车间与生产过程管理PPT课件.ppt

车间与生产过程管理 管理资源吧 海量管理资源免费下载 第一部分 制造干部的职责一 车间管理在企业中的使命二 制造干部在车间管理中的地位与作用三 制造干部的工作方向及工作领域第二部分 制造现场流程管理一 制程管理新观念二 制程管理的目的 功能 三 制程管理的范围四 掌握制程重点之方式及其工具五 制程管理程序 流程 六 制程管理重点项目及管理技巧第三部分 现场生产过程控制一 影响生产顺畅因素二 生产管制 现场 重要管制要领三 现场员工生产管制十大理念四 生产现场生产管制流程五 生产前之生产管制措施 准备项目 六 现场生产管制的八大重点及技巧 制造干部的职责 一 车间管理在企业中的使命 1 充份利用4M资源 达到物美价廉目的2 维护车间生产顺畅 顺利达到顾客交期要求3 监控重要制程 发挥制程百分之百效率与效益4 以人为本的调度与运用 提高生产机动性及弹性化 满足市场需要5 掌握缺陷与异常 及时对策与处理 维护车间平顺 二 制造干部在车间管理中的地位与作用 一 地位 1 四好角 好邻居 好媳妇 好太太 好母亲2 全方位角色 带人要带心 二 作用 1 管理功能 Q C D M S2 九大支掌功能 例行工作 计划 培育 成长 沟通协调 指挥调度 管制 成绩 执行 三 制造干部的工作方向及工作领域 一 工作方向 A 重点 时间四限法 不重要但紧急的授权 节约空间 发现人材 培育人才 B 成绩 可见管理 报表责任C 进度 状况管理 结果管理D 异常 S O S制 资料异常反应系统E 管制点 Neck 压缩工程Neck 做不出来的 压缩 怎么做都做得出来的F 向上 善 管理 充电 培育 工作改善 二 工作领域 1 有形与无形领域 1 3M有形 2 管理功能 方法 领导无形2 全方位领域 上左右下 制造现场制 流 程管理 一 制程管理新观念 1 制程管理以维护生产顺畅为目标2 制程管理不等于制程能力3 制程管理乃管理制造过程的种种工作4 制程管理以管理4M为架构之相关工作5 制程管理乃现场管理的焦点方向 二 制程管理的目的 功能 1 使生产顺畅2 使生产成本降低3 使生产效率提高4 做出适当的品质5 活用生产资源6 提高生产活动之弹性7 减少生产资源之浪费 三 制程管理的范围 1 物料供需管理2 人员管理3 机具设备管理4 方法管理 四 掌握制程重点之方式及其工具 1 病历表2 巡视点检表3 失败成本分析表4 职掌中之重点方向5 部门缺陷 瓶颈表 五 制程管理程序 流程 主管拟订项目订定基准执行者执行实绩管理检讨评价PDCA 六 制程管理重点项目及管理技巧 一 半制品及工程间库存管理 A 半制品库存的形成 工序1 半制品库存工序2 半制品库存工序3 半制品库存 B 半制品库存与工序间之前置时间 L T 关系 库存天数 L T LEADTIME C L T的决定因素 1 机具功能状况 停 修机率4 人工技能依赖度2 品质稳定性 不合格频率5 外包与内制关系3 产能NECK点D 各制程投入数与库存关系 横向MRP之计算式 E 半制品库存 档 表编制甲 表例 订单别 半制品管制表品种别 规格 批号 乙 管制重点 1 控制投入数及成品数 良 次 回收 2 控制不良品处理速度3 控制不良品回收程度4 控制报废率5 控制转入数6 控制STK数7 计划完成日 截止实绩完成日8 本表可为单位内工程别 制造部门用 也可以ORDNo做为控制多批少量用F 库存基准 一 库存基准 大批正常品种 二 库存基准 多批少量用 二 镆治工具管理要点及做法 A 管理要点 1 需求预测与计划2 镆具别L T管理3 镆具库存管理4 镆治具需求及使用月报5 整备点检6 稼动实绩管理7 需求管理 B 镆治工具产能管理 产能管制表M C名 C 镆治工具寿命管理 Model寿命管理表品种名 D 镆治工具品种产能管理 产能管理表品种名 三 生产进度 数量管理技巧 A 生产进度管理 1 瓶颈管理 质与量的固定NECK2 过程管理 变化的工程质 量 技术3 