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质量管理经典理论 什么是质量 适用性 朱兰通过产品和服务满足顾客期望的全部市场 工程 制造和维护的集成的产品与服务特性 费根堡姆质量即符合要求 克劳士比一项产品或服务满足给定需要的全部特性所具有的能力 英国标准BS4778一组固有特性满足要求的程度 GB T19000 ISO9000 2000 质量特性 性能适用性可信性 可用性 可靠性 维修性环境美学安全性经济性 什么是质量 什么是质量 质量不是奢华 质量与奢华经常被混为一谈 如 昂贵的轿车带有设计师身份标记的服装镀金的打火机但是 如果你 顾客 想要 搬运花园的垃圾 昂贵的轿车可能不适合你的需要装修房屋 有设计师身份标记的服装可能不合适戒烟 镀金打火机就没什么用处因此戴明博士说 好的质量并不一定意味着高质量 其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性 质量符合市场要求 做好质量的六个正确观点 质量 不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望 不断改进观念 KVP 预防观念 标准化的观念 用户观念 零缺陷 用户满意 什么是质量 通俗的讲 做好质量的六个正确观点 质量 永无止境的追求 一份研究报告显示 质量优异排名前20 的企业的获利比一般公司高出30 更是质量差的企业获利率的两倍左右 美国哈佛大学的研究结论是 高质量有助于市场扩张及成本降低 尤其在目前的消费者导向的经济中 更为突出 市场经济冲击着每个企业 谁具有竞争的优势 决心以产品质量和服务质量取胜的企业 做好质量的六个正确观点 A 零缺陷战略 做好质量的六个正确观点 预防会不会成本提高 B 预防观念 做好质量的六个正确观点 C 标准化观念 生产过程中积累的经验 做好质量的六个正确观点 我们的目标 用户满意度 产品质量缺陷 D 用户满意 E 持续改进观念 P C D A P C D A A P C D 纠正措施 预防措施 FMEA 8D报告 QC小组 排列图 5W1H方法 鱼刺图 防呆技术 合理化建议 改进方法 运作形式 不断改进的方法 分析工具 运作形式 做好质量的六个正确观点 做好质量的六个正确观点 F 用户观念 服务过程是个环 一有问题 立即反馈 想想看是不是有其他什么问题 提供服务 提供服务 不断改进 信息反馈 质量成本 质量成本 据统计 在研发内部测试阶段 发现并解决一个缺陷大概需要3000元 但产品发布到市场后 解决一个缺陷至少需要30 000元 质量管理的发展史 传统质量 质量检验 质量控制 质量保证 质量管理 质量改进 质量管理的发展史 20Century 20 s 40 s 60 s 80 s 21Century 工业革命前 1903年 泰勒提出科学管理理论 1924年 休哈特提出统计控制理论 1950年代戴明提出质量改进观点 1950年代 工业界开始开发提高了可靠性的专门方法 1958年 美军方制定MIL Q 8958A等军用质量管理标准 1960年代初 朱兰 费根堡姆提出全面质量管理 TQM 的概念 1970年代 田口玄一博士促进质量工程学的形成 1980年代 菲利普 克劳士比提出 零缺陷 ZD的概念 1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世 1987年 6Sigma管理法问世 1990年代 大质量的概念形成 质量管理成为企业获得核心竞争力的管理战战略 戴明奖 日本 波多里奇奖 美国 欧洲质量奖标准得到广泛应应用 朱兰将21世纪称作质量的世纪 戴明质量管理十四条原则 戴明质量管理十四条 1 建立改进产品和服务的长期目标 2 采用新观念 3 停止依靠检验来保证质量 4 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法 5 持续地且永无止境地改进生产和服务系统 6 采用现代方法开展岗位培训 7 发挥主管的指导帮助作用 8 排除恐惧 9 消除不同部门之间的壁垒 10 取消面向一般员工的口号 标语和数字目标 11 避免单独用量化定额和指标来评价员工 12 消除影响工作完美的障碍 13 开展强有力的教育和自我提高活动 14 使组织中每个人都行动起来去实现转变 朱兰三部曲 朱兰 美国著名的质量专家 主要质量观点 质量来源于顾客需求 朱兰质量管理三部曲 质量策划 质量控制 质量改进 克劳士比四项基本原则 克劳士比 Crosby 四项基本原则 质量 符合要求 POC 