薪酬管理之企业工资制度的设计.ppt

1 薪酬管理 人力资源管理师职业资格认证 2 本节内容提要第一单元企业工资制度设计第二单元宽带式工资结构设计 企业工资制度的设计 3 本单元内容提要学习目标掌握企业工资制度的内涵和分类 以及企业工资制度设计的内容 原则和方法知识要求工资制度的内涵企业工资制度的分类企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的原则能力要求确定工资策略岗位评价和分类工资市场调查工资水平的确定工资结构的确定工资等级的确定企业工资制度的实施和修正 企业工资制度的设计 4 工资制度的内涵 工资制度大体上是通过工资等级表 工资标准表 技术 业务 等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 内容 工资分配政策 原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 工资等级及级差 奖金 津贴 过度办法 其他规定等 5 企业工资制度的分类 岗位工资制技能工资制绩效工资制特殊群体的工资制度 X 6 岗位工资制 1 岗位工资制的概念2 岗位工资制的特点 对岗不对人 根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强 多项选择题 7 岗位工资制 岗位工资制 岗位等级工资制 岗位薪点工资制 一岗一薪制 一岗多薪制 8 岗位薪点数的确定 1 薪点数的确定员工的薪点数是员工所在的岗位薪点 员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点的确定个人薪点的确定加分薪点数2 薪点值的确定 基值和浮动值 9 薪点工资制的优点 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系 体现了效率优先的原则 符合市场取向的要求工资用薪点表示 比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位 技术岗位倾斜 通过规定员工个人薪点点数的标准 可以促进员工学习技术 提高其素质和业务水平 充分发挥了工资的激励作用在薪点值的确定过程中 浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的 这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作 有利于提高团队的协作精神 10 技能工资制 技能工资制的概念技能工资制的前提明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合 11 技能工资制 技能工资的种类技术工资能力工资基础能力工资特殊能力工资 12 绩效工资制 绩效工资制的概念绩效工资制的特点注重个人绩效差异的评定个人绩效的信息主要来自于主管反馈频率不会很高 每年绩效考核阶段出现 13 绩效工资制 绩效矩阵在绩效矩阵中 员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素 一是个人的绩效评价等级 二是个人在工资浮动范围中的位置 14 绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的 精确的 整个绩效工资制就有崩溃的危险 15 企业主要的绩效工资形式 计件工资制佣金制 提成制 16 案例 他们是一家国企 薪酬管理也是非常国企化 就是大锅饭 同一个部门的人干好 干坏 大约相差10 左右 没有详细的岗位描述 没有绩效管理 员工的收入和领导给你的月度打分相关 因此在这种公司和领导 处好关系 非常重要 他们公司一个看门的年收入 超过其他公司一个主管的收入 更为奇怪的是 除了工资每月进入工资卡外 收入大头的奖金是以现金形式发放的 他们是没有纳税证明的 税是单位统一处理的 也就是说 在前几年上海可以买房退税的时候 该单位员工都没有退过税 由于收入大大超过市场价格 即使没法退税 他们员工也没有人闹过 但市场是残酷的 竞争使这家公司盈利率有所下降 公司老总也意识到在这样粗放式管理下去也不行的 因为即使平均工资大大高于竞争对手 但实际上由于是平均主义 keyperson只不过拿的是市场行情 而大量随时可以找到的人消耗了大量可支配薪酬 于是从07年公司开始了薪酬改革 大体思路是拉大薪酬距离 车间不知道 开发部门就有16个档次 但薪酬管理推出 却没有其他相关人力资源措施的配合 比如详尽的职位描述 科学的绩效管理 人才的甄别机制 人员的内部流动机制等等 新工资推出后 整个公司一下子反响很大 据说 反应最大的是班车司机 他们算下来每个月税后可能不到5000 居然派代表和总裁直接对话了 不知道总裁是如何安抚这些随时能够在人才市场找到替代的司机的 17 特殊群体的工资 管理人员的工资制度经营者年薪制团队工资制度 18 管理人员的工资制度 管理人员工资的构成基本工资奖金和红利福利与津贴 19 经营者年薪制 实行经营者年薪制应具备的条件健全的经营者人才市场 完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度 