管理领导之道—六项修炼.ppt

管理领导之道 六项修炼 从优秀到卓越 2008年 从普通管理者到职业经理人 普通管理者 职业经理人 本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河 职业演员全能选手规定动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习 2008年 古为今用 洋为中用 深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习 从学习中进步管理上抄袭 产品上创新不要再摸着石头过河了 2008年 领导者之道讲座提纲 战略规划一个企业长寿的基础 领导艺术教练技术的具体表现 制度建设企业健康运作的保障 企业文化企业吸引人留住人的土壤 员工激励激发主人翁精神的源泉 交流沟通人性化管理的基本动作 2008年 第一项修炼 战略规划 战略 的缺失与明天的困惑 99 的中国企业今天面临的挑战不是 执行 的问题 执行 是有前提条件的 企业战略设计完成后来谈执行才有意义 才不会误入歧途 发展方向 经营目标 企业战略 战术方案 监控实施 战略规划一个企业长寿的基础 企业管理不要赶时髦 2008年 您的企业有战略吗 很少企业家认为自己的企业没有战略 很多经理人都认为自己的企业有战略 但是自己并不清楚 绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么 只管低头拉车 计划不如变化快 意味着什么 战略 专注 专长之间的关系是什么 企业战略 令人困惑的一个概念 高管团队 中层管理团队 普通员工 企业家 2008年 战略是什么 不是什么 战略是什么 战略不是什么 不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想 是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人 2008年 企业战略规划的宏观目的 练内功 上台阶 造就职业经理人 树立平和的心态 熟悉 马拉松 比赛的规则 使管理团队从 不知道自己不知道 过渡到 知道自己不知道 实现分工协作 形成造血机制 培养国际化人才 形成科学决策机制 借鉴跨国公司经验 保证矢量一致 2008年 企业战略规划的微观目的之一 提高组织智商 在公司内部统一思想 统一认识明确想做什么 想成为什么 明确企业的长远目标是什么 形成合力 矢量一致性 明确企业定位 为谁 目标客户群 服务 品牌定位 企业宗旨 业务模式 赢利模式 价值定位 竞争优势形成合作机制 上级战略成为下级目标 层层分解 所有任务分解成子项目 责任落实到人 协调工作 统一步调 2008年 企业战略规划的微观目的之二 分阶段执行计划 完成实施时间表 重要里程碑 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度 提高执行力度 减少重复劳动 科学化 规范化的管理体系 透明的 可监控的流程管理 不用摸着石头过河激发主人翁精神 明确各职能 岗位在战略中的角色 理解各职能的作用和价值 以及对公司完整产品价值的影响 2008年 企业战略规划有标准化的流程 市场分析 客户分析 竞争分析 理想的完整产品分析 企业总体定位分析 企业战略设计 组织架构设计 财务分析 实施计划 监控体系 评估体系 自身定位分析 战略选择设计 配套系统设计 执行方案设计 外部环境分析 消费需求分析 2008年 挑战 从推销模式到营销模式 关注企业利益 关注客户利益 生产 销售 营销模式 站在客户立场上 研发 生产 销售 市场 市场 战略设计 产品创新环路 研发 从 布道者 到 倾听者 推销模式 站在企业立场上 2008年 发现 中外企业在营销理念上的差异 大多数中国企业 大多数跨国公司 重视 舞台表演 重视 地下工作 广告宣传公关活动渠道建设终端促销 创新源泉产品定义战略设计竞争分析 2008年 定位是企业战略的必然结果 中高端产品 风格 品味 时尚 典雅 手机是干什么用的 顶级产品 身份 地位 财富 低端产品 物美价廉 功能实用 归属感与群体的象征 2008年 定位 从 卖产品 到 卖思想 产品 服务 思想 知名度 偏爱度 忠诚度 检验标准 卖什么 低端产品 中高端产品 2008年 这些企业在卖什么 宝马 驾乘宝马 其乐无穷强调开车的愉悦和刺激 