毕业论文-苏宁电器竞争策略分析

本科生毕业论文（设计）题目： 苏宁电器竞争策略分析 系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 经济学 学 号 姓 名 指导教师 年 5 月 19 日装订线苏宁电器竞争策略分析摘 要本文以竞争策略的相关理论为基础，以竞争策略的制定过程为主线，通过对苏宁电器所处的内外部环境的研究，以及其发展中存在的问题的分析，对苏宁电器的竞争策略提出具体的实施意见，从而为其未来的发展提供一个科学合理的方向，并期望能为我国的家电连锁企业提供一些参考意见。首先，本文对苏宁电器的发展概况进行了阐述。其次，运用 PEST、五力模型等分析工具，对苏宁电器的外部环境和内部资源条件进行分析。再次，根据苏宁电器当前发展的现状，总结概括出其在发展中存在的问题。最后，在前几章研究的基础上，确立了苏宁电器的发展目标，并对其竞争策略的选择和实施进行了描述。关键词：苏宁电器 竞争策略 五力模型ABSTRACTBased on the related theory of competition strategy for the foundation,with competition strategy formulation process as the main line,through to the Suning Appliance in the research of internal and external environment,and the problems existing in the development of analysis, put forward specific implementation opinions to the competition strategy of Suning Appliance.This thesis provides a scientific and rational direction for Suning Appliance , and also provides some reference opinions for Chinas home appliance chain enterprises .First,the development situation of Luning Appliance is discussed in this paper. Then,using PEST, five competitive forces model analysis tools and so on, analyze the external environment and internal resources of Suning Appliance.According to the present situation of the development of Suning Appliance,summarize the problems existing in the development.Finally,on the basis of the study in the first few chapters ,established Suning Appliances development objectives, and described the selection and implementation of competitive strategy.Keywords:Suning appliance Competitive strategy Five competitive forces model目 录一、苏宁电器的发展概况 1二、苏宁电器外部环境分析 2（一）外部宏观环境分析 2（二）行业环境分析 3三、苏宁电器内部条件分析 6（一）一体化的服务 6（二）营销渠道的完善与创新 7（三）人力资源的系统化管理 7（四）信息化管理 8四、苏宁电器发展中存在的问题 9（一）运营成本上升 9（二）专业人才缺乏 9（三）物流平台建设相对滞后10五、苏宁电器竞争策略选择11（一）发展目标：保增长、控成本、提升运营能力11（二）网络扩张与同店增长并举11（三）加强人才建设12（四）优化服务体系12（五）完善供应链管理13参考文献14合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 0 一、苏宁电器的发展概况苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C 家电连锁零售企业的领先者，经过 20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值 508.31 亿元。截至 2010 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500 家连锁店，员工 15 万人，2010 年销售收入近 1500 亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业 500 强第 50 位，入选福布斯亚洲企业 50 强、福布斯全球2000 大企业中国零售企业第一 13。苏宁电器经营范围广泛，涵盖了家电、软件开发、网络信息服务、展览服务及策划培训等多个领域，具体包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品(卫星地面接收设施除外)及配件的连锁销售和服务；计算机软件开发、销售、系统集成；互联网信息服务(按许可证规定的范围经营)；百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车(小轿车除外)的连锁销售等。