完善的群众监督制度年薪制的组成形式基本工资加风险收入年薪加年终奖金 20 年薪水平的确定 经营者的工作是高级的复杂劳动 其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加 所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力 又要能够吸引到企业需要的经营管理人才得到的年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇 因为年薪制是一种特殊的工资制度 它与企业的员工工资制度是平行的 21 团队工资制度 团队的定义可将团队分为平行团队 流程团队 项目团队等 22 团队工资制度 团队工资的主要组成要素基本工资激励性工资绩效认可奖励 23 团队工资的设计应注意的问题 平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性的工资形式 而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适合流程团队工资制度设计为鼓励员工接受交叉培训 可采用技能工资制 为了更有效的激励员工 企业可以在事先清楚地确定对团队与个人绩效的奖励 因此 预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节 24 团队工资的设计应注意的问题 项目团队工资制度的设计项目团队工资方案中采用激励性的工资有几个弊端 一是项目团队工作通常比流程团队的工作更难量化 二是项目团队工作中的可变因素较多 所以 企业在设计项目团队工资计划时要避免使用过多的激励性工资 25 三 企业工资制度设计的主要内容 影响员工工资水平的主要因素 企业外部影响的因素 企业内部影响因素 市场因素 生活费用和物价水平 地域影响 政府的法律法规 企业自身特征 决策层对工资的态度 26 各种薪酬结构类型 1 以绩效为导向的薪酬结构 2 以工作为导向的薪酬结构 3 以能力为导向的薪酬结构 4 组合薪酬结构 27 各种薪酬结构类型 特点 员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定 计件工资 销售提成工资 效益工资等均属此列 优点 激励力效果好 符合企业利益要求 不足 可能导致员工过分注重近期利益 忽视个人技能 知识方面开发 自我意识过度 交流 合作少 群体意识淡薄 适用 任务饱满 有超额工作的必要 员工可以通过主观努力改变绩效结果 X 28 各种薪酬结构类型 特点 员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度 任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定 薪酬随岗位 职务而变 基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求 很少考虑人的因素 优点 操作简单 管理成本低 晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力 缺点 职务决定薪酬 激励效果削弱 无法反映因技能 态度不同引起的贡献差异 适用 责 权 利明确的企业 X 29 各种薪酬结构类型 薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定 如工人技术等级工资制 优点 1 激励员工提高技术和能力 2 鼓励技术人才安心本职 不足 1 忽略绩效和能力的实际发挥程度 2 薪酬成本高 3 只适用技术复杂 技术差别影响大的企业 X 30 各种薪酬结构类型 将薪酬分解成几部分 分别确定薪酬额度 岗位技能工资制 岗位效益工资制 薪点工资制等均属此列 优点 1 工资结构反映劳动诸要素的差别 2 各个单元各有其职能 分别计酬 从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小 3 工资结构比较灵活 便于调整 适用于各类型企业 X 31 工资等级 工资等级工资档次工资级差浮动幅度等级重叠 32 企业工资制度设计的原则 公平性原则激励性原则竞争性原则经济性原则合法性原则 33 薪酬制度实践 个案思考 差别化薪资政策 操作层 等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立 革新 团队合作 成本节约等奖励项目 研发人员 技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新 专利 周期制定奖金设立 专利转让制度 如 一次性提取 销售挂钩 股权置换 中高层管理人员 协议薪资制度 年薪责任 风险 技能的评估确定年度工作业绩 目标达成确定收入水平设立 特别福利 股票期权 营销人员 采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立 新客户发展 客户稳定新产品 地域市场开发等奖项或考核点 34 能力要求 工资制度设计的程序 工资水平的确定 岗位评价和分类 工资市场调查 确定工资策略 工资结构的确定 工资等级的确定 企业工资制度的实施和修正 35 一 