完全了解你的任务的全部要求系统 预防 Prevention 在你的全部工作场所采取预防活动工作准则 零缺陷 ZD 从来不认为错误是不可避免的 尤其是微不足道的错误衡量 不符合要求的代价 PONC 知道这是做错事时支付的费用注 PONC PriceofNonconformance 丰田模式14项原则 丰田生产方式背后的文化基础 原则14 通过不断省思 反思 与持续改进以变成一致性学习型组织 原则13 不急于做决策 以共识为基础 彻底考虑所有可能的选择 并快速执行决策 原则12 亲临现场查看以彻底了解情况 现地 现物 现时 原则11 重视事业伙伴与供货商网络 激励并助其改进 原则10 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则9 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者 使他们能教导其他员工 原则8 使用可靠的 已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 原则7 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则6 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则5 建立立即暂停以解决问题 从一开始就重视品质管理的文化 自动化 原则4 使工作负荷水准稳定 生产均衡化 原则3 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则2 建立无间断操作流程以使问题浮现 原则1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 解决问题 持续改进与学习 员工与事业伙伴 尊重他们 激励他们 使他们成长 流程 杜绝浪费 理念 着眼于长期的思维 丰田模式的十四原则 全面质量管理TQM 全面质量管理TQM全面质量管理TQM TotalQualityManagement 通过每个人的贡献与参与 做到完全质量保证全面质量管理是 客户制定标准 减少总体成本 持续不断的提高 在整个组织内部进行管理领导战略的变革 质量管理是其中的一部分 减少错误以避免浪费 做正确的事以增值 让每个人发挥作用在围绕价格进行竞争的行业 质量与众不同 加上谨慎的定位与定价 会使企业不同凡响 TQM通过减少下列各项提高质量并降低成本 浪费 重复劳动 不必要的检查 等等 质量环 质量形成过程 质量环 质量管理活动 质量策划 质量控制 质量保证 质量改进 制定质量目标 确定运行过程和资源以实现质量目标 致力于满足质量要求 致力于提供信任 致力于增强满足质量要求的能力 质量管理活动 质量管理屋 质量文化 流程 组织 IT 质量工程方法 质量策划 质量控制 质量保证 质量改进 组织的愿景 目标 客户满意 质量管理屋 通过检验维持质量缺乏质量意识和专业知识对质量的要求仅限于废品率和返工率高层管理者不参与质量活动 质量水平不断提高 第一级 第二级 第三级 第四级 质量管理的四个等级 质量保证活动贯穿生产过程注重生产过程的稳定性质量保证职能集中有效明晰的质量目标质量保证有专业人员来处理 注重开发阶段大量采用 质量设计 和 预防措施 注重质量问题 源头 的根本解决将质量职责授权到所有职能领域引入 跨职能工作组 参与开发过程 高层管理者制定零缺陷的质量目标各部门和层次各自制定零缺陷质量目标最高管理者参与质量改进活动质量改进不仅针对设计 扩展到所有部门 形成核心的企业文化 完美无缺级 质量预防级 品质保证级 检验級 质量管理的四个等级 四个等级的特点 我们的目标是从 控制 向 预防 发展 将来达到 完美 质量管理的四个等级 ISO9000的介绍 ISO9000的发展历史 MIL Q 9858美国军用标准 ANSIN45 2美国国家标准协会 CSAZ299加拿大标准协会 BS5750英国标准协会 ISO9000 1987国际标准化组织 ISO9000 1994国际标准化组织 ISO9000 2000国际标准化组织 1959 1971 1975 1979 1987 1994 2000 ISO9000是国际标准化组织于1987年颁布的第一套管理性质的国际标准 ISO9000的介绍 ISO9000的八项管理原则 关注客户 领导重视 全员参与 过程方法 系统分析 持续改进 数据说话 与供方互利 PDCA 质量改进的基本过程 PDCA循环 Plan 制定方针 目标 计划书 管理项目等 Do 按计划实施 