薪资设计与管理知识培训教材.ppt

薪资设计与管理StrategicCompensationDesign 目录 第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金 调薪 年度工资预算第六部分薪点制 3P理论 宽幅结构的讲解 薪资的战略定位 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 TotalCompensation Cash現金fixedpay固定現金fixedallowances固定津貼variableorincentivepay不固定現金或獎金deferredpay延期現金 长期激励 benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot 有激励性 没激励性 薪酬的目的 Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為吸引加入Attracttojoin保留工作營業目標RetaintoworkBusinessGoals激勵改善机构績效Motivatetoimproveorganizationperformance 报酬 经济的 非经济的 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 Equity 公平 均衡 外部均衡性示意 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 岗位要素选择的标准 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 职位评估 Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark参考 有代表性 all全部Ensureup to dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员人力资源代表 顾问 高级代表HRRepresentative s Consultant SeniorModeratorRotatingMembers循环会员 TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果 WhyEvaluatePositions 為甚么要評估職位 明确分出职位的级别1 AClearRankingofPositions 职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别 分数转换表 总分数幅度 宏观的了解职位的相互关系2 AGlobalOverviewofInter RelationsBetweenPositions 职位评估PositionEvaluation DevelopingSalaryGrades 1 作为一个有公平性的工资等级根据3 ADefiniteBaseForanEquitableCompensation Z公司工资架构SalaryStructure CompanyZ 没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity Y公司工资架构SalaryStructure CompanyY 工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况 高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions 作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4 AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession 提升Promotion 提升需以技能决定 非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies notonperformanceonly 作为一个解决职位名称问题的参考5 AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues L L 1 L 1 L 1 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 3 L 3 作为一个市场的职位价值比较方法6 AnInternationalComparisonofPosition sValues 岗位要素举例 岗位价值 因素一 职业技能 因素二 沟通技能 质量责任评级标准 品种质量难易程度评级标准 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 由于薪酬设计的敏感性强 因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位评价的结果应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 在进行岗位评价时 专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离 使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价 这样做 既可以保证岗位评价的效果 又可以提高评价工作的效率 在对每个岗位打分之前的职位介绍 按照最科学的工作方法 在对每个职位进行评价之前 要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书 职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述 这样可以保证大家都获得全面和公平的信息 实际中 往往没有科学系统的该岗位的职位说明书 所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍 在进行岗位评价之前 要求负责人事先做好准备 在规定的时间内介绍本部门的工作 设计清晰 简单的介绍表格 岗位介绍的内容局限在岗位责任 要求的人员素质和工作环境上 专家组的主席或者评价小组的组长 要对岗位介绍的过程 内容 时间进行控制 在对每一部门的打分完成后 及时地对该部门内各个岗位进行排序 让专家们对结果的合理性进行评议 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 岗位评价的利与弊 利 能客观 公正地反映岗位价值逻辑性强 岗位评价具有严密的科学程序直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考公平 实现了薪资公平优化了人力资源管理流程 弊 评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点 导致某种程度的官僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 新的组织类型的涌现 其特点就是结构简化 纵向层次减少 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 导致岗位评估体系的简化 重岗位 没有重视业绩 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 为什么我们需要进行薪酬调查 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 CustomerEngineering Marketing CommercialVS Commercial 2001Assumptions WhatShouldbethePay ReferenceSalary应当如何付薪 基准工资 Grade等级 Q3 Q1 Median PolicyLine公司定位线 SalarySurvey工资调查 LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资LeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资Lead LagPolicy落后 领先 妥协 YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 领先政策 结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 领先 滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear What sMedian中值 