其中，家用电器的销售与服务是苏宁电器的主营业务，也是苏宁电器长期的业务发展方向。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自 2004 年 7 月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到 2020 年，连锁店总数将达 3500家，销售规模将达 3500 亿元，网络销售规模将达 3000 亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 1 二、苏宁电器外部环境分析企业是一个开放的经济系统，环境对企业的经营具有至关重要的影响。对环境的分析是企业战略选择的基本前提。苏宁电器的外部环境分析主要从宏观环境和行业环境这两个方面进行分析，从而全面了解苏宁电器所处的外部环境情况，分析其面临的主要机遇和威胁。（一）外部宏观环境分析根据 PEST 分析法，外部宏观环境分析可以分别从政治环境、经济环境、社会环境和技术环境四个方面进行分析 4。1、政治环境政治因素及其运用状况是企业宏观环境中的重要组成部分，只有充分理解政府的相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。“家电下乡” 、 “以旧换新”的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。据统计，2011 年，我国城镇人口为 69079 万人，农村人口 65656 万人，城镇人口比重首次超过 50%。虽然农村人口比重有所下降，但由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低，所以，我国农村市场潜力仍然较大。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变。据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮，这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。从另一个角度来说，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。2、经济环境2012 年，国内经济将以“稳中求进”为基调，增长将继续平稳减速。根据当前的世界经济形势，2012 年我国出口形势十分严峻，与此同时，经济运行中又需要妥善化解房地产市场、地方财政系统、金融行业等领域存在的各类风险，经济保持平稳增长面临多方挑战。 2012 年国内经济实现平稳减速也具有不少有利条件，结构性减税力度和财政赤字规模预计加大，特别是物价涨幅回落为货币政策稳增长提供了空间，货币政策将更多地回归于中性稳健，对小企业、水利、战略性新兴产业、文化产业、服务业等支持力度加大。国内家电消费市场仍有很大的潜力。首先，农村消费市场将继续扩大，并成为重要的经济增长点。其次，城镇居民收入和消费信心增加，有利于刺激本轮消费升级。表 2-1反映了近几年我国城镇居民和农村居民的收入与支出情况。从表中可以看出：我国城镇居民和农村居民的人均收入和人均消费支出都在逐年增长。由此可见：虽然当前就业形势严峻、农民增收相对困难，但我国城镇居民和农村居民的人均消费水平仍然在不断地合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 2 提高，因此国内家电行业的整体需求仍将保持快速的上升势头。表 2-1 人民生活收入与支出基本情况表指 标 2005 2006 2007 2008 2009 2010城镇居民人均可支配收入(元) 10493 11759 13786 15781 17175 19109农村居民人均纯收入(元) 3255 3587 4140 4761 5153 5919城镇居民人均消费性支出(元) 7943 8697 9997 11243 12265 13471农村居民人均生活消费支出(元) 2555 2829 3224 3661 3993 4382人均储蓄存款余额(元) 10787 12293 13058 16407 19541 22619资料来源：2005-2010 年中国统计年鉴3、社会环境目标市场是企业战略选择考虑的重要因素，任何企业的市场都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、性别、民族、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：中国目前人口已经达 14 亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的发展提供了广阔的市场。随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的偏好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够制定合理的战略，提供更加有针对性的产品和服务，以满足不同年龄段人群的需要。4、技术环境在日新月异的科技创新环境下，企业的发展和科技的联系日益紧密。技术的创新为苏宁电器提供了开拓新市场的机会，选择并实施有效的竞争策略，会在新型市场中占得较大份额。第一，技术的创新加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会； 第二，技术的创新也改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得竞争策略多元化；第三，技术的创新对于销售也有促进作用：技术的发展一方面降低了产品的生产成本，合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 3 从而使价格下降，另一方面也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策 8。