Volvo 没有了安全 豪华只是多余的奢侈强调安全 安全 安全 2008年 总结 经理人的第一项修炼 理解企业战略的重要性和价值掌握战略规划的技能和方法具备把战略分解成战术的能力养成定期监督检查的工作习惯 战略规划一个企业长寿的基础 2008年 第二项修炼 企业文化 企业文化企业吸引人留住人的土壤 1 一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准 2 一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式 3 一个企业经过长年的演变而形成的 习俗 4 一个企业里大多数人都这样做的习惯 5 一个企业里普遍认同的 成功的标志 企业文化的定义 2008年 企业文化的影响力 榜样的力量文化的力量 榜样的力量是无穷的 2008年 企业文化 与宗教的异同点 自愿地接受 自觉的行为没有对错之分 只有信与不信一旦接受 轻易不改互相影响 深信不疑有相同的核心价值观 企业范围 社会范围 不同点 相同点 2008年 企业文化的内涵 价值观念 决策机制 人际关系 企业文化的要素 衡量标准 行为方式 控制方式 2008年 企业文化的要素 价值观念 在一个企业里大家都相信什么 是非的标准 在一个企业里 好人 与 坏人 的标准是什么 公司重用提拔什么样的人 任劳任怨vs 以贡献论英雄 善有善报 恶有恶报 大家的追求 当官 财富 知识 技能 关系德才兼备 受人尊重企业的个性 含蓄vs 张扬 稳健vs 冒险低调vs 炫耀 务实vs 炒作 2008年 案例 传统的惠普价值观 Wehavetrustandrespectforindividuals 我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution 我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity 我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork 我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation 我们鼓励灵活性和创造性 2008年 案例 惠普之道的内涵 惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念 那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望 只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境 员工必定全力以赴 正是基于这样一个人性善的假定 惠普才建立起了独特的企业文化 制订了一系列与之配套的管理制度和规范 2008年 案例 假定人性善的惠普文化 研发生产分部的备件库从不上锁办公室的文具柜不上锁 按需取用知识库自助借书 还书 24小时开放 所有员工上下班从不打卡基层经理有充分的人权 财权让员工了解公司的经营状况和数据善待被裁员 解雇 的员工 相信与尊重员工的具体表现 2008年 案例 价值观的碰撞 让专业人士干专业的事情好人的标准是什么 吃苦耐劳的老黄牛早来晚走的员工任劳任怨的员工 2008年 企业文化的要素 决策机制 2008年 案例 民主决策并非易事 老板不适应 员工不适应 战略规划会的故事 决策委员会的故事 2008年 企业文化的要素 人际关系 家庭式 团队精神 互相帮助 鼓励分享知识 朋友式的同事关系 上下级关系很平等 直呼其名 经常在一起搞业余活动 靠口碑赢得尊重 鼓励自发的交流 不允许工作时间聊天 2008年 人际关系是员工快乐的关键要素 单纯的人际关系可以使人身心放松人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的争斗是最消耗精力的帮别人就是帮自己教会徒弟 饿死师父 拉帮结派 会令员工无所适从公平公正地对待部下会让员工信服 2008年 企业文化的要素 衡量标准 结果导向 过程导向 结果与过程并重 完成工作任务就是好样的容易衡量 用数字说话有可能不择手段不顾其他部门 人员利益急功近利 简单考评以结果决定升迁 完成工作的过程很重要不容易衡量 主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门 