Median中值 datapoint点数where在那里n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint 中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值 n 12 数据的收集 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 WhatistheRange Percentile百分位 Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于该值数据的百分数e g The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90 ofthedataP75 75thpercentile Upperlimitofthe3rdquartile Q3P50 50thpercentile Upperlimitofthe2ndquartile Q2P25 25thpercentile Upperlimitofthe1stquartile Q1 为什么要使用薪金调查 l为了给职位制定工资标准 并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l建立工资等级制度 薪酬调查的资料来源于何处 雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据 薪酬调查 俱乐部 例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析 您何时需要调查结果 每年一次的调薪日 例如 一月份 七月份结构重组后为处理特殊的问题 例如招募有困难 有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位 选择被调查的工作界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查 薪资调查步骤 关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化 不能仅依据岗位的头衔 也不是依据目前的岗位持有者同样地 关键工作应代表机构中所有的薪金等级 关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 选择被调查的工作 调查对象选择 薪金制度类似性 CompensationSystemSimilarities 行业 Industry 规模 Size 调查公司的数量 NumberofFirmstoSurvey 覆盖地区 机构的名称 地址 联系人名字 头衔以及电话号码机构位置行业 产业规模指标机构图 汇报关系 工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构 业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项 如加班 倒班费或节假费 调查信息 福利政策长期的激励 例如 股票期权 公司业绩分享特殊津贴 例如 汽车 俱乐部 休假职务范围的衡量 例如 员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据 工资数据奖金地域性津贴 生活性津贴和劳动性津贴 杂项数据 调查信息 续 电话采访凭信问卷小组会见 决定数据收集方法 ShanghaiManufacturingWOFE 1 DataasatOctober2000 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass ShanghaiManufacturingWOFE 2 DataasatOctober2000 利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRanges abc Mid PointProgression中点增加率a1 a2 b1 b2 RangeSpread幅度c1 c2 Question Howwideshouldtherangesbe Howmuchshouldtherangeoverlap Grade RMB 1Year 3Years 5Years Low High NewHireCrisis新僱佣的危機 PromotionCrisis晉升的風險 BoredomCrisis厭惡的風險 P 84 无重叠 决定市场竞争性和竞争地位 Provideawell definedframeworkformanagingforstartrate individualperformance relatedpayincreasesandpromotionincreases為管理起薪點 與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度 对岗位付薪的优点 Provideupward mobilityopportunities提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors e g performance competency yearsofservice 根據不同的因素 例如 工作表現 技能 服務年資等 允許經理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual functionalandorganizationallevels於個人 功能性和公司整體的水平 與市場作比較 Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement butnotondevelopment太強調等級與等級的晉升 並不提倡個人發展Inflexible givenupperandlowerlimitsonranges 欠缺彈性 工資幅度的上限與下限已被設定 Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識 利用職級架構的缺點 WhatisBroad banding 甚么是放大幅度 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 000 100 000 75 000 50 000 25 000 AnnualBase US AnnualBase US BroadBands放大幅度 MultipleGrades多等級 Broaderwithfewersteps幅度较大 等級较少Typicalspread寬度 150 300 Reducedemphasisonpositionsize moreoncompetencydevelopment marketrates減少強調職位大小 多著重技能發展和市場價格 Narrowwithmanysteps幅度较窄 等級较多Typicalspread寬度 40 50 Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資 能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平 能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32 8 评估结果 标准 93 其工作水平为标准工资的93 1500 93 1395 Compa Ratio 93 等级架构和宽带结构 宽带结构的实例 企业文化是一种基本假定的模式 在一个组织内部发生和形成的处理外部 内部综合问题的思路途径 它有效地教授新雇员正确的认识 思考 摸索有关这些问题的方法 企业文化对于薪资的影响 人力资源文化框架 薪酬管理中注意以下 沟通 Communication 薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面 参与薪金制度的制定 Participationincompensationsystemdecision 与仅仅提供关于制定投入的信息相比 它对一部分雇员起到了更为重要的作用 员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性 参与报酬决策可以提高以下几点 薪酬管理中注意以下 不平 申诉制 Grievance appealsystem 它包括任何正式的内部程序 雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果 调查 了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的 比如提升与加薪的关系 