（二）行业环境分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题，而企业面临的最直接、最重要的环境就是该企业所在的行业状况。一个行业的竞争是在供应商、购买者、替代品、潜在进入者以及行业内现有企业间进行的 3。1、供应商讨价还价的能力近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是 80 年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入 90 年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起， “代理制” 、 “买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落，落到了那些有实力的专业家电销售商手中 12。另一方面，家电销售已进入买方市场，商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货。虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者。由于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，所以， 供应商讨价还价的能力比较弱。2、购买者讨价还价的能力从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其购买数额的相当大一部分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外，家电产品的需求价格弹性较大，消费者对价格较敏感。因此，在家电产品市场供应充足的情况下，消费者有很大的挑选余地，家电销售已进入买方市场，购买者讨价还价的能力较强。3、替代品的威胁大的市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化发展。但是中国加入 WTO 之后，国外综合市场的参与提高了替代品对现有家电专业化销售市场的威胁。如，沃尔玛以其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业产生一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。4、国外潜在进入者的分析合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 4 随着我国加入 WTO 后，我国零售业全面对外资开放，世界零售业巨头大举进军我国国内市场，他们凭借雄厚的资金、先进的管理、全球采购的优势、完备的物流技术等对本地的家电连锁造成冲击。但相比较而言，电器零售行业是国内市场化程度最早，竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。整个家电连锁行业毛利率比较低，反而阻止了一些外来资金的进入，抬高了进入的门槛，有利于已经进入的企业发展壮大。而且家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向。进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的。因此，潜在进入者的威胁目前还不足为惧 7。5、同行业的优、劣势分析 目前家电销售渠道的竞争主要在家电专业连锁店、品牌专卖店、超市、百货商场等几种方式之间展开。 传统的大商场和百货商场因为自身产品种类多，家电产品经营规模有限，成本过高，导致了其主渠道地位日益衰弱。与家电销售连锁店相比，大商场在经营网点、面积、品种、销量上有明显差距。超级市场、家装超市等因商品品种有限、现场导购及售后服务力量薄弱，只能依靠价格优势从整个家电市场的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不能对家电连锁企业构成威胁。与其它几种家电零售渠道相比，专业家电连锁在家电销售领域的优势由三点：一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体 5。在国内家电行业内，国美电器是苏宁电器的主要竞争对手，它是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在全国 280 多个城市拥有直营门店达 1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中等全国性和区域性家电零售品牌。虽然目前全国性的家电连锁企业只有国美电器和苏宁电器，但由于我国的家用电器销售市场巨大，两强占有的全国市场总份额的比重还很小，因此，专业家电连锁零售企业之间的业务还有很大发展空间 1。合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 5 三、苏宁电器内部条件分析（一）一体化的服务服务是苏宁的核心竞争力之一，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。1、连锁店服务苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。2、物流服务物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80 至 300 公里日最大配送能力 17 万台套，实现24 小时送货到户。