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等级式薪酬制度设计 人才研究中心2007年9月 广州 个人简介 先后就职于华丰集团 华夏基石 柏明顿等公司 从事人力资源管理和人力资源咨询 培训等工作 从事管理咨询 培训工作多年 曾服务的典型客户包括 联想控股 东软集团 沈飞集团 叶氏集团 宏运集团等 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践 人力资源营销 匹配模型破解选人玄机 等多篇文章发表 独创 人力资源管理的道术为 理论 引导企业从理念向实务过渡 李华丰中华英才网人才研究中心高级咨询顾问 分组 名字联想 每组选出组长 我们来做 名字联想 游戏 保证彼此认识 名字联想游戏 我们每个组长都编两句话 要求前后押韵 比如 我的名字叫华丰 认识华丰路路通 然后我们每个成员分别介绍一下自己 目录 薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计 全面薪酬体系 薪酬制度 1 2 3 4 有策略 有规则 可控制 有效果 核心价值观组织用人原则公司薪酬策略 职位 薪级对套表薪级 薪等数据表员工 薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案薪酬应用方案 外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判 人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系 薪酬制度的建立流程 一 准备阶段 二 结构设计 三 制度设计 公司的中长期发展规划公司人力资源规划职位分析职位评估现有薪酬数据盘点外部薪酬数据调查 明确薪酬策略确定薪酬结构绘制公司原有薪酬曲线 确定与市场曲线的关系确定公司薪酬可承受范围确定新的薪酬曲线与员工对套 初步研讨编制制度试运行反馈修正正式执行 确定薪酬策略 策略 劳动力市场定义 职位评估系统 内部 外部导向 薪酬市场定位 员工的差别待遇 薪酬组合 结构业绩 能力的作用 薪酬结构的一般构成 基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金 本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿 该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩 本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下 根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分 根据员工每一考核期内的业绩表现 即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金 根据公司整体经营业绩 以及各个岗位性质的不同发放的奖金 此部分薪资按照年底发放管理 根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励 目录 薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计 职位评估的目的 总经理 生产经理 机长 调度 工人 工人 销售经理 业务 业务 财务经理 出纳 会计 HR经理 人事 行政 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题 评估工具介绍 IPE3 0 Impact Innovation Communication Knowledge 影响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 因素描述 沟通 在同一组织內 說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念 慣例和方法的人 沟通 传达 接受和交流 影响 商议 策略性商议 职位评估转换表 职位评估的结果 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 我们现在做一个简单的评估模拟 活动要求大家根据项目的描述来进行评估注意 评估的是职位 不是具体的人评估过程可以问组长问题 但不要相互交流评估完成之后 组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 招聘主管 主要职责 根据现有编制及业务发展需求 协调 统计各部门的招聘需求 编制年度人员招聘计划 建立和完善公司的招聘流程和招聘体系 利用各种招聘渠道发布招聘广告 寻求招聘机构 执行招聘 甄选 面试 选择 安置工作 进行聘前测试和简历甄别工作充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求 建立后备人才选拔方案和人才储备机制 任职资格 教育背景 人力资源 管理或相关专业大学本科以上学历培训经历 受过现代人力资源管理技术 劳动法律法规 财务会计基本知识等方面的培训经验 三年以上招聘工作经验技能技巧 熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道 熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件 具有较好的英文能力 人际关系良好 责任心强 性格外向 良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 选择评估工具修订评估标准验证评估标准选定评估小组成员培训评估小组成员 确定标杆岗位试打分打分现场数据处理现场修正统一 统计评估结果提出初评意见二次打分统计评估结果编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的 目录 薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论 获取市场薪酬数据的方式与利弊 优针对性强劣征集难 缺工具 优低成本直接获取劣真实度偏差 不全面 优获知涨跌势劣数据源于企业报表 优低成本直接获取劣信息不全面 难类比 优数据完整详尽劣花费过高难承受 自行调查 购买报告 面试询问 网络狂搜 同行朋友 查统计局 优信息量超大劣来源不详 信息凌乱 获取薪酬数据的前提性条件 行业地区 职位匹配 数据时间 管理幅度 规模性质 中华英才网 数据分享 英才招聘宝 的产品结构 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准不清晰 招聘流程不规范 突然离职补充急 解决问题没头绪 劳资关系难处理 薪酬没有竞争力 HR体系不完善 工具参考没依据 目录 薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 货币价值 薪级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 a d c d b a a b b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e e 相邻等级级差 概念解释 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资带宽 每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异 一般说来 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度 相邻两个薪资等级的重叠情况 主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较小 等级越高级差越大 通用惯例 多少等级 最多24级级差多少 15 40 之间幅宽多大 25 60 之间重叠度多少 一般不超过三级 市场薪酬曲线 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB 职位评估的结果 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 把职级转化为薪级 经验法首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别 在职级中确定几个关键点 比如把职级分成高层 中层 基层 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级 讨论 修正 定稿确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 回归法 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 新方案与现有方案对比 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点 这样的点数量有多少 薪资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 说明 对于正常绩效员工 所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 需调整带宽 低于50 50 高于50 理想的情形 需调整带宽 判断公式 红点和绿点 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 红点建议 一次性补贴职位晋升减缓增长更新薪资结构 绿点建议 转成试用期提升至等级最低薪资点更经常地增长降职或解雇 薪酬方案分析 估算新体系成本 薪酬方案分析 准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件 调整步骤及设计思路薪酬结构的选择具体各等数值调节的过程怎样调节 设计以满足公司战略需要的分析方案的优 缺点保证了外部竞争性 内部公平性可承受性可操作性提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 周期性调整 年度调薪 首要考虑外部的竞争性 岗位异动 取决于公司的激励策略 1 级内调整 1 根据绩效管理的制度调整到等 2 根据绩效管理的制度调整比例 3 2 跨级晋升 1 保持原薪资不变 试用过后按级差比率增长 或上调至最近一等 2 直接按照级差比率增长 或上调至最近一等 跨级降级 1 保持原薪资不变 试用过后按级差比率降低 或下调至最近一等 2 直接按照级差比率降低 或下调至最近一等 业绩调整 充分激励绩效优秀的员工 总计 100 8 根据公司在不同工资水平等级的人数 遵照前述原则调整这些比例 使最终的公司整体预算达到或接近8 的水平 工资普调 首要考虑内部的公平性