电大新版《人力资源管理》课件一.ppt

第一章人力资源管理概述 学习目标1 正确理解人力资源与人力资源管理的概念 2 重点掌握人力资源的特点 人力资源管理的目标及基本任务 3 了解人力资源管理和开发的思想及发展历史 1 什么是人力资源 人力资源 是指劳动生产过程中 可以直接投入的体力 智力 心力总和及其形成的基础素质 包括知识 技能 经验 品性与态度等身心素质 2 人力资源有哪些特点 人力资源的特点有 活动性 可控性 时效性 能动性 变化性与不稳定性 再生性 开发的持续性 个体的独立性 内耗性 资本性 什么是人力资本 人力资本是指通过资本投资形成的 凝结于劳动者身上的知识 技能 品性和健康等 与物资资本相比 它具有收益的长期性 不可预测性 存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点 3 人力资源管理定义 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动 即人力资源管理 是在经济学与人本思想指导下 通过招聘 甄选 培训 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前及未来发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化 4 人力资源管理功能 管理功能 在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用 人力资源管理的功能是多方面多层次的 但主要表现在以下几个方面 政治功能 经济功能 社会稳定功能 其他功能 5 人力资源管理的目标与任务 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源 促进组织的持续发展 维护与激励组织内部人力资源 使其潜能得到最大限度的发挥 使其人力资本得到应有的提升与扩充 5 人力资源管理的目标与任务 然而 就人力资源管理的专业部门来说 其任务主要有以下几项 规划 分析 配置 招聘 维护 开发 6 人力资源管理的发展阶段 从管理内容的角度来看 人力资源管理大致经历了 现场事务管理阶段 档案业务管理 指导协调管理 人力资源管理从管理方式方法的角度可分为以下几个阶段 企业人力资源管理的三个发展阶段 第一阶段 人事管理第二阶段 单向人力资源管理第三阶段 战略人力资源管理 第二节人力资源管理环境分析 一 人力资源管理的环境二 政治环境分析三 法律环境分析四 经济环境分析五 社会文化环境分析 人力资源管理环境的类型 人力资源管理环境可分为四种类型 静态环境与动态环境 直接环境与间接环境 自然环境与社会环境 内部环境与外部环境 人力资源管理具体的环境因素 1 一般外部环境因素2 特定外部环境因素3 物理环境的要素4 心理环境的要素 1 一般外部环境因素 政治因素 法制因素 机会平等因素 经济因素 自然资源因素 人口因素 技术因素 教育因素 文化因素 社会因素 2 特定外部环境因素 顾客 供给者 竞争者 3 物理环境的要素 物理环境的要素包含工作地点的空气环境 光线环境 声音环境和颜色环境等要素 它对于员工的工作心理 行为及工作效率都有极大的影响 4 心理环境的要素 心理环境包括职工的责任心 归属感 服务精神 团体意识 合作精神和对组织的忠诚心等 这里的心理环境主要是指组织气候 它一般由组织管理者的领导方式 管理方法 职工之间的关系 以及社会环境等诸因素相互影响构成 二 政治环境分析 一 国外学者对人力资源的政治环境分析 二 我国有关的方针政策对人力资源开发与管理的影响 三 法律环境分析 一 起着最基本保障功能的法律制度 宪法 劳动法 二 有关劳动保障的法律 法规 四 经济环境分析 一 人力资源管理与经济活动的关系 二 市场经济迫切需要对人力资源进行开发与管理市场经济为现代人力资源管理提供了生长的土壤市场经济对现代人力资源管理的要求 五 社会文化环境分析 一 社会文化与人力资源管理的关系 二 社会文化对人力资源管理的影响 第三节人力资源管理的基本理论 一 关于人性的认识 二 人本管理理论 三 激励理论 一 关于人性的认识 人性是指人的本性 它是哲学 人类学 社会学 心理学及文学等许多学科研究的对象 人力资源管理是对人的管理 必然要研究人性 那么如何认识人的本质或本性 就成为管理中的重要问题 一 关于人性的认识 对人性的研究 不同的学科有不同的角度 它更受社会生产力发展水平和社会环境影响 特别是研究人员所持的价值观和研究方法的影响 人性假设是人性研究的理论成果 现代西方人性假设理论 经济人社会人自我实现人复杂人 马克思人性学说 人的本质并不是单个人所固有的抽象物 在其现实性上 它是一切社会关系的总和 西方人性理论发展的历程与新趋势 1 物本管理阶段2 人本管理阶段3 能本管理阶段 案例一 贾厂长的难题 问题 1 贾厂长的人性观是什么 2 如果你是贾厂长 你该怎么办 贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 他原是上海高压油泵厂厂长 治厂有方 使该厂连获 行业排头兵 与 优秀企业 称号 已是颇有名望的管理干部了 这次是他主动向局里请求 调到这问题较多的液压件三厂来的 局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望 贾厂长到任不久 