2007年苏宁第一个第三代物流基地在杭州落成，2008年苏宁南京总部雨花物流基地投入运行，苏宁的第三代物流基地经营模式在不断优化中正式成型。到2015年，苏宁将投资约100亿，在全国建设60个物流基地，至2010年底已建成杭州、南京、北京一期、沈阳4个第三代物流基地，无锡、成都、合肥、天津、北京二期、重庆、福州、济南、徐州、郑州等十个物流基地在建。 2011年也已相继完成青岛、乌鲁木齐、中山、南昌、珠海物流基地的选址和签约工作。对苏宁来说，如果遍地开花的连锁店面是“看得见的苏宁” ，那么其庞大的后台物流基地则是在打造一个“看不见的苏宁” 。3、售后服务本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT 帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 6 业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。4、客户服务苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以 CRM 为管理目标的客户服务体系。苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在 30 秒内回答完毕，预约安装或送货控制在 1 分钟，报销控制在 3 分钟，这样可以减少别的顾客打电话时的等待。苏宁的客服回访制度也是一个亮点。苏宁早就认识到苏宁的唯一产品，服务水平关系到苏宁的未来。因此，从 2003 年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。（二）营销渠道的完善与创新苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近 10000 家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。具体来说，苏宁营销渠道呈现如下特点：1、专业连锁化道路苏宁电器连锁布局的思路是纵横交错，联动发展的。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。苏宁电器还将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店 4 大类、18 种形态，旗舰店已发展到第七代。2010 年，苏宁电器以提升客户购物体验为目标，总结连锁发展经验，在店面业态创新、标准建设等方面积极探索：开拓创新 Expo 超级旗舰店，不断丰富升级产品展示和服务模式，展开精准营销，细分消费市场。根据苏宁电器股份有限公司发布 2010 年度报告显示，2010 年，苏宁合计新开连锁店 408 家，实现营业总收入 755.05 亿元，比上年同期增长 29.51%。、网络营销模式的尝试2010 年，苏宁与 IBM、GFK 等合作推出网络购物系统苏宁“易购” ，正式向 B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。2010 年，上线仅一年的苏宁易购销售额就突破了 20 亿元。2011 年，苏宁易购加快发展，在产品拓展、页面设计、购物体验等方面全方位推进、完善，全年实现销售收入约 59 亿元（含税） ，跻身国内电子商务行业前三甲。（三）人力资源的系统化管理企业的竞争归根到底是人的竞争。苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 7 能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了 1200 工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。2010年，苏宁实施首期股票期权激励计划，向248位包括中高层管理人员、1200工程一至三期核心经营管理骨干，以及核心技术人员授予8,469万份股票期权。团队建设和人才培养一直是苏宁始终保持快速稳健发展的内在动力，期权激励计划的推出进一步完善苏宁面向员工长期发展和价值体现的全面的薪酬、福利和激励体系，真正将企业价值、投资者价值和员工价值三者有机统一，实现企业的可持续发展。（四）信息化管理信息化是零售业的核心竞争力之一。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效地支撑了全国 300 多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体的全流程信息集中管理。2010 年，苏宁电器通过信息平台的运用，不断完善供应链对接功能，提高合作效率，零供双方的合作关系更加和谐；同时，定制、包销、OEM、ODM 等采购手段的不断深入推进，3C 品类产品及周边产品销售规模不断扩大，带来主营业务毛利率同比提升 0.93个百分点，综合毛利率同比增长 0.41 个百分点。同时，苏宁电器与中国联通合作实施了iphone 4 首销、三星 S5750 全渠道包销、以及开展合约计划销售等，探索创新运营商战略合作。合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 8 四、苏宁电器发展中存在的问题（一）运营成本上升随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能进入中国家电零售市场，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为国内零售企业最大的威胁。同时，中国家电消费市场为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。