阶段管制4 批量管理 LotNo ORDNo 5 真入帐假入库B 生产数量管理 1 三量管理2 投入数管理3 师公制4 成品数控制 生产计划 四 过程管理关键点及其管理方法 A 必要性 欲使生产管理顺畅 现场干部必须针对制程中相关关键点 作稼动时间内之全程监控 一旦问题发生 随时掌握 控 并施以对策改正 务必使其问题对生产活动完成之时间影响降至最低 故掌控关键点之状况 随时处理改正 此种管理方法 即是过程管理 B 过程管理关键点之选定原则 1 品质随时有变异之工程2 工程条件随时有变异者3 来料品质差异大4 来料品质变动频繁5 品质关键工程6 自动控制品质功能者7 自动控制操作功能者8 来料多源9 高度依赖人工判断品质者10 neck产能工程11 生产效率低落之工程或部门12 机故频率高之工程 C 掌控制程关键状况之工具 1 SOS制2 可见管理3 功德箱4 聚宝盒5 流程管理工具6 自控凤鸣器D 处理方向 1 核心仲裁制 紧急核示 统合核示2 自主裁决制 先斩后奏3 资料核阅责任制 自主处理4 紧急统合会 紧急检讨会 寻求多部门协助5 通报制 主管 生管或相关权责单位 五 有效的生产工作分配及人员管理 A 生产工作分配重点及技巧 1 顺序分配2 品种组群3 机具性能4 品质区隔5 特种订单分配 B 生产 作业 人员管理 1 人力规划2 人员检讨3 工程 个人属性4 编制 在籍管理5 技术储存 六 搬运管理之做法及重点 A 重点做法 1 动线2 物不落地3 定容定量4 批量同步储运5 纵式储存6 4通储位7 吊车取货8 主副信道9 运搬车选择B 活性系数分析改善C 布置运搬分析改善 七 不良品管理要点及做法 1 三分政策2 师公制3 现象三步曲4 处理5顺序5 再处理标准化6 处理文件化7 不良处理资料利用8 投入前置时间处理限制制9 批别内部品质失败成本统计制10 特采品保现场职责规范 八 制程品质管理技巧 1 S O S制5 首件自主品检2 可见管理6 制他性自主品管3 品质病历制7 批量管理4 定时品质维护制8 责任品检 九 正确生产绩效控制方式 做法 A 控制方式种类及做法 正面 1 操作率负面 1 不良率2 作业率2 不合格率3 生产力3 报废率4 劳动生产力4 重工率5 产能达标率5 次品率6 除外工时6 故障率7 生产计划达标率7 停机率8 良品率9 成品率 B 员工绩效管理的种类 1 生产绩效3 品质绩效2 生产综合绩效4 管理绩效 十 加强工程切换快速方法 1 备机切换2 分摊切换3 专柜切换4 条件限制切换 专机 专Mold 专品种5 条件履历切换 镆组化6 休机切换7 前置时间调整切换8 进料 规格匹配切换 十一 减少设备故障率之管理方法 A 管理的六大领域 1 新机采购作业2 设备组装作业3 环境要素4 操作标准与执行5 维修与保养作业6 教育训练及资格登录 B 必要管理措施 1 一 二 三级保养制度实施2 上项之定期稽核 追踪 奖惩3 操作者资格登录4 M C别 部位别定检计划与实施5 权责区分及评核6 明订保养周期7 停机记录为保养计划依据 十二 巡视管理的具体有效方式 A 巡视四要领 歪打正着 由远而近 由慢而快 由面到点B 巡视项目的选定原则 1 上级任务 命令 指责2 公司政策3 职责缺失4 失败成绩5 目标重点6 开会决论7 协商结论8 上下之承诺 C 巡视计划之内容 1 期限别2 项目3 类别 上级 开会 成绩 任务4 点检周期5 点检者 授权时6 基准7 巡视时间8 巡视结果 评价 D 巡视管理工具 1 巡视计划看板 主管用2 巡视计划者3 巡视点检者4 巡视汇总分析表 现场生产过程控制 一 影响生产顺畅因素 1 材料2 物料3 品质4 人力5 机器6 技术7 标 基 准8 工 治 具9 容器10 运 搬 输11 储 存 放12 切换13 排程14 批量15 制造程序16 场 地 所17 环境18 安全19 组织功能之衔接 20 订单状态 量 种 时 变查检表层别管制基准方法管理 二 生产管制 