一些研究显示 即使当薪金制度对雇员有利是 他们也可能曲解它 外部信息 工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求 建立薪金制度所需要的信息 内部信息 雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感 总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化 业绩报酬在行业范围中的位置业绩鉴定制度审核 需要与员工沟通的政策 工作分析岗位描述市场分析工作内容评估改变等级和范围添加 改变岗位薪金改变内容 工资基数调整津贴地区补贴奖励性收入工资冻结或下调业绩考核 需要沟通下列政策的制定依据和办法 发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述 沟通方式 1 浮动比例增加2 从大锅饭向差异化发展3 决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值 绩效 在职者能力模型的有机组合发展4 从现金向总薪酬发展5 宽幅逐渐引入6 从繁琐的薪资构成向简化的构成7 对岗位付薪向对人付薪 薪资发展趋势 等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师CostAccountant518600150001875022500财务经理AccountingManager6 180002250027000 3 P薪酬模式 職位 個人技能 績效 薪酬 遠見使命目標 營業策略機構設計責任分配 職位說明技能 知識 技巧和態度 技能差距 P E R F O R C A M N E E R S P S I T I O N O P O N Skill basedpay 根据技能水平 工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好问题 当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突 Seniority 员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度 不同工作水平和服务年限的加薪差异 Performance BasedPay Bonus 年终奖季度奖花红 顾客忠诚程度提高5 造成利润增加25 到85 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍 三种企业战略 精湛运做战略 产品领先战略 客户亲和战略 法定福利的项目 法定福利 社会保险 住房公积金 养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险 计划生育政策 统一福利的项目 统一福利 工作餐 年休假 班车 人身意外伤害保险 日常门诊医疗保险 专项福利的项目 专项福利 结婚礼金 探亲路费 丧葬费 独生子女津贴 股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利 其六个重要概念是 授予 行权价 限制期 生效 行权和失效 期权被授予人被授予期权 期权限制期 被授予人未获行权权力 授予日 生效日 行权日 失效日 时间 期权被授予人获得被授予期权的行权权力 被授予但未行权的期权失效 不能再行权 行权买入股票 薪酬性差价收益 资本利得性收益 买出股票 上升 行权 下降 不行权 股票市价 限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利 限制性股票可理解为股票薪酬 完全限制期 被授予人未获股票所有权 被授予人被授予限制性股票 被授予人获得部分被授予的股票 授予行权价 股票市价 授予日部分生效日限制期失效日时间 被授予人可以自由处置被授予的股票 股票增值权 股票增值权 SAR 又叫模拟股票期权或影子股票期权 是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利 即以股价为激励的计量基础 以现金支付的激励方式 期权被授予人被授予期权 期权限制期 被授予人未获行权权力 期权被授予人获得被授予期权的行权权力 被授予但未行权的期权失效 不能再行权 授予日生效日行权日失效日时间 下降 不行权 行权差价收益 上升 行权 授予行权价 股票市价 销售人员的工作特点 工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定 风险大 Payforwhat 奖赏什麽 良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律 销售人员业绩指标 销售额 销售量 目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况 奖金 目标奖金X 业绩指标 指标权重 业绩如何同薪酬挂钩 简单模式 提成 销售额 提成比例考虑回款情况 提成 累计回款 销售额 当月销售额 提成比例考虑销售费用 提成 销售利润 提成比例 销售人员薪酬构成 基本工资 同核心能力挂钩提成或佣金 同销售业绩挂钩奖金 同综合表现挂钩 包括销售业绩 纯粹薪水制度 易于了解 计算简单收入有保障适合于团队销售方式 缺乏激励无法留住优秀销售人员 使用范围 品牌知名度高 有能力支付高薪 团队销售 看重销售队伍稳定的企业 纯粹佣金制度 富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制 收入不稳定 风险大缺乏归属感管理困难 适合范围 个别行业 如房地产业的项目公司 但此种制度逐渐遭到否定 不同薪酬方式的优缺点 销售人员薪酬构成 基本工资 同核心能力挂钩提成或佣金 同销售业绩挂钩奖金 同综合表现挂钩 包括销售业绩 薪酬设计注意事项 BasePayPolicy基本薪酬政策DecideCompetitiveReferenceSalary決定具有競爭性的標準工資DecideSalaryRanges制定工資幅度RangeOverlap幅度重疊Howmanystructures 多少個結構 OversandUnders高出 底於工資幅度 工资类型及其特征 确定薪酬结构 不同级别 类别人员的一般策略对于一般职员采用 基本工资 奖金 福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入 如股权 股票期权 虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制 提成 原则 激励对称 员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才 经理人员 研发人员等关键员工的 金手铐 员工满意 多种激励形式的组合能实现员工满意 激励因素 保健因素都要考虑 确定薪酬水平 确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平 参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致 制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础 也就是说 不同经验及能力的员工应获得不同的薪水 那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值 工作本身的价值要比工作成果更为重要 以工作作为确定报酬水准的基础 对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予 企业薪酬体系设计运作程序 工作设计与分析 岗位评价 薪酬水平确定 薪酬制度的管理和控制 企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策 付酬原则与薪酬策略拟定 工作设计职位描述与工作说明 应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比 进行岗位排序 调查分析本行业 本地区 竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平 薪酬结构设计 确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬 应让中长期收入占合理部分 薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式 联系方式 咨询电话 010 81711857 81736695传真 010 81736695E MAIL befaithful wendy tsbj 网站