本土企业合作, 有效利用其分销网络销售产品。零售商是分销渠道中处于末端的机构，其服务对象是最终消费者 9，因而对市场信息反映最直接、最灵敏。在国外的家乐福一种产品只要进入家乐福的渠道，就直接快速分销到各个部门，而在中国这种门店管理模式下，商品进入家乐福是一个城市自主招商的。家乐福通过积极采购和灵活分销，努力使产品价格保持低价位，将利益转让给顾客。家乐福单店自主权很大，供货商直接将商品送到店里面，物流方面的成本非常低，使消费者得到实惠。5、公共关系本土化策略关系本土化是跨国公司本土化的核心。在华外资商企的公共关系本土化战略主要表现在重视与政府的关系、回报社会两个方面首先，基于对中国国情的了解，在华外资商企特别重视中国政府在经济活动中的重要地位，由于政府对企业，特别是跨国企业，有着多方面的行为和利益的影响，因此，外资商企努力协调与政府的关系。除了及时了解和熟悉政府发布的各项政策法令，用法律法规规范企业的经营活动外，还积极参加各种社会公益活动，以博取政府的信任和好感。家乐福非常注重密切联系当地政府，并与之保持良好的关系，顺应政府的需要开展各项业务。其次，外资商企的公共关系本土化的另一重点是回报社会，塑造该国良好公民的休秀形象。家乐福积极支持中国西部建设、支持中国奥运、热心公益事业、极大地促进了中国社会公众对外资商企的信任感和认同感，赢得了中国政府和民众的好评和支持。6、市场本土化策略市场本土化主要针对消费者。跨国公司推行市场本土化策略，是以理解东道国的文8化传统，消费者心理和情感需求为基础，以保持原有品牌特色为前提，把洋品牌做“土” ，打亲情牌，以缩小与消费者的文化隔阂。家乐福对于消费者的心理及他们对产品的需求有着十分到位的把握，因此其经营方针针对性很强。他认为每家店的顾客都是独特的，应该根据不同的消费群体，去满足他们不同的需求。在商品的排列、搭配、样式等各方面，家乐福都有十分周全的考量，以满足各个层面顾客的不同需求，使得消费者能够各取所需 2。7、经营管理本土化策略生产的本土化同时要求本土化战略要扩展到经营管理层面。经营管理的本土化是指根据当地的市场环境，因地制宜的调整管理模式，使之有效的协调公司的运营体系。家乐福根据中国的实际情况来调整其管理架构，把先前的“中国区总部7 个区域门店”的三级构架调整为“中国区总部4 个大区10 个区域门店”四级管理构架，并推行单店管理的模式 11，将权力下放到门店，使之能够迅速应对市场的动向，以满足当地市场的需要。这种调整是家乐福本土化营销战略的进一步深化，他将国别本土化战略调整到区域本土化这一层面 12，因而这种管理模式已成为其在中国市场最具有代表性的本土化策略之一。（二）家乐福本土化营销战略 SWOT 分析家乐福本土化营销战略的优劣势主要体现在以下几个方面：第一：能够更好地为本地市场提供适应性产品。实施本土化营销战略的跨国公司通过对全球市场进行划分，对各个市场的消费需求进行考察，针对不同的文化特征和消费习惯，制定相应的产品策略和营销策略，因而能更好地融合到当地市场中，获得消费者的青睐。第二：有利于优化企业在全球市场的资源配置 5。跨国公司在全球市场进行投资时，可以充分利用东道国的资金 技术 原材料以及劳动力等，通过对这些资源进行重新分配和调整，在生产及制造环节获得更大得的优势，从而实现物尽其用、利益最大化的经营目标。第三：有利于更大程度地融入当地文化。本土化营销战略的实施是家乐福能更好的重视和关注国外市场的文化差异，时刻保持高度的敏感性，并根据当地文化因素的特点对市场营销组合要素进行及时、适当的修改。同时本土化营销也有自身的弱势。家乐福针对不同的目标市场制定不同的市场营销组合策略，会导致消费者对公司品牌没有统一的准确认识。其二、家乐福实施不同的营销组合策略导致在生产、研发、物流及管理等各方面不能有一个统一的标准，这就自然会扩大其生产成本和营销成本。