人员利益长远打算 综合考评以过程决定升迁 2008年 衡量标准 什么叫成功 当官 在仕途上达成目标权力 拥有特定的权力拥有财富 进入富人阶层受人尊敬 成为高尚的人学识 成为某个方面的专家技能 成为某个领域的高手关系 有效地整合社会资源德才兼备 既有本事又有品德 追求什么 2008年 企业文化的要素 行为方式 自选动作 规定动作 严格的规章制度不允许自作主张先培训 后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理 靠教育 靠自觉鼓励个人发明创造干中学 学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式 2008年 衡量标准决定行为方式 屁股 决定 脑袋 的原因考评者 考评标准 考评方法谁决定一个人的晋升考评结果与员工晋升考评结果与薪资调整为企业着想还是为部门着想把持知识还是分享知识 2008年 企业文化的要素 控制方式 靠系统 靠个人 目标管理下的自我控制弹性工作时间 没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间 严格而详细的规章制度严格的考勤制度 上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度 2008年 不同层次的控制模式 自我激励 自我管理 被人管理 自我约束 自我学习 按照上司要求做事 不做不该做的事情 做好份内该做的事 帮助他人做好工作 追求新知完善自我 2008年 企业文化推动控制方式的转变 员工数量 被人管理 自我约束 自我管理 自我激励 自我学习 第一阶段 第二阶段 第三阶段 目标管理绩效考评实报实销 质量管理合理化建议爱心俱乐部 规章制度员工培训赏罚分明 岗位轮换国外培训在职进修 第四阶段 2008年 企业文化的建立 关键要素 根据本企业的特点和员工类型来决定 白领vs 蓝领 领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者 说vs 做 通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准 尺度 2008年 总结 经理人的第二项修炼 成为企业价值观的 传道者 和 实践者 各级管理者是建立企业文化的关键人物给员工创造一个宽松快乐的工作环境在企业 部门 里营造健康的人际关系创造条件让员工参与企业 部门 的决策 企业文化企业吸引人留住人的土壤 2008年 休息时间 15分钟后回来 2008年 第三项修炼 领导艺术 领导艺术教练技术的具体表现 没有无能的员工只有无能的上司 既听话又能干的员工越来越少 严师出高徒强将手下无弱兵 领导者用影响力管理者用职权 2008年 领导者的角色定位 一线员工 一线经理 二线经理 高层经理 领导者的角色 是造钟 还是报时 2008年 案例 有问题 找上司 员工为何会缺乏主动性和进取心 员工问题上交的工作习惯是怎么来的 上司解决问题的能力与成就感问题与建议 方案 的不同多个建议 方案 的意义上司扮演的角色和价值定位 本人的经历 2008年 员工成长模型 走出思维误区 基层员工 基层经理 中层经理 高层经理 不想当将军的士兵才是好士兵 好高骛远的教育只会毁了员工 一步一个脚印地往前走 职业经理人是天生的 还是训练出来的 2008年 领导者要学会 顶天立地 职业经理人要站在企业的立场上看问题 不要以牺牲企业利益为代价去讨好员工 成为压力缓冲器勇于承担责任 任何事情都要有明确的责任人 杜帮公司的案例 2008年 领导者做事不要想当然 职业经理人都是训练出来的 先学会 规定动作 再发明 自选动作 先培训 后工作 2008年 领导者必须 德才兼备 不要让德才兼备成为口号 德 的定义 企业提倡的价值观念 重用什么人 提拔什么人 结果与过程并重的思维模式模范遵守职业道德规范别人的评价才是真实 客观的结论领导者的才能体现在用人 计划和监控上 2008年 把部下培养成 职业选手 让部下知道自己的工资是谁发的 教会部下工具比教导部下理念更重要掌握 规定动作 比靠 自选动作 更重要学会 借力 比 自力更生 更重要培训比说教更有效 更持久让部下成为某个方面的 专家 教练的水平是看他部下的业绩 2008年 领导力的培养 耳朵比嘴巴更重要学会发问比发言更重要 领导者处理问题的优先级 紧急 不紧急 不重要 重要 1 