再加上受近几年国内通货膨胀的影响，商业物业租赁成本、人员费用支出等上涨趋势明显，家电制造商成本不断上升，从而导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。因此，苏宁电器在连锁业务的快速发展当中，三项费用率不断增加，面临着运营成本上升的压力。2011 年，一级市场以及部分发达的二级市场增长放缓，边际效应有所下降，而二三级市场正处于网络铺设和优化阶段，经营管理成熟度尚且不足，还处于投入期。此外，随着社会成本的上升，公司也面临一定程度的物业租金、人员费用和运营成本上升的阶段性压力。受这些因素的影响，2011 年苏宁电器的三项费用率同比上升了 1.54 个百分点。表 4-1 苏宁电器三项费用率变化情况表项 目 2011 年 2010 年销售费用率 10.13% 9.17%管理费用率 2.26% 1.68%财务费用率 -0.44% -0.49%三项费用率 11.95% 10.36%资料来源:2010-2011 年苏宁电器年度报告（二）专业人才缺乏苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，为了实现高速发展的目标，苏宁实施了一系列战略举措：投入数千万元打造企业 SAP/ERP 系统，成为世界零售行业的灯塔工程；由 1100 名高素质员工参与现代物流基地建设工作；实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程；保持每年不少于 200 家店面的连锁扩张；大规合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 9 模的三、四级市场开发；4000 家售后服务网点建设；进军香港、日本等市场，加速全球化进程所有这些不仅要有高素质、知识型人才的投入，而且需要大规模的人才储备，才能确保公司战略目标的实现。 苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而，家电零售连锁还只是一个仅有 10 多年发展历史的新兴产业，不仅没有可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此,苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着苏宁电器规模的不断发展和电子商务业务的迅速扩张，对公司的管控能力、商品研究能力、互联网业务的系统开发和运营能力等都提出了更高的要求，人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上已经制约了公司的发展。（三）物流平台建设相对滞后以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到 2015 年，苏宁电器将完成全国 60 个物流基地的建设。如此大规模的物流投入显示了苏宁对于物流环节的重视，但由于物流基地建设时间长，投资规模大，不仅对于苏宁的融资是一个巨大的考验，而且相对于苏宁目前连锁网络的扩张速度，物流平台的建设还是相对滞后的。苏宁易购高速拓展也在面临着“成长的烦恼” ，现在最紧迫的问题就是易购的系统压力一直未解决，尤其是图书频道上线后，瞬间高流量访问将给后台系统带来极大的压力。此外，公司加快发展 3C 产品以及电子商务业务，对提升小件商品的存储、调拨、配送效率也提出了新的要求，目前小件商品的物流管理能力还有待提高。合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 10 五、苏宁电器竞争策略选择结合前面对苏宁电器内外环境的分析，制定了其未来的发展目标，为了实现既定目标，应采取如下的竞争策略。（一）发展目标：保增长、控成本、提升运营能力未来苏宁电器将站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前 50 强的位置上开始起跑，确立以保增长、控成本、提升运营能力为核心目标的策略规划，突出以规模扩张和精细化经营并举的战略举措，进一步提升供应链管理、物流和售后服务水平，确保公司业绩的稳定增长，实现经营效率的提升，继续引领家电零售行业的发展 2。（二）网络扩张与同店增长并举1、推进针对性的连锁发展策略，提高市场占有率对于零售企业而言，连锁发展是成就世界级一流的力量。苏宁应实行“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的方针，在进一步完善一、二级市场空白地区布局的同时，加快三、四市场的发展，以实现区域间的均衡发展，并有效分享城镇化进程带来的市场增长。（1）加快建设 Expo 超级旗舰店苏宁应大力推进一、二级市场 Expo 超级旗舰店的新开和重装升级工作，推动店面商品品类拓展和产品陈列展示的革新，提高消费者购物体验，树立超级旗舰店全新形象，从而有力地支撑公司连锁网络平台持续竞争能力的建设。（2）有效展开精品店的精准营销针对细分消费群体不同的消费需求，顺应 3C 产品快速成长和购物中心业态崛起趋势，将精品店模式推广至沈阳、济南、武汉等次发达城市的核心商圈，通过精选优选的商品、全新的陈列方式、创新的 5S 服务等举措，进一步吸收中高收入人群对差异化产品的购买力。（3）深入挖掘县镇店的市场潜力苏宁在进一步完善一、二级空白市场的同时，结合区域特点、运营管理能力等综合合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 11 因素，加快三、四级市场县镇店的开发，提高市场占有率，完善连锁店网络布局。2、促进同店销售增长在连锁网络规模发展的同时，苏宁需更加注重对店面的开设成本、经济效益的考核分析，着重单店质量的提升。