确定工资策略 36 工资水平的确定 建立与工资市场调查的基础上根据工资曲线确定工资水平 37 12 13 14 15 16 取位等级 等级结构 工资水平 38 工资等级的确定 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型 39 薪酬层级的几种模式 1 2 3 40 12 13 14 15 16 职位等级 等级结构 工资结构设计 级差 幅度 等级数量 专业水平低 如服务 生产等 20 25 行政人员 一般技术人员 30 40 高级专业 中级经理 40 60 高级管理 60 以上 专业水平低 如服务 生产等 5 10 行政人员 一般技术人员 8 12 高级专业 中级经理 10 15 高级管理 20 40 目标工资 浮动幅度是对称的 41 1 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成 最近 该企业进行了市场薪酬调查 并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较 其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1 请回答下列问题 1 该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点 2 试对该企业的薪酬结构进行评价 图表分析题 42 分析 1 薪酬水平 此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高 具有一定的竞争力 等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高5 左右 等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10 左右 具有一定的激励性 但此企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力 等级低的基本公司比市场的平均水平略高 随着等级的提高 基本工资在市场的竞争力较弱 最高等级的员工比市场平均水平要低4 左右 2 薪酬结构 该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成 等级低的员工主要以基本工资为主 等级高员工以绩效工资为主 随着薪酬等级的提高 绩效工资所占的比重逐渐增大 43 2 试对该企业的薪酬结构进行评价 此企业的总体薪酬结构既包括基本工资 又包括了绩效工资 既体现了员工的岗位价值 又体现了员工的个人价值 较为合理 该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高 具有一定的竞争性 等级低的员工基本工资比市场略高 绩效工资所占的比重不大 体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略 以稳定为主 等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高 但基本工资在市场上面没有什么竞争力 员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资 体现了 多劳多得 的薪酬理念 等级3和4的工资反而高于等级5 6的工资 存在倒挂现象 这一情况不利于公司中层岗位的稳定 存在较大的问题 44 第二单元 宽带式的工资结构设计 学习目标 掌握宽带式工资结构的内涵 特点 作用和设计流程知识要求 宽带式工资结构的内涵宽带式工资结构的作用能力要求 宽带式工资结构的设计要求 X 45 宽带式工资结构内涵 宽带式工资结构的内涵宽带式工资 又称工资宽带 它是对传统的垂直工资结构的改进 本质上也是一种工资结构 46 宽带式工资结构的作用 宽带式工资结构支持扁平型组织结构 打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化 同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义 宽带式工资结构引导员工自我提高宽带式工资结构有利于岗位的变动宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 选择题 47 宽带式工资结构的设计程序 明确企业的要求 工资等级的划分 工资宽带的定价 员工工资的调整 员工工资的定位 48 第三单元 企业工资制度的调整 学习目标 掌握工资制度调整的基本含义和内容 以及进行工资标准和工资结构调整的步骤和方法知识要求 工资调整的含义工资调整的项目能力要求 员工个人工资标准的调整员工工资标准的整体调整企业工资结构的调整 X 49 工资制度调整的项目 50 案例 A企业是一个制药公司 销售业绩一直不好 为了提高销售量 销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的 但是销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩 其他部门的员工意见很大 因此 公司决策层提出对薪酬进行调整 