落实具体对策 Check 对策实施后 把握对策的效果 Act 总结成功的经验 实施标准化 P D C A PDCA方式 质量水平提高 明确的目标 管理周期 PDCA PDCA的特点 D C A P D C A P P D C A P D C A P D C A 大环套小环 P D C A 1 四个阶段一个不能少2 大环套小环3 每循环一次 产品质量 工序质量和工作质量就提高一步 是个不断上升的循环 改进上升 Kaizen Kaizen 改善 一个日本管理学哲学名词 它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法 正是由于这一过程是不断的小规模改进 所以才使过程变得更加有效 高效和容易控制并有很强的适应性 在日本的很多企业中 都有Kaizen周的改善活动 一个跨部门的小组 利用一周的时间 抛开日常工作 专门解决某个专项的质量改进项目 并达成一定目标 Kaizen十分依赖一种文化 鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议 来自于全员参与的集体智慧 Kaizen Kaizen的主要用途 分析增值和非增值的工作活动消除浪费 7种浪费 过度生产 库存 延期 运输 加工 无用动作和不合格零件动作研究原理材料处理原理标准操作原理5S 5个现场管理的基本原则 整理 整顿 清洁 清扫 素养目视化JIT及时原则 恰当时间 恰当资源生产恰当数量的产品防错装置 Poka Yoke 8D 8D概述 8D Eight Discipline 也可成为TOPS TeamOrientedProblemSolving 即团团队导向问题解决政策 8D是福特公司解决问题的标准方法 由8个步骤和一个准备步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 通常常是客户所抱怨的问题要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法 8D 8D的本质 问题解决程序 问题 原因 对策 衡量 追踪及控制改善成效 WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 确认并定义问题 分析原因 设定改善目标 形成解决方案 WHY 处理 问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施纠正措施 解决表面问题的手段 强化请假制度控制 并跟踪预防措施 避免问题再发生加强员工向心力的方法 例如 人员出勤率93 请假人数太多 现象 8D 8D步骤 问题 现象 紧急反应措施 成立8D小组 描述问题 实施并验证临时性纠正措施 确定和验证问题的根本原因 选择和验证永久性纠正措施 实施和证实永久性纠正措施 防止问题再次发生 系统性预防建议 表彰小组和个人的贡献 DO D1 D2 D3 D5 D4 D8 D7 D6 8D报告模板 编号 8D 什么是5W2H 1 Why 为什么 2 What 什么 3 Where 何处 4 When 何时 5 Who 谁 6 How 怎样 7 Howmuch 多少 5W2H法由美国陆军兵器修理部首创 诞生于第二次世界大战中 由于易记 应用方便 被广泛用于各项管理活动和技术活动中 5W2H通过设问来诱发人们的创造性设想 发问的具体内容可根据具体对象灵活应用 我有几位好朋友 曾把万事指导我 你若想问其姓名 名字不同都姓何 何事 何故 何人 何时 何地 何去 好像弟弟和哥哥 还有一个西洋派 姓名颠倒叫几何 若向八贤常请教 甚是笨人不会错 陶行知 5W2H 5W2H应用说明 5W2H 例1 某一商店生意冷淡而需改进 采用5W2H的做法如下 5W2H 例2 项目经理安排某模块的代码开发 项目成员采用5W2H的方法来了解该项任务的具体要求分析过程 Why 为什么要完成该模块的开发 目的是什么 Who 谁来完成该模块的开发 相关干系人是谁 What 需要完成哪些交付件 When 什么时候完成 Where 在哪里完成交付 或 交付 归档到哪里 How 如何交付 采用什么模板 方法 是否需要提供相关指导或培训 Howmuch 交付的标准是什么 预算多少成本 质量标准是什么 5W2H 什么是5Why在丰田公司的改进流程中 有一个著名的 5个为什么分析 其本质就在于对产生问题的原因进行一层层的溯源挖掘 从而找到问题的根本原因 进而解决的方法 切实有效的实施5Why 关系到一个公司的纪律 态度和文化 大野耐一强调 要真正解决问题必须找出问题的根本原因 