4 2008年 经常总结提炼自己的思想 付雷家书 的启发 把自己的思想写下来 不管在信中或用别的方式 比着光在脑中空想是大不同的 写下来需要正确精密的思想 所以写在纸上的自我检讨 格外深刻 对自己也印象深刻 2008年 领导力的运用 激情 能量果断决策 形成有说服力的观点 想法 价值观 想做什么 需要什么样的价值观支持 让人同意并喜欢此观点 思想家 演讲家 2008年 从杰克 韦尔奇那里学什么 杰克 韦尔奇的时间分配 杰克 韦尔奇的接班人计划 杰克 韦尔奇的会议制度 多元化经营 杰克 韦尔奇的借力原则 2008年 杰克 韦尔奇的会议制度 2008年 学会开会是领导者的必修课 会议原则 1 不能议而不决2 不能以保留意见为结局3 最高领导者要最后一个发言4 让大家提建议 而不是问题 工作任务 责任人 完成时间 完成标准 会议要有备忘录和行动计划 2008年 理解领导力与执行力的关系 让好想法变成现实的途径 2008年 领导者是教练而不是老板 要求 标准 现状 目标 时间 基础知识 技术知识 业务知识 交流沟通 员工技能分析图 员工技能目标图 辅助技能区 辅助技能区 照镜子 次要技能区 次要技能区 核心技能区 2008年 学会借力 不要摸着石头过河 拿来主义Quicklearn 探索 创造Develop 关起门来思考 走出门去交流 合作配合Leverage 所花时间 长 中等 短 所花成本 高 低 中 当我们遇到问题时 问自己谁没有这个问题 2008年 善待员工 就是善待企业 总是替员工着想让员工自己说服自己让离职的人说公司好裁员时给员工更多补偿让离职员工有尊严地离开留人留心 人心换人心 第一次想离职的故事 2008年 工具 领导艺术模型 期望的结果 必须具备的技能 设定明确的 能鼓舞人心的目标 让员工同意并喜欢这个目标 定期检查进展情况 提供资源和支持 授权下级经理尊重下级经理 制订明确的战略 奖励有功人员 获得员工的支持和承诺 有一个可以实施的计划 建立共同的目标和理想 内部沟通 工作有效率有条理 尊重人相信人 人员培训与指导 能把握人与事之间的关系 战略眼光 员工感到被尊重 被重用 有自主权 有成就感 赏罚分明 以结果论英雄 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 2008年 总结 经理人的第三项修炼 经理人要明白自己是 教练 而不是老板教练的业绩取决于他所带的团队水平经理人不能随心所欲 要按规定动作办事要知道自己的部下相当于 内部客户 领导艺术教练技术的具体表现 2008年 午餐时间 下午准时回来 2008年 第四项修炼 员工激励 员工激励激发主人翁精神的源泉 员工激励 金钱刺激 合格的员工不需要管理杰出的员工不需要激励时刻体现对员工的尊重经常表达对员工的赏识 2008年 如何激励不同层次的员工 不称职的员工 称职的员工 优秀的员工 杰出的员工 需要教育改造 责任心上进心 事业心成长机会 不需要激励 员工自我激励 危害性负面影响 2008年 员工为谁而努力工作 为领导 也许为企业 也许为国家 也许为民族 也许 为自己 必然的 可遇而不可求 自己的经历 MIO 锻炼学习事业 2008年 满意 不满意 不满意 满意 工作业绩 行为方式 提倡忠诚 不提倡奉献 利益驱动是市场经济的本质 什么样的员工是好员工 2008年 员工激励的正面效应 成为一家令人尊敬的企业成为一家公认的优秀雇主德才兼备的上司 正直 廉洁 鼓励创新 允许员工犯错误关心员工的生活和家庭公司业绩好 成长快记住员工的生日 每月庆祝一次任何事情都有承担100 责任的人 2008年 员工激励的负面效应 内部腐败 上级领导贪污受贿管理者滥用职权 欺压部下管理者任人唯亲 拉帮结派管理者欺上瞒下 不说真话朝令夕改 员工无所适从多头管理 不知道该听谁的 2008年 员工激励的负面效应 公司业绩下滑 不断裁人赏罚不分明 干好干坏一个样公司组织结构频繁变动公司领导出现违法问题媒体出现大量负面报道 2008年 靠什么赢得员工的忠诚 做事的机会 学习的机会 赚钱的机会 晋升的机会 在目标明确的前提下 允许员工按照自己的思路 方法和时间表去做事 允许犯错误 给员工提供学习与培训的机会 使员工丰富自己的知识 掌握工作技能 提高业务能力 在同行中处于中等偏上的水平 让员工安心工作 有一定的优越感 能满足生活的需求 在公平竞争的前提下 让每个员工都有晋升的机会 既有级别的晋升 也有职务的晋升 