就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处 需要改革 但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口 并能改得公平合理 令人信服 他终于选中了一条 原来厂里规定 本厂干部和职工 凡上班迟到者一律扣当月奖金1元 他觉得这规定貌似公平 其实不然 因为干部们发现自己可能来不及了 便先去局里或公司兜一圈再来厂 有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚 工人则无借口可依 厂里400来人 近半数是女工 孩子妈妈 家务事多 早上还要送孩子上学或入园 有的甚至得抱孩子来厂入托 本厂未建家属宿舍 职工散住全市各地 远的途中要换乘一两趟车 还有人住在浦东 要摆渡上班 碰上塞车 停渡 尤其雨 雪 大雾 尽管提前很早出门 仍难免迟到 他们想迁来工厂附近 无处可迁 要调往住处附近工厂 很难成功 女工更难办 所有这些 使迟到不能责怪工人自己 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革 有的干部提醒他 莫轻举忘动 此禁一开 纪律松弛 不可收拾 又说别的厂还设有考勤钟 迟到一次扣10元 而且是累进式罚款 第二次罚20元 三次罚30元 我厂才扣1元 算个啥 但贾厂长斟酌再三 这条一定得改 因为一元钱虽少 工人觉得不公 不服 气不顺 就影响到工作积极性 于是在3月末召开的全厂职工会上 他正式宣布 从4月1日起 工人迟到不再扣奖金 并说明了理由 这项政策的确引起了全厂的轰动 职工们报以热烈的掌声 不过贾厂长又补充道 迟到不扣奖金 是因为常有客观原因 但早退则不可原谅 因为责在自己 理应重罚 所以凡未到点而提前洗手 洗澡 吃饭者 要扣半年奖金 这有时等于几个月的工资啊 贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理 但工人们却反应冷淡 新厂规颁布不久 发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡 人事科请示怎么办 贾厂长断然说到 照厂规扣她们半年奖金 这才能令行禁止嘛 于是处分的告示贴了出来 次日中午 贾厂长偶过厂门 遇上了受罚女工之一的小郭 问她道 罚了你 服气不 小郭不理而疾走 老贾追上几步 又问 小郭悻悻然扭头道 有什么服不服 还不是你厂长说了算 她一边离去一边喃喃地说 你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子 贾厂长默然 他想 我是男的 怎么会去过女澡堂 但当天下午趁澡堂还没开放 跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂 原来这澡堂低矮狭小 破旧阴暗 一共才设有12个淋浴喷头 其中还有3个不太好使 贾厂长想 全厂194名女工 分两班也每班有近百人 淋一次浴要排多久队 下了小夜班洗完澡 到家该几点了 明早还有家务活要干呢 她们对早退受重罚不服 是有道理的 看来这条厂规制定时 对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办 处分布告已经公布了 难道又收回不成 厂长新到任订的厂规 马上又取消或更改 不就等于厂长公开认错 以后还有啥威信 私下悄悄撤消对她们的处分 以后这一条厂规就此不了了之 行不 贾厂长皱起了眉头 二 人本管理理论 一 人本管理的基本要素 二 人本管理的理论模式 三 人本管理的基本内容 四 人本管理运作的系统工程 一 人本管理的基本要素 1 员工2 管理环境3 文化背景4 价值观 二 人本管理的理论模式 1 确立人本管理理论模式的依据2 人本管理的理论模式人本管理的理论模式是 主客体目标协调 激励 权变领导 管理即培训 塑造环境 文化整合 生活质量法 完成社会角色体系 三 人本管理的基本内容 1 人的管理第一2 以激励为主要方式3 建立和谐的人际关系4 积极开发人力资源5 培育和发挥团队精神 培育和发挥团队精神 1 明确合理的经营目标 2 增强领导者自身的影响力 3 建立系统科学的管理制度 4 良好的沟通和协调 5 强化激励 形成利益共同体 6 引导全体员工参与管理 四 人本管理运作的系统工程 1 人本管理系统工程2 人本管理的机制 三 激励理论 一 激励是什么 二 内容性激励理论理论 三 过程性激励理论 四 行为改造型激励理论 五 内外综合激励理论 什么是激励 激励有激发鼓励之意 它是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性 使人有一股内在的动力 提高工作绩效 朝向所期望的目标前进的心理过程 几种常用的激励理论 需要层次理论双因素论公平理论成就激励理论期望理论挫折 强化理论综合激励模式 理论依据一马斯洛的需要层次论 生理需要 如衣 食 睡眠 性 保健因素 工作环境 激励因素 工作本身 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 理论依据二 赫茨伯格的双因素论 激励的双因素理论 理论依据二 赫茨伯格的双因素论 续 理论依据三 亚当斯的公平理论 根据职位分析和市场调查 确定每一职位的责 权和价值 根据评价结果建立薪酬制度 