而不是问题源头 根本原因隐藏在问题源头的背后 5Why看似简单 其实需要企业费心 仔细而且有毅力的实施 目前我司实施质量回溯中 部分采用了5Why的思想 但远未达到5Why的深度 5Why的应用场景适用于任何问题的根本原因分析往往作为某个过程改进方法各步骤中的 原因分析 环节 比如 8D 质量改进7步法等 5Why实施中 最难的部份是进行 5Why 分析之前要彻底了解情况 必须到问题的现场 以开放 客观的心态观察情况 并把实际情况和标准相比较 5W2H 5Why 5Why的使用步骤 1 了解情况 到问题发生的现场 Gemba 搞清楚问题是什么2 先问第一个 为什么 获得答案后 再问为何会发生 依此类推 为什么 3 这种问 为什么 的过程层层向上溯源 直到找出问题的根本原因4 针对根本原因 制定深入且正确的对策 优点 入手简单 高效 坚持实施能够系统 深入的挖掘问题的根本原因 缺点 5Why实施的深度关系到公司的纪律 态度和文化 实施过程中需要相当的耐耐心和仔细 提醒 缺乏经验的人员 开始往往不容易判断是否找到了根本原因 可能在根本尚尚未找到情况下中途停止 因此开始时 需要有经验人员参与指导 5Why 案例 在参观工厂时 发现工厂现场地板上有漏出的油 一般处理方法是安排清除地上的漏油即可 但这并不能防止下次再出现漏油 请看丰旺5Why5Why5Why 为什么 QCC QCC QCC定义 QCC QualityControlCircle的简称 它是同一工作单位或工作性质相关联的人员 通常3 10人 自动自发组织起来 通过科学运用各种工具手法 持续地进行效率提升 降低成本 提高产品质量等业务的小组 QCC主要特征 明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 QCC主要特征 QCC主要特征 QCC 提高员工素质 激发员工的积极性和创造性提升效率降低成本改进质量创造经济效益 自愿参加上下结合实事求是灵活多样 发展 在日本 创立 QCC QCC的发展 1962年日本首创了QC小组 并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作 在日本QC小组取得巨大的成功后 先后在韩国 泰国 中国 马来西亚 意大利 英国 法国等70多个国家和地区相继开展了QC小组活动 日本每年注册近20万个QC小组 没有注册的QC小组更多达几十万 他们一直活跃在各条战线上 每年为企业创造的经济效益多达近10000亿日元 在标杆企业 在中国 QCC QCC的发展 续 我国从1980 2002年全国注册的QC小组累计多达2000万个 累计为企业创造的直接经济利益达3600亿元 华为公司自1998年就开始了QCC活动 有着每年开展QCC活动的良好传统 在提高效率 改进产品质量及降低成本等方面为推进公司改善管理作出了较大贡献 QCC QCC带来的好处 对企业 对个人 公司全面质量管理的一种活动形式 小改进 大奖励 精神的具体表现培养员工自动自发 主动改进意识提高业务管理水平 学会以科学的思考方式解决问题发挥自我潜能 提升工作能力满足自我实现的需要 QCC QCC活动类型 QCC活动类型 创新型课题 问题解决型课题 指令型课题 指导 自选性课题 攻关型 现场型 管理型 服务型 QCC 问题解决型QCC活动 活动流程 指导和自选性课题 达到目标 1 选择课题 2 现状调查 3 设定原因 4 分析原因 5 确定原因 9 巩固措施 10 总结和今后打算 8 效果检查 7 对策实施 6 拟定对策 NO OK QCC 问题解决型QCC活动 活动流程 指令性课题 达到目标 1 选择课题 2 设定目标 3 目标可行性分析 4 分析原因 5 确定原因 9 巩固措施 10 总结和今后打算 8 效果检查 7 对策实施 6 拟定对策 NO OK QCC 创新型QCC活动流程 达到目标 1 选择课题 2 设定目标 3 提出多种方案选择最佳方案 7 巩固措施 8 总结和今后打算 6 效果检查 5 对策实施 4 拟定对策 NO OK 创新型QCC活动与问题解决型QCC活动流程不同之处是 创新型QCC活动以 提出多种方案并选择最佳方案 这一步代替了问题解决型QCC活动的 原因分析 和 确定要因 这两步 至于 现状调查 则直接融入到创新型课题的选题理由之中去了 除此之外 两种QCC活动形式和内容完全相同 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 统计学意义上的标准差 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性 