通过对现有门店的改造，优化商品结构与自主营销等策略，进一步提升单店经营质量和同店销售水平，改善运营体系 11。（1）加强店面员工培训，增强终端销售能力通过围绕核心岗位人才梯队培养、在职绩效提升培训、重点业务支持培训三个方面展开工作，对员工进行培训考核，提升店面销售人员的产品知识和销售能力。（2）丰富推广方式根据本店的经营环境和销售状况，通过节庆促销、品类促销、自主及主推产品产品策划、品牌团购、新品上市等活动，提升面对标准顾客的精准销售。（三）加强人才建设随着苏宁业务的发展，人才建设也需紧跟步伐。公司应继续完善内部干部培养选拔机制，并加大社会专业人才引进力度，为公司未来发展培养和输送所需要的人才。1、提升员工专业能力一是强化对员工业务知识和专业技能培训，并根据业务和岗位发展需要加强人员岗位绩效考核，调整部分不能满足公司未来发展需要的人员，优化管理团队结构和成员，推进企业精细化管理，提高管理效率。二是实现电子商务平台独立运营，公司化运作，进一步调整组织架构，按照互联网企业标准建立人员引进机制，并提供具有市场竞争力的薪酬激励政策。三是持续推进“店长工程” ，加大引进和培训力度，提前储备。制定针对性的激励考核机制，提高积极性，促进销售。2、建立科学系统的人员绩效评估体系将干部任用建立在科学评估的基础之上，结合梯队选拔、晋升培训、任期轮岗等制度构建人员培养体系，培养核心团队。全面推进人才梯队项目，持续推进任期和轮岗制度建设，推动轮岗资质认证，进一步加强干部在职管理；员工薪酬激励体系建设应围绕福利、工资、短期激励、长期激励四大基本模块，结合岗位分类和岗位绩效考核，细化标准 9。3、优化定向招聘模式进一步优化定向招聘模式，深化校企合作细节，将学校招聘与校园品牌宣传相结合，有效提升招聘质量和效率。一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。苏宁应该制定系统的校园传播与招聘计划，通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 12 性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等，让在校学生感受到企业文化、人才理念、管理水平等深层次的内容，从而树立起良好的雇主品牌形象，广泛吸引人才 10。（四）优化服务体系1、物流方面通过物流 ERP 的新信息系统平台建设，整合物流网络各节点运输、仓库作业资源，统一计划、实时监控，确保作业连续顺畅，提高供应链运作效率并且降低成本。在新 ERP系统的基础上，实现门店网络与电子商务的资源共享，通过建设与整合自身的高效后台，提高经营效率，进一步提升运营能力。建立小件商品配送体系，结合电子商务发展需要，依托全国门店进行快递点建设，并在门店为覆盖的区域以及高校等人群聚集地建立自营的快递点，形成立体配送网络，提高小件商品的配送服务水平。2、售后服务方面一方面围绕客户需求，开发客户资源，整合社会服务商资源，实施专业化、区域制的管理，提升服务品质，实现从作业管理者向家电服务管理平台转型。另一方面，建立各服务产品的全套标准工艺，服务区域细化到街道乡镇，加强网点终端一线管理，绩效管控到单人，实现精细化管理。3、客户服务方面首先，应持续提升客服体系能力建设，强化服务质量管理，优化服务产品结构，提高网络、短信、语音自助等服务渠道的应用。其次，要细化现场客服服务标准，创新投诉处理模式。再次，建立客户分类平台，实施个性化客户关怀。最后，应建立全流程、开放式的服务质量监测体系，服务资质管理细化到人。（五）完善供应链管理供应链效率的提高是零售行业发展的关键。一方面，公司可依托苏宁易购打造一个完全开放的平台，让消费者的需求、零供交易体系、供应商产品研发推广都在这个透明、高效的信息平台上进行展示和运行，这不仅使供应链效益得到极大的提高，也提升了服务水平。另一方面，通过系统对接，强化数据信息开放共享，积极推进协同预测系统，整合上下游供应链资源，提升资源供应的精准度和供应链协同效率。此外，还要建立与供应商的沟通机制，培育战略性零供合作，进一步完善新供应商及品牌的引进标准和流程 6。综上所述，苏宁电器未来发展的战略重点应放在两个方面：第一，在规划越来越大的过程中，一定要越来越强，必须要提高专业化和敬业化的管理能力；第二，在速度越来越快的发展过程中，一定要越来越稳，要将企业根基的稳健放在在企业核心竞争力的合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 13 培育，建立企业在行业中的优势地位。参考文献1 韩中和.企业竞争力理论与案例分析M.上海:复旦大学出版社，2000：21-69.2 贾平.零售企业核心竞争力分析及战略调整J.财贸经济，2006，(4)：52-54.3 迈克尔波特著,陈小悦译.竞争战略M.北京:华夏出版社，1997：1-214.4 徐佳宾.企业战略管理M.北京:经济管理出版社，2004：1-174.5 韩彬.家电连锁业态的优势J.家电科技，2002，(8)：35-37.6 刘钊，范志军:苏宁以差异化赢得竞争J.电器，2008，(2).7 杨丽.零售业国际化发展的趋势和我国企业的对策J.商业研究，2005，(9)：23-27.8 尤建新.企业管理概论M.北京：高等教育出版社，2006：78-107.9 吴彬，顾天辉.现代企业战略管理M.北京：首都经济贸易大学出版社，2004：32-231.10 赵玉林.创新经济学M.北京：中国经济出版社，2006：20-107.11 刘庆元.战略管理:分析、制定与实施M.大连：东北财经大学出版社，2001：1-345.12 张京卫，张文浩.我国家电零售连锁业存在问题分析与对策研究J.商场现代化，2007，(7)：16-21.13 苏宁概况.苏宁电器官方网站,http:/www.cnsuning.com.合肥师范学院 2012 届本科生毕业论文（设计） 14