现场 重要管制要项 1 计划基础管制 负荷 L T 计划数 制造程序 产能 物需2 能力管制 人力 机具 物料 技术 调度 整合 3 制品管制 良品 数量 不良品 半制品 库存 料赈4 工程管制 瓶颈 压缩 条件 技术 变异 标准5 实绩管制 数量 进度 修正 调整 弥补 调度6 现场管理 统合 协商 支持 调整 修正 对策 跟催 补救7 出货管制 L C 船期 才积 文件 C MARK 备料 包装 三 现场员工生产管制十大理念 1 按生产计划 指示 做2 按生产计划完成3 不多做 不少做 不提前 不延后4 有计划的做 有计划的管制5 事前充分准备 事中随时监控 事后即刻检讨及补救6 进行中的管制 结果的管制7 个别的管制为重点 整体的管制为优先8 管制要有工具 基准及制度9 机动调度与支持 济弱救贫10 及时控制 及时调整才是管制的行为 四 生产现场生产管制流程 1 文件准备10 热机时间管制2 工作分配11 首件管理3 备 配 机12 三架管理4 备料13 阶段管制5 标识管理14 调度管理6 勤怠管理15 异常管理7 人力度16 紧急支持管理8 上机管理17 弥补计划措施9 开机时间管制18 归位及再计划 五 生产前之生产管制措施 准备项目 1 排程表2 4点SETS3 病历表4 物 原 料点检表5 收台认确表6 治工 镆 仪 具点检表7 工程条件点检表8 转移及记录 报 表9 点收作业 六 现场生产管制的八大重点及技巧 1 不良管理2 重工管理3 备料管理4 换线作业管理5 外包管理6 生产技术管理7 制程品质管理8 稼动率管理 车间管理四大系统 品质管理 生产控制与管理 工作调度 适人适所 多变竞争时代生管人员的角色 多变竞争时代生管人员的使命 多变竞争时代生管人员的定位 管理技巧要翻新组织功能取代个人权威管理管理上重工作关系管理 而非工作管理死的制度 活的运用授权管理有适应急变的能力能全方位随时掌握现场计划重于管制能运用识人 识源的最佳组合 发挥效率及效益只有符合顾客的满意 绝无管理上的藉口综合绩效为主 个别绩效为辅有义务创造利润 无权力增加成本 失败成本计算案例某日甲主管的部门发生下列事情 1 上班时发现材料未领 停机待料30分钟 5人待机中2 机器故障 延误修机时间20分钟 3人待机中3 因图面资料看错 致做错A品种30PCS 全作废处理4 未维持地上干净 只等请一作业员扫地15分钟5 未发现前工程不良 导致本工程因此做50个不良品而报废6 两女员工因工作中吵架 耽误工作15分钟7 本日发生报废50PCS 不良重工100PCS 共花费80分钟8 因品质不良 被品管停线追查 计80分钟 10人待工中9 机器故障工时 共计90分钟 6人待机中10 上班未准时开机 共损失200分钟 20人待机中假设 1578 36 1 该部门平均1分钟生产10个2 每个利润 0 5 件3 平均每个产品需0 1分钟4 平均每员工工资 142 时5 本工程总产品成本 50 件6 本工程产品售价 值 50 50 件 附件一 镆治具寿命管理表例某编号镆具开镆时之条件设定如下 1 2002年元月底开镆完成 预定使用6年2 CAVITY数 10个3 假设每月产量为100 000个4 每天作业8hrs5 根据过去实绩 本镆可生产66 250 000个6 2002年4月止 已生产560 000个问此镆寿命何时用完 并开镆完成 5 47年 2007 6 附件二 劳动生产力计算案例某部门生产时 因品种之作业难易相当明显 故产出量因而大不相同 假设A品种每个生产工时为30分 B品种为70分 C品种为20分 D品种为40分 经检讨 D品种为本公司最稳定 量最大 预期未来市场需求稳定 故决定以D品种为本公司标准品种 某日 该部门之产量 经多次切换品种 将其产量及工时分述如下 A品种 81 000分2 700个B品种 84 000分1 200个C品种 6 400分3 200个D品种 116 000分2 900个请计算出该部门当天之劳动生产力 0 03 附件三