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矩阵式管理实战培训 讲师 禹志国内知名实战派人力资源管理专家亚太人力资源管理研究所副研究员国际绩效改进协会 ISPI 会员利润中心型人力资源管理模式创始人内训单位 美的微波电器事业部国际营销本部 2011年3 19 佛山 禹志老师简介 全国知名实战派人力资源管理专家 亚太人力资源管理研究所副研究员 国际绩效改进协会 ISPI 会员 上海乔曼国际训练机构高级合伙人 香港时代光华管理学院特聘教授 北京东方企业培训网首席咨询顾问 利润中心型人力资源管理模式创始人 禹老师的课程以实战 实用 实效见长 能帮助企业解决经营管理当中的实际问题 是深受企业喜欢和尊敬的专家 授课案例丰富 讲解透彻 语言富有激情与感染力 让您能顿悟到现代企业人力资源管理的核心与真谛 禹老师于九十年代早期即学习和从事日本 美欧企业人力资源管理与实践 是西方人力资源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者 尤其是在企业高级人才经营 卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度 他在多年HR工作实践经验中总结提炼而成的 利润中心型人力资源管理模式 获得许多企业的高度认可和广泛运用 常应邀北大企业家高管培训中心 清华职业经理培训中心 浙大经济管理学院 内蒙古人事厅 中企联 杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业利润中心型人力资源管理 绩效薪酬管理 企业人才选 育 用 留等经典课程 第一单元 矩阵管理模式简介第二单元 矩阵管理模式操作中的常见问题第三单元 矩阵管理中的有效沟通与授权第四单元 矩阵管理中的IT信息应用 课程提要 课程内容 第一单元 矩阵管理模式简介 从游戏到管理 游戏主题 五人成阵参加人数 五人游戏规则 设一位指挥员 其余四人为组员 须戴眼罩 戴好眼罩后 组员在三分钟的时间内 每人手拿绳子 听从指挥员指示 将一根长20米的绳子设计成一个矩阵图 边长各五米 三分钟内完不成任务者 更换另外一个小组重新开始 直至完成为止 问题讨论 当您戴上眼罩后 你的心情是怎样的 你信任指挥员的指导和团队伙伴吗 您认为要在三分钟时间内完成方阵 靠的是什么 3摘下眼罩后 当您看到完成好的矩阵和你想象中的一样吗 分享体会 组织的 一责三个共同 共同的 共同的 共同的 领导者 组织基本概念 高效组织五大系统 系统类别 系统核心功能 系统 系统 系统 系统 系统 对人 财 物 信息的流向 流量进行统一指挥通过设立明确分工和指挥层级 提高岗位工作效率 对人 财 物 信息的运行进行有效流程设计管理 纠正和预防偏差 解决过程中产生的问题 建立有效的信息收集 过滤和传递反馈系统 提高领导者决策效率和组织协同效率 组织设计六项基本原则 1 原则2 原则3 原则4 原则5 原则6 原则 某制造型企业组织架构图 组织结构的重心 流程管理 流程图 是描述内部控制行为的主要方法 是通过对经营活动整个过程用图表形式描述 并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点 主要协调部门 一般是流程中发生动作最多的部门 是整个流程的推动力 是整个流程的控制或协调中心 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 动作一 动作二 动作三 动作四 合格 是 否 动作五 流程三要素任务流向 任务交接 推动力量 组织核心流程 核心作业流程 1 各项作业活动 包括识别顾客需求 满足需求 接受订单 评估信用 设计产品 采购物料 制作加工 包装发运 结帐 产品保修等等 2 管理活动 3 信息系统 包括设施 人员 培训 后勤 资金等 以支持和保证核心流程 流程描述举例 主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明 组织制定职能部门考核指标 并组织公司高层 事业部领导班子 职能部门全体的考核实施 事业部中层以下考核由事业部内部组织 组织新产品开发 技术改造的立项 调研 申报 实验和工程建设 验收 鉴定 主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程 营运资金管理流程 开发项目管理流程 流程价值案例 Ford汽车财务付款流程改进所产生的巨大绩效 组织流程价值链 