二级人力资源师规划讲义.ppt

培训大纲 第二节企业组织结构设计与变革 第三节企业人力资源规划的基本程序 第四节企业人力资源的需求预测 第五节企业人力资源预测与供求平衡 第一节正确看待人力资源规划工作 正确看待人力资源规划工作 一 指通过规划 招聘 分析 配置 培训 开发 薪酬 绩效等现代管理形式对人力资源进行有效运用 满足组织的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化 人力资源管理 3 新华信人力资源观点 中国企业的员工价值生命周期 18个月 12个月 6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始创造价值 创造明显价值 提高团队价值 明显附加价值 淘汰 在企业的工作时间 团队协作沟通交际能力 解决复杂问题能力 适应能力 重用 信用 正确看待人力资源规划工作 二 正确看待人力资源规划工作 四 从业务部门的角度看 HR管理如何适应业务拓展 帮助实现业务目标 从CEO的角度看 如何发挥HR管理的杠杆作用 做到何种程度 战略HR管理至少涉及三个维度 从HR部门的角度看 如何整合总部及下属公司的HR职能 提升集团人力资源管理水平 正确看待人力资源规划工作 五 正确看待人力资源规划工作 六 狭义人力资源规划内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划 劳动组织计划 劳动卫生与安全生产计划 员工职业发展计划 员工援助计EAP EmployeeAssistanceProgram 人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致 人力资源规划内容 战略规划 组织规划 制度规划 人员规划 费用规划 短期 1年及以下 中期 1 5年 长期 5年以上 企业组织结构设计与变革 一 一 组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计 是组织理论的一部分 组织理论为广义的大的理论 设计理论为狭义的小的 组织理论包括设计理论 二 组织理论的发展 1 古典理论 以行政组织理论为依据 强调刚性2 近代理论 以行为科学为依据 强调人的因素3 现代理论 从行为科学中分离出来 以权变管理为依据 企业组织结构设计与变革 二 三 组织设计理论的分类1 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 2 静态设计理论主要是研究组织的体制 权 责结构 机构 部门划分的形式和结构 和规章 管理行为 动态设计理论 除了包含静态理论研究的内容 还加进了人的因素 主要包含组织机构设计 组织在运行过程中产生各种问题 如协调 信息控制 绩效管理 激励制度 人员配置 培训与开发等 3 静态设计理论依然是组织设计的核心内容 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 两者是相互依存的包容关系 9 稳定性与适应性原则 既保证组织在外部环境和企业任务变化时 能够有效地正常运转 又要保证组织在运转过程中 能依据变化了的情况做出相应变更 组织需要具有内在的自动调整机制 企业组织结构设计与变革 三 组织结构设计的基本原则 集权与分权原则 集权是大生产的客观要求 分权是调动下属积极性 主动性的必要条件 二者相辅相成 依据企业规模 技术特点 人员素质 等有区别 有效管理幅度原则 1名领导人能有效管理几人 专业分工和协作原则 任务与目标原则 企业组织设计根本目的是实现企业战略任务和经营目标服务 企业组织结构设计与变革 四 新型组织结构模式 1 二 模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求 人为地把企业分成许多 组织单位 并将其看成是相对独立的生产经营部门 赋予它们尽可能大的生产经营自主权 一 多维立体组织结构 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式 这种组织结构模式综合考虑了产品 地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统 产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 三 分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中 分公司是总公司的分支机构或者附属机构 在法律上和经济上都没有独立性 不是独立的法人企业 因此 如果发生资不抵债的情况 总公司必须以其资产对分公司的债务负责 企业组织结构设计与变革 五 新型组织结构模式 2 四 子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业 这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 它有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 并以此承担有限责任 