2008年 给员工提供做事的机会 目标管理按自己的计划做 公平竞争的机会同台竞技 公平公正 拍卖会 式任务分配主动请缨 责任到人 做事 与 干活 按自己的意愿做 2008年 给员工提供学习的机会 员工培训是投资 而不是成本 员工素质是完整产品的组成部分培训员工是公司应尽的义务培训员工是为了让员工 增值 培训员工是赢得员工忠诚的手段员工水平提高了 工作质量才高尽管这笔钱拿不回家 但是长了本事 有谁说自己学校的坏话 2008年 案例 惠普员工职业培训体系 人力资源部主导的培训 业务部门主导的培训 公司决策层主导的培训高层管理人员培训 2008年 新员工培训 尽快融入企业 总裁亲自出面讲课体现对新员工的重视体现对新员工的关心介绍企业文化和公司发展 副总裁参与职能介绍介绍公司的规章制度介绍各部门的组织结构介绍各部门的工作流程 让新员工对公司有信心让新员工对公司有好感 2008年 案例 惠普新员工培训的主要内容 部分课程 新员工入职培训在惠普工作时间与区域管理质量管理如何做销售如何谈判 目的和重点 树立正确的价值观学会按照规定动作做事明确公司的行为规范强调规则意识强调守法观念掌握工作技能 2008年 老员工培训 培养员工的情商 通过帮助别人赢得大家尊重通过团队合作赢得同事好感通过管理培训知道自己优势通过分享知识提高自己水平 2008年 案例 惠普老员工培训的主要内容 部分课程 质量控制在团队里工作管理基础如何作师父 目的和重点 培养人的情商学会与同事合作了解管理的入门知识理解职权与影响力 2008年 新经理培训 理解角色的转变 是教练不是老板部下的成败是关键从自己做事到指导别人做事从追求个人成功到集体成功 明白教别人比自己做更难不是每个人都适合做管理者能容忍部下不如自己愿意把部下当作客户 如何才能成为优秀的管理人员 2008年 案例 惠普新经理培训的主要内容 部分课程 新经理入职培训如何面试员工给员工做辅导给员工做业绩评估规划与计划工具提供高质量培训战略规划十步法 目的和重点 明确正确的角色定位帮助新经理转换角色学会按照规定动作做事理解管理的定义 2008年 老经理培训 成为综合型人才 为公司培养高层次领导者预算 授权与监控成为工作重点掌握其他职能的专业知识学会站在公司立场看问题管理 管理者 与管理 普通员工 不同 2008年 案例 惠普老经理培训的主要内容 部分课程 有经验的管理者培训领导一个质量小组管理流程质量成熟度领导艺术非财务经理的财务课 目的和重点 从战略高度看问题从关心部门到关心公司从管理员工到管理经理预算 授权与监控 2008年 公共培训 提高员工素质 所有员工均可参加侧重于基本常识和技能树立全员营销的理念每个人在客户面前都代表公司 员工素质代表了公司的水平 2008年 案例 惠普公共培训的主要内容 部分课程 如何做演讲着装与礼仪如何参与质量管理如何谈判如何使客户满意 目的和重点 给人留下专业的印象让员工有归属感形成整齐划一的行为方式掌握必备的基本技能使员工有自信心 2008年 专业培训 掌握专业技能 处处体现出 专业 打造国际标准人才提高品位与层次成为客户心目中的 内行 能给客户提供咨询意见 2008年 案例 惠普专业培训的主要内容 销售人员部分课程销售流程销售漏斗管理大客户管理顾问式销售客户权力核心分析如何用西餐 市场人员部分课程了解客户需求市场调查如何做竞争分析如何作如何选定目标市场市场宣传流程建立市场导向的组织 2008年 技术培训 掌握技术知识 知己知彼 百战百胜 技术专家参与授课 成为技术型业务人员 提供机会实际操作 FTE 赢得客户的尊重 知道与竞争对手的差异 互相帮助 互相学习 2008年 产品培训 了解企业产品 涉及所有产品门类 技术专家参与考评 专人负责人员培训 顶头上司参与考评 定期检查 一个一个地过 了解部下进展 经得起专家拷问 2008年 高管培训 造就卓越领导者 ADP的故事 价值观的塑造 能力的检验 心理的考评 职业生涯设计 符合公司期望 处理复杂问题的能力 人与事的平衡 适合做哪类工作 2008年 给员工提供赚钱的机会 发工资时向员工说声谢谢 成为行业领先者当中的一员但不是最高 给员工有竞争力的薪水留住优秀员工 让贡献决定员工的薪酬鼓励拼搏向上 允许员工与公司博弈平等相待 2008年 公平合理的薪酬福利待遇 薪酬设计的四项基本原则 决策风险原则决策失误的损失 不可替换性原则人才供需情况 行业领先者原则优质优价 薪酬保密原则相对公平体系 短期 中期 长期收入相结合