Porter 库存 生产制造 销售 售后服务 采购 内部价值链 零售商 分销商 制造商 供应商 外部价值链 常见组织结构类型 直线型 型事业部制型 型 直线型结构 如上图示 优点 缺点 直线型结构优缺点 适用范围 产品品种单一 市场面窄 规模较小的企业 直线职能型结构 直线职能型结构 是指在按组织内按业务性质和相关技能相似度进行划分 明确各业务范围和所承担的职责 并进行垂直管理 如下图示 直线职能型结构优缺点 优点 1 2 强化了职能人员的权责和权威 3 缺点 1 2 追求部门小目标的实现而忽略全局利益 3 适用范围 大多数中大型规模制造 服务企业 事业部制型结构 事业部制型 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的种类标志常有 按产品 项目 或地域划分事业部 如右图示 事业部制型结构优缺点 优点 缺点 适用 面对多个不同市场 不同产品 不同项目大规模组织 矩阵结构 矩阵结构 是由按职能划分的纵向指挥 职能 系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 如下图示 矩阵结构类型与设置 矩阵结构有弱矩阵 强矩阵 平衡矩阵 混合型矩阵四种类型 弱矩阵图 强矩阵图 平衡矩阵 平衡矩阵特点 此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整 多维混合型矩阵结构最复杂 矩阵结构型优缺点 优点 各职能部门间密切配合 互通信息 共同决策 协调地执行任务 缺点 放弃统一指挥的原则 下属适应困难 适用范围 集权 分权优化组合 的企业 IBM先进的矩阵管理模式 的管理模式 在企业内 矩阵管理使人力 设备等资源在不同产品 服务之间灵活分配 矩阵模式下 企业各部门 各层级畅所欲言 以解决问题为导向 产生1 1 2的效应 矩阵管理 让大象跳起舞来 IBM前CEO郭仕纳 实施矩阵管理必备三要素 一 该组织通常是中等规模 拥有中等数量的产品线 在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面 组织有很大压力 比如 组织并不足够大 不能为每条产品线安排足够的研发技术工程师 于是工程师以兼职项目服务形式被指派承担产品服务 环境对两种或更多的重要产品存在要求 实施矩阵管理必备三要素 二 例如对技术质量和产品快速更新的要求 这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡 为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构 实施矩阵管理必备三要素 三 频繁的外部变化和部门之间的高度依存 要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理 具体表现在 环境 高度不确定性 技术 非例行 较高的相互依赖 战略目标 双重核心 产品 技术 系统经营目标 同等强调产品和职能 计划和预算 双重系统 正式权力 职能与产品负责人的共同联合授权 矩阵式管理是平台模式 平台管理必须体现五个专业 如果说将事业部比作航空公司 平台则是公共的飞机场 平台的作用是维护机场的各项保障设施 确保飞机及时 安全的起降 那么 我们对每一个机场的要求 除了跑道平整之外 还要求调度要准确 服务费用要合理 物流要迅速 后勤支持管理要有序 而从宏观管理上 则要求机场的地理分布 大小分布与搭配符合客户的需求 形成规模效应 专业职能分工 第二单元 矩阵管理模式操作中的常见问题 中国企业矩阵管理案例剖析 联想矩阵模式的成功经验 TCL矩阵模式的失败教训 VS 矩阵结构须考虑决策 控制与协调 决策模式 组织结构 定岗定编 职务说明 决策中心 部门职责 流程描述 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策 协调链 控制链 寻找适合的人员 高管在职培养 决策方法 决策机制 思想活跃程度 激励与约束机制 矩阵组织常出现问题的三个结构 结构 结构 结构 三权分离 决策结构存在的问题 自身问题矩阵双重领导者权力管控问题3矩阵领导者的问题 执行结构存在的问题 执行目标落地问题 资源共享问题 执行考核评估6 监督结构存在的问题 监督模式本身问题的问题监督过程中的协调问题 奖惩问题 矩阵模式操作五注意1 注意集权与分权的大小 集权 权力在较高管理层次的集中 分权 权力在较低管理层次的分散 制度分权 