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 五 企业集团 以母公司或者子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 教材主要是列举 直线制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制等五种组织结构形式 各类组织结构的类型比较 企业组织结构设计与变革 六 组织结构设计程序 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织机构模式 影响组织机构的主要因素有 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 2 根据选择的组织结构模式 将企业划分为不同的 相对独立的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构5 根据环境的变化不断调整组织结构 企业组织结构设计与变革 七 部门结构不同模式的选择和规划 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体 按一定的原则把它们组合在一起 便表现为部门结构 部门结构设计包括的内容 1 将企业组织划分为不同的相对独立的部门 2 将它们组合起来 形成特定的部门结构 在设计中 最关键的是对部门结构的选择和规划 企业组织结构设计与变革 八 部门结构不同模式的组合原则 1 1 以工作和任务为中心的组织设计原则 直线制 直线职能制 矩阵结构 优点 明确性高度稳定性缺点 应用于企业的规模较小 环境变化不大 适用范围较小 16 直线型组织结构图 1 直线制 厂长 车间主任A 车间主任B 车间主任C 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 员工 员工 员工 优点 结构简单 权利集中 责任分明 命令统一 控制严密 人管人 缺点 灵活性差 缺乏专业分工 适合于规模较小 业务简单的劳动密集型企业 17 董事会 总经理 管理咨询机构 法律顾问机构 分管副总 分管副总 分管副总 财务部 人力资源部 信息中心 营销策划部 研发中心 生产部 市场拓展部 营销业务部 工厂甲 工厂乙 总经理办 电脑技术部 直线职能制是根据代组织技术复杂化和管理分工精细化的要求产生的 出发点是减轻上级主管的负担 优点 厂长 经理 对业务和职能部门实行垂直领导 职能管理部门是厂长 经理 的参谋和助手 它与业务部门的关系只是指导关系 而非领导关系打破 人管人 实行 制度管人 管理职能化 制度化 缺点 企业进一步扩大 职能分工细 横向协调难 无暇顾及重大问题 总经理 技术部 合同管理部 财务部 生产管理部 A项目经理 B项目经理 工程技术人员 合同管理人员 财务人员 生产人员 项目管理矩阵式结构 企业组织结构设计与变革 九 部门结构不同模式的组合原则 2 2 以成果为中心的组织设计原则 事业部制 模拟分权制 优点 能了解自己又了解整体 高度稳定性较强适应性 适应企业规模大 产品复杂或分布区域很广时采用 缺点 费用大 明确性不强 不能真正做到以成果为中心 事业部长 服务部 产业审查部 出口部 海外部 营业部 商务部 总务部 人事部 经理部 计划推进部 第一工厂 第二工厂 第三工厂 商品技术部 采购部 松下电器公司的事业部机构 董事长 副董事长 副董事长 财务 律师秘书 计划研制 监察 人事 公共关系 技术 消费类产品服务部门 工业类产品元件部门 电力设备部门 国际部门 技术设备材料部门 乌塔国际公司 7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司 11个战略事业单位6个事业部11个子公司 通用电气公司超事业部结构图 企业组织结构设计与变革 十 部门结构不同模式的组合原则 3 3 以关系为中心的组织设计原则 如某些跨国公司 优点 适用于规模巨大的企业或项目中 缺点 从本质上讲 它只是将其他组织设计原则加以综合应用 缺乏明确性 稳定性 实用性较差 1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的重要手段 组织结构服从战略 2 企业规模产品市场发生变化 结构也作相应调整 1 增大数量用直线制结构 2 扩大地区战略用直线职能制 3 纵向整合战略用事业部制 4 多种经营战略用矩阵或经营单位结构 企业组织结构设计与变革 十一 企业战略与组织结构关系 企业组织结构设计与变革 十二 企业组织机构变革的程序 主要程序步骤 1 组织结构诊断 针对企业组织结构存在的问题 通过调查分析 找出原因 提出可行的改进方案 进而帮助指导实施的一种管理改善活动 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法 2 实施组织结构变革3 变革后的企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析 考察组织结构变革的效果和存在的问题 将相关信息反馈给变革实施者 修正变革方案 并为以后的调整和变革做好准备