统计学意义上的标准差 6 的生产线就比3 生产线有更高的产品合格率 例如 一个具有5 设计能力的产品能够比3 产品 具有更高的适应能力 比如说对环境温度的适应能力抗波动和干扰的能力等 例如 一个生产过程水平为5 六西格玛 6sigma方法论概述 不能接收 业届平均水平 世界级 一本书每页平均有1 5个拼写错误 一本书每30页平均有1个拼写错误 一套百科全书只有1个拼写错误 一个小型图书馆所有藏书中只有1个拼写错误 66 807ppm 6 210ppm 233ppm 3 4ppm 0ppm 3 4 5 6 7 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 管理学上有一种设定目标的方法就是 标杆法 将你的目标设定在你所要超越的对象上 将领先者的水平作为超越的 标杆 摩托罗拉在提出6sigma管理理念的时候 实际上也是一种标杆 把6sigma当作企业的发展目标 6sigma水平的标杆 3 4PPM 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 一种基于事实和数据的分析改进方法 其目的是提高企业的财务收益能力 实际问题 统计问题 统计解法 实际解法 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 通过Y的绩效表象 寻找影响Y的根本原因X 并控制X 从而达到改进Y的过程方法论 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 6sigma框架下 几乎包含所有的统计和质量管理方法 6sigma本身并没有独创出什么新的工具或方法 强调工具的应用是6sigma的特色 但是工具并不是包治百病的灵丹妙药 6sigma管理方法中强调的是基于事实 基于数据的分析和改进 工具只对这些工作提供辅助作用 概率统计学工具 SPC 质量改进工具 因果图 排列图 直方图 散布图 调查表 分层图 控制图等 FMEA FTA QFD DOE等等 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 6sigma提供基于过程的方法来持续改进 并能应用于任何业务过程的提高 6sigma不是孤零零一个项目 而是一个持续改进的过程 它融合到每一件工作中去 我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展 也就是 基于数据的科学决策 关注顾客满意度和企业的收益 六西格玛 6sigma方法论概述 6sigma管理是 6sigma需要企业的工作方式发生根本转变 它将改造公司的文化 它可以帮组企业保持或获得同业领先的市场地位 为企业的长期 稳定发展提供保证 通过实施6sigma 达到行业领先地位 战略 领导重视 全员参与的质量改进 文化 以数据为基础的决策 分析和改进 文化 通过6sigma 改善企业运作效率 战略 提高企业的收益 减少浪费 战略 六西格玛 DMAIC循环 结构化的系统方法 Improve CUSTOMER Define Measure Analyze Control 基于财务分析的基础 识别问题及影响 选择项目 组成团队 确定CTQ 目标与计划 评估和确认措施的有效性 对过程进行控制 成果标准化与推广 对问题进行测量 指定数据收集计划并收集 测量系统分析及过程能力评估 寻找聚焦的问题 寻找问题症结和根本原因 确定输入与输出量化的关系 选择改进方案 实施改进 六西格玛 6sigma方法论应用实践 组织结构 项目成员 方向指导 具备6sigma技能的项目成员 参与项目改进 指导 支持项目领导 项目评审指导 六西格玛 6sigma方法论应用实践 角色职责 Champions倡导者 MasterBlackBelts黑带大师 BlackBelts黑带 全职 形成无边界团队 提高6sigma的能力 选择项目 将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起 保证资源 评审指导项目 运用6sigma工具在当前工作岗位上开展项目 领导项目的计划和具体执行 在黑带和团队的帮助下完成项目 专职改进专家 选择项目成员 制定和管理项目计划 有效使用6sigma工具进行改进 督导数据收集和分析 向高层管理者汇报项目发展与发表成果等 提供工具和培训教材 对黑带和项目进行指导 负责培训和协调各部门的6sigma活动 GreenBelts绿带 兼职