授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权 在组织制度分权基础上将制度规定的权力部分授给下级 授权与制度分权的区别 制度分权是制度授予某一职务的法定权力 其他人不能随意剥夺 而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配 并不意味放弃权力 随时可收回 集权还是分权 管理学中的 哥德巴赫猜想 集权与分权的的决策难点 体制优势弊端 集权 能力 8人原理 总部战略保障 效率不佳 减低组织 代理成本 分权 1 1 2 诸侯现象 母子竞争 集 分权企业案例 万科房地产强势总部模式万向集团财务体制 四统一分 3吉利集团 九管六放 矩阵模式操作五注意2 注意职权与职能的落地 权力与权威 职责 任务 权力 标准的明晰 是造成职权危机的最突出因素 矩阵模式操作五注意3 注意协作与协调的到位 不同产品线之间共享及协作 总部与区域及不同区域之间共享客户信息 协同配合 协调是解决问题 解决内部冲突 矛盾常用方法 1 协商法2 3 拖延法4 5 教育培训法 矩阵模式操作五注意4 注意督查与督促的方法 督查有两种 一种是 另一种是 督查必须以事实为依据 督促 是矩阵模式下日常工作中必须的管理指令 文件催发 报表收缴 工作要项执行等 督促要考虑 矩阵模式操作五注意5 注意矩阵纵向与横向的平衡 矩阵模式操作五注意5 注意矩阵纵向与横向的平衡 矩阵操作 制度第一 制度性方式不改变原有组织结构 只是改变 完善组织运行的规则和方式 如管理工作流程 管理工作标准和管理方法的科学化 合理化 管理工作标准化制度 工序服从制度 联合办公和现场调度制度 第三单元 矩阵式管理的有效授权与沟通 小组游戏 思考 1您的小组团队沟通愉快吗 你在其中充当何种角色 您的意见和创意是否被采纳 产品总监的授权和分工恰当吗 您认为自己小组获胜或失败的原因是什么 思考 请写下 请谈谈 组织内部沟通的三大益处组织内部沟通不良的三大危害组织内部沟通不良的三大表现 沟通从心开始 为了设定的 把 和情感在个人或组织群体间传递 并的过程 组织内部沟通定义 组织沟通建立八要素 不知开了多少次的会 沟通不下数十次 怎么出来的结果差这么多 我看不出来有什公困难的 为什么他们就是做不到 你百思不得其解 为什么跨部门沟通有这么多的问题 到底该怎么做 才能顺利的把工作完成 又不会伤了彼此的和气 内部沟通障碍 思考 本事业部跨部门沟通的问题在哪里 企业内部沟通不畅的原因 企业内部门沟通问题的根源 一 二 客观存在的个体差异 领导 职员 文化 素质 三 四 将问题留在工作之中 职业习惯不良 五 矩阵组织沟通基本要求 主动主动3每个成员永远要先找自己的问题 主动是内部沟通的灵魂 组织内常用沟通方式 面对面沟通 沟通书面沟通 沟通网络沟通 沟通非正式沟通 原则 表达的意思要准确无误 原则 表达的内容要全面完整 原则 沟通要及时 迅速 快捷 原则 要注意表达的态度 技巧和效果 矩阵组织双向沟通四大原则 传送者接受者 信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换 听 listen 说 speak 问 ask 矩阵组织内部要多双向沟通 小活动 撕纸 真诚 自信 善待他人 电梯里的镜子 双向沟通四大秘诀 矩阵组织沟通三种类型 部门间的平行沟通上司与下属的沟通下属与上司的沟通 彼此尊重 从自己先做起 平等互惠 不让对方吃亏 依据情报 把握适当时机 知己知彼 创造良好形象 部门间平行沟通 部门间平行沟通的要点 采取积极方式去沟通 而积极沟通的第一特征就是主动 我想起中央电视台2套播出的一个节目 是著名演员英达采访著名歌手韦唯和她的美国丈夫 英达问 韦唯 你和迈克发生了矛盾 吵了架 怎么办 韦唯说 我回到我房间去 把门一关 不理他 然后英达问迈克 你怎么办 敲门 我要和她谈 英达说 她关着门 不理你 她不开门 你怎么办 迈克说 我采取的办法就是一脚把门踹开 我要进去和她谈 其实 部门之间的沟通并不需要很多的技巧 关键是谁迈出第一步 只有主动一脚把门踹开 主动沟通 部门之间的沟通问题就能解决 跨部门沟通的关键 1 2 运用对方的思考逻辑 不妨转换自己的立场 从对方的角度来思考 3 4 争取高层的支持 许多部门经理忽略了向上沟通的重要性 最好采取公开的方式 共同开会讨论 5 平时建立 不要只在需要时 才想到其它部门的重要性 与上司沟通前 要问自己五问题 问题1 问题2 我的上司是 上午人 还 下午人 工作习惯 问题3 问题4 我是否清楚上司对我的期望 