使得薪酬更富有激励性 如果您是A公司的人力资源部经理 承担了进行薪酬体系调整的重任 那么 如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境 51 分析 1 策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力 扩大公司产品市场份额为宗旨 要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性 激励性作用 2 具体方案和操作程序 1 基本原则 按劳取酬 效率优先 兼顾公平 收入与贡献挂钩 实行浮动考核 动态管理 52 分析 2 为了体现薪酬分配制度对外公平的功能 公司对一线部门员工倡导实施 市场化工资分配制度 3 公司对市场部 销售部各职位采取平等竞争 择优上岗 4 公司一线部门 研发部 市场部 销售部 人员工资调整后由三部分构成 市场工资 提成工资 津贴 市场部和销售部人员工资构成 市场工资 本地区 同类人员平均工资水平的75 提成工资 是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成 津贴 公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴 津贴根据产品的推广难度确定 新老产品津贴比例确定为3 1 基数由公司确定 53 研发部人员工资构成 市场工资 本行业 同类人员平均工资水平的80 提成工资 以产品销售额为基础按产品投放市场的时间 采取递增方式计提 1 6月为销售额的8 以后每6个月递减1个点 最终控制在0 5 5 以上三部门负责人不参与内部分配 公司对其采取年金分配方式 3 可能出现的问题及对策 1 市场工资不能准确了解 定位不准 方案不能得到广大职工的理解和认可 可采取职工代表大会协商的办法确定 2 研发部 市场部 销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮 处理不好将事与愿违 破坏内部的合力 这样就会给企业造成极大损失 对策 加强各部门的相互沟通 工资方案设计要灵活 可控 以便根据情况随时调整 3 改革后 销售人员间的工资差距拉大 部分工资低的销售人员更喜欢以前 大锅饭 形式的工资 会排斥新的工资形式 首先 应对这类员工进行教育培训 改变他们的观念 使其接受新的工资形式 其次 为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台 让他们交流经验 共同提高 最后 裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工 54 对象 试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级对已工作过担新调入企业的员工的工资定级 工资定级性调整 55 应考虑的因素员工的生活费用同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平 新员工的实际能力工资等级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 工资定级性调整 56 能力要求 员工个体工资标准的调整 工资等级调整工资标准档次的调整1 技变 晋档2 学变 晋档3 龄变 晋档4 考核 变档 57 调整员工工资时应注意的问题 员工有加薪要求 但绩效考核成绩比较低 没有达到加薪的要求时 如果员工绩效良好 却没有加薪 如果员工指出与他岗位相同 能力相同的员工得到加薪 而自己没有得到加薪时 58 模拟题 1 以下关于宽带式工资结构的说法错误的是 A 宽带式薪酬结构有利于工作绩效的改进 B 宽带式薪酬结构支持直线型组织结构 C 宽带式工资结构有利于工作岗位变动 D 宽带式工资结构能引导员工自我提高2 是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 A 薪酬的市场调查 B 岗位分析与评价 C 缋效考评的实施 D 岗位调查与分类3 宽泛式薪酬等级类型的特点是 A 薪酬等级多B 薪酬等级呈金字塔排列C 在不成熟的 业务灵活性强的企业中比较常见D 在成熟的 等级型企业中常见4 如果企业的发展战略是为了收获利润并向别处投资 那么企业整体薪酬水平是 A高于平均水平 与刺激成本控制的奖励相结合B相当于平均水平 与高 中等个人绩效奖结合C低于平均水平 与刺激成本控制的奖励相结合D相当于平均水平 与中等个人 班组或企业绩效奖相结合 59 模拟题 5 在企业的 阶段 宜采用平均水平的薪酬与中等个人 班组或企业绩效奖相结合的薪 A 合并 B 迅速发展 C 正常发展至成熟 D 衰退6 某职位的薪酬结构是工龄工资占17 3 职务工资占69 2 能力工资占13 5 这种薪酬结构属于 的薪酬结构 A 以绩效为导向 B 以工作为导向 c 以能力为导向 D 组合7 以下不属于岗位工资制的是 A 一岗一薪制 B 技术工资制 C 一岗多薪制 D 薪点工资制8 关于绩效工资说法错误的是 A 佣金制不属于绩教工资形式 B 绩效工资过于强调个人的绩效 C 计件工资制属于绩效工资形式 D 绩效工资制的基础缺乏公平性 60 