基于家乐福本土化营销战略优劣势的理解，家乐福本土化营销战略 SWOT 分析详见表 3-1：9表 3-1 家乐福本土化营销战略 SWOT 分析优势 劣势 威胁 机遇1、全面本土化战略2、高超的政治交涉力和战略地位3、享有先发者利益，在中国仍享有较优惠的政策4、超大的规模优势5、实行以门店为中心的管理体系1、质量管理存在漏洞2、与供应商的关系紧张3、与中国政府关系不佳4、由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少5、价格较高，价格优势不明显1、政策环境2、来自竞争者的挑战，沃尔玛是最大的竞争对手3、广大中国本土零售业4、价格欺诈事件，失去公众信任5、公众，特别是消费者的成熟，选择性增强1、中国入世，限制开放2、居民收入和消费品支出增加3、零售业高级人才的增多4、退出日本市场，集中资源主攻中国5、中国的销售渠道逐渐完善10四、家乐福的本土化营销战略对中国零售业的启示家乐福在华的本土化营销战略对中国企业实施“走出去”战略的启示主要体现在以下几个方面：第一:要有良好的本土化意识，把握时机走出国门，拓展海外业务。成功的跨国公司在进入一个全新的市场时，在保持其自身特质的同时，更多的是考虑积极融入当地市场，也就是所谓的“思考全球化，行动本土化”跨国经营理念，跨国公司实行标准的全球统一管理优势在于其先进的经营理念及优质产品，但是要想成功打入海外市场，本土化的经营理念是不可或缺的。第二：加大品牌建设力度，积极创造良好的品牌效益。跨国公司之所以在国际市场取得成功，都是因为具有良好的品牌作为支撑。品牌是一种巨大的无形资产，中国企业必须注重加大对自身品牌的建设，只有树立起良好的品牌形象，才能为打入国际市场提供良好的平台和口碑 4。第三：努力做到产品入乡随俗，积极融入当地居民的生活。不同地区的消费者需求各异，全球统一的产品不一定符合当地人的需求，如果产品的供应忽视了本土化的原则，那么即使该产品的技术很高端，品质很有良，也不可能有效占领市场。第四：以顾客为市场导向，积极开展市场调研。我国企业走向国际，实施本土化战略的基础和前提就是对东道国市场进行充分的调研。对市场进行针对性的调研有助于提供满足当地消费者需求的产品和服务，以本土化、人性化的产品设计和服务创新，拉近与消费者的心理距离。因此，我国企业在走向国际化的进程中，应当以本土消费者的需求为导向，加大市场调研的力度，从而赢得市场。第五：经营方式本土化，不断进行营销创新。市场的国际化致使竞争也纳入了国际化的层面，企业能否在异国生存发展，很大程度上取决于能否灵活把握经营环境的变化，沉着应战。针对当地市场进行卓有成效的营销本土化是跨国公司良好的适应能力营销创新能力的最好注释。11结束语在经济全球化的今天，跨国公司的本土化营销战略直接决定了它的扩张速度和资本收益，进入中国经营的著名跨国公司几乎无一不是从“本土化”入手迅速占领中国市场的。本土化战略营销的实质是跨国公司将营销经营活动全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担东道国公民的责任，并将企业文化融入和根植于当地文化模式的过程，它可以使企业熟悉对方国家的人文环境，适应期其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平等，也有利于避开和化解经营所在国许多针对外国资本和经营者的限制性或歧视性的法规和市场壁垒，在一定程度上消除所在国政府及同行业的戒备心理或敌意，从而取得跨国经营的成功。12参考文献1 何忠长.浅谈跨国公司的本土化策略J.大学经济论坛,2006,(9):18-19.2 爱成，王逸凡.家乐福：变色龙之道J.中国营销传媒网,2006,(8):4-5.3 姚晓霞.我国零售业发展献现状及路径J.技术经济与管理研究,2007,(2):4-5.4 胡光华，白瑞松.家乐福立足本土化J.经理日报，2007,(5):6-7.5 赫渊晓，郭永,邹晓燕.跨国公司营销本土化的动因及策略J.营销策略，2007,(3):13-15.6 薛佳，石建.法国家乐福的跨文化人力资源管理J.企业家天地，2008,(1):4-6.7 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