问题5 除非上司想听 否则不要讲 意见略有差异 要先表赞同 想要有些补充 要用引伸式 心中存有上司 比较好沟通 如何与上司沟通 1备2尊重上司决定3服从 与上司沟通要领 不急着说 先听听看 广开言路 接纳意见 态度和蔼 语气亲切 上司对部属的沟通 与部属沟通的三大要点 1 時机合适吗 2 场所合适吗 3 态度与气氛合适吗 1 怎么样说员工喜欢听 2 如何使员工情绪放松 3 哪部分比较容易接受 1 先說对员工有利的 2 再指出与公司互惠的 3 最后指明一些要求 没有不好的沟通者 只有不好的心态 没有 任何事不管怎么看 都至少有好坏两面 不管 沟通最重要的听对方讲话的目的 高效沟通的信念 矩阵式结构中的授权 世界上最宽阔的是海洋 比海洋还宽阔的是天空 但比天空更宽阔的则是人的胸怀 一个优秀的领导者 必须具备爱才之心 识才之眼 用才之能 容才之德 其中尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅量 这样您才是卓越的领导者 好心态最重要 授权的真义 目标的明确责任的承担 管理者对授权的误解 把授权视为 把授权视为 把授权视为 案例讨论 研发总监在整个授权李兵的过程中 出现过哪些错误 李兵辞职造应不应该 王总监授权给他对吗 授权时应注意的问题 1 要选择合适的 2 3 授权要明确 一定不要模糊 4 5 有挑战性的工作要多授权 6 授权准备下达目标选择工作授权对象 下达授权部属工作督导检查 结果评估 授权的流程与原则 授权原则 职 权 利对称 授权后要指导监督 NO 矩阵模式下授权后的监控 要分步骤地授权 授权后要告知系统领导 授予权力部属后 要坚决支持他的权威 5奖惩分明 正面激励为主 第四单元 矩阵管理中的IT信息应用 信息系统决定组织效率 经营业务 采购订单 销售合同 质检文件 档案系统 销售台帐 财务帐簿 内部系统 外部系统 帐务系统 制度规范 信用政策 交通运输状况 竞争对手状况 请思考 组织的信息沟通系统包含哪些信息模块 畅通组织 信息系统的基本环节 编码 接收 反馈 信息收集 渠道一 记录过程 整理汇总 渠道二 记录过程 渠道三 记录过程 渠道 尽量拓宽渠道 渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象建立良好的渠道关系记录 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问 鼓励直接访问工作过程中随时记录 信息传递和存储 4 1 2 3 2 3 4 1 4 4 2 3 4 1 1 2 1 2 3 3 时间 信息量 一个事件的相关信息随时间慢慢流失 信息在传递过程中的散失 4 1 2 3 建立档案系统 传递 尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录 强大的信息数字神经系统 矩阵结构所需的IT信息系统特点 信息系统是面向组织 系统长远开发的一项计划 信息技术平台配置必须保持先进性 信息集成度高 信息覆盖面广 涉及到 人 财 物 供 销 存 产七环节 强大的信息数字神经系统 沃尔玛强大的信息系统 早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统 在强大的技术支持下 如今的沃尔玛已形成了 四个一 即 天上一颗星 通过卫星传输市场信息 地上一张网 有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络 送货一条龙 通过与供应商建立的计算机化连接 供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货 管理一棵树 利用计算机网络把顾客 分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起 从沃尔玛成功的商用物流卫星控制系统可以看出 工欲善其事 必先利其器 好的执行工具 是团队执行成功保证 强大的信息数字神经系统 矩阵结构下 各信息如何无间隙衔接 信息沟通空间无间隙 零距离 分模块 分系统 分层级设置信息传输系统 诸如Email MSN Notes QQ等桌面交流系统 以及视频会议 电话会议等远程互动系统 信息集成 将企业内ERP系统 OA办公系统 实时销售系统 MIS局域系统有机集成到一起 方便沟通 强大的信息数字神经系统 举例 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