模拟题 9 影响企业工资水平的主要内部因素包括 A 企业所属行业 B 企业规模 c 企业发展阶段 D 企业决策层的工资态度 E 劳动力市场10 工资调整的项目包括 A 考核性调整 B 物价性调整 c 工龄性调整 D 奖励性调整 E 效益性调整11 岗位工资制的特点主要有 A 根据业绩支付工资 B 客观性较强 c 以岗位分析为基础 D 对岗不对人 E 根据岗位支付工资12 关于宽带式工资结构说法正确的是 A 有利于工作绩效促进 B 支持扁平型组织结构 c 有利于工作岗位变动 D 能引导员工自我提高 E 有利于管理人员的角色转变13 企业工资制度的类型主要包括 A 固定工资制 B 组合工资制 c 绩效工资制 D 岗位工资制 E 技能工资制14 企业工资制度的基本原则包括 A 公平性原则 B 激励性原则 c 竞争性原则 D 经济性原则 E 合法性原则 61 操作技能题 简答题企业工资制度的内容 宽带式薪酬设计的程序企业工资制度的设计原则和步骤案例分析方案设计 62 案例 YT公司是一家大型的电子企业 2006年 该公司实行了企业工资与档案工资脱钩 与岗位 技能 贡献和效益挂钩的 一脱四挂钩 工资 奖盘分配制度 一是以实现劳动价值为依据 确定岗位等级和分配标准 岗位等级和分配标准经职代会通过形成 公司将全部岗位划分为科研 管理和生产三大类 每类又划分出10多个等级 每个等级都有相应的工资和奖金分配标准 科研人员实行职称工资 管理人员实行职务 七资 工人实行岗位技术工资 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍 是生产岗位的4倍 二是以岗位性质和任务完成情况为依据 确定奖盘分再己数额 每年对科研 管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖 最高的达到8万元 总体上看 该公司加大了奖金分配的力度 进一步拉开薪酬差距 YT公司注重公平竞争 以此作为拉开菥酬差距的前提 如对科研人员实行职称聘任制 每年一聘 这样既稳定了科研人员队伍 又鼓励优秀人员脱颖而出 为企业长远发展提供源源不断的智力支持 请根据案例回答以下问题 1 YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面 2 您对完善YT公司的薪酬体系体系有何建议 63 1 YT公司薪酬体系的优势 YT公司的 一脱四挂钩 工资 奖金分配制度 同时考虑了岗位特点 员工技能水平 员工贡献和企业效益四个方面 可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系 YT公司将企业的全部岗位划分为科研 管理和生产三人类 岗何分类较台理 YT公司将每类岗何细分出lO多个等级 每个等级都有相应的工资和奖金分配标准 可见YT公司的薪酬体系细节明确 为新的薪酬体系奠定了坚实的基础 YT公司的薪酬体系重点突山 偏重丁科研人员 使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平 在市场中具有竞争力 YT公司通过加人奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距 有利于企业效益的增长 YT公司注重公平竞争 如对科研人员实施聘任制 为拉开薪酬筹距提供前提 2 对YT公司的薪酬体系的建议 YT公司的薪酬制度虽然有根人优势 但要保证其有效运行 还需做到以下几点 掌握市场薪酬水平变化 及时进行薪资调整 提高薪酬制度的对外党争力 不断完善绩效管理制度 为薪酬制度的运行提供依据 保证薪酬制度的公平台理 在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题 因此需要建立并完善沟通平台 上情下达 下情上达 不发现问题 提山对策 完善薪酬制度 注意长期激励与短期激励相结台 对高层管理者 核心技术人员和有突山贡献的员工推行长期激励 如年薪制 期权和股权计划等 64 技能设计 某企业现行的薪酬制度是岗位工资制度 薪酬等级依据是岗位评价的结果 但由于企业生产经营领域有所改变 需要将工资制度改为能力工资制 请为该企业设计能力工资制度 65 方案设计步骤 1 明确员工薪酬结构中能力工资所占比例 根据薪酬总额确定能力工资总额 2 根据企业战略等确定能力工资的分配原则 3 通过岗位分析与评价明确岗位对员工的能力要求 并对员工的能力进行评价 4 根据能力评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级 5 薪酬调查与结果分析 6 了解企业财务支付能力 7 根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点 即确定每个薪酬等级在所有薪酬标准的中点所对应的标准 8 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 9 确定每个薪酬等级的薪酬幅度 即每个薪酬等级对应多少薪酬标准 薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度 10 确定薪酬等级之间的重叠部分大少 11 确定具体计算方法