加强管理沟通 让员工客观地评价自己与他人的 投入 与 收入 的比例 贯彻效益优先 兼顾公平 多劳多得 奖勤罚懒 建立公平的政策和制度 亚当斯的公平理论 员工A收益O投入I 员工B收益O投入I A B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB A 感到不公平措施 增加收益或减少投入 A B 感到公平 B 感到不公平措施 增加收益或减少投入 麦克利兰成就激励理论 成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维 麦克利 David C McClelland 通过对人的需求和动机进行研究 于50年代在一系列文章中提出的 麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就 权力和亲和的需求 他对这三种需求 特别是成就需求做了深入的研究 1 成就需求 NeedforAchievement 争取成功希望做得最好的需求 麦克利兰认为 具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美 提高工作效率 获得更大的成功 他们追求的是在争取成功的过程中克服困难 解决难题 努力奋斗的乐趣 以及成功之后的个人的成就感 他们并不看重成功所带来的物质奖励 个体的成就需求与他们所处的经济 文化 社会 政府的发展程度有关 社会风气也制约着人们的成就需求 麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点 高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标 不喜欢凭运气获得的成功 不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务 他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安 而总是想有所作为 他们总是精心选择自己的目标 因此 他们很少自动地接受别人 包括上司 为其选定目标 除了请教能提供所需技术的专家外 他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告 他们要是赢了 会要求应得的荣誉 要是输了 也勇于承担责任 例如 有两件事件让你选掷骰子 获胜机会是1 3 和研究一个问题 解决问题的机会也是1 3 你会选择那一样 高成就需求者会选择研究问题 尽管获胜的概率相同 而掷骰子则容易得多 高成就需求者喜欢研究 解决问题 而不愿意依靠机会或他人取得成果 高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度 他们喜欢中等难度的目标 既不是唾手可得没有一点成就感 也不是难得只能凭运气 他们会揣度可能办到的程度 然后再选定一个难度力所能及的目标 也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战 对他们而言 当成败可能性均等时 才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会 高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务 目标对于他们非常重要 所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息 从而了解自己是否有所进步 这就是高成就需求者往往选择专业性职业 或从事销售 或者参于经营活动的原因之一 2 权力需求 NeedforPower 影响或控制他人且不受他人控制的需求 权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力 不同人对权力的渴望程度也有所不同 权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣 喜欢对别人 发号施令 注重争取地位和影响力 他们常常表现出喜欢争辩 健谈 直率和头脑冷静 善于提出问题和要求 喜欢教训别人 并乐于演讲 他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境 他们也会追求出色的成绩 但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感 而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称 权力需求是管理成功的基本要素之一 麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种 一是个人权力 追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力 在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作 麦克利兰提出一个管理者 若把他的权力形式建立在个人需求的基础上 不利于他人来续位 二是职位性权力 职位性权力要求管理者与组织共同发展 自觉的接受约束 从体验行使权力的过程中得到一种满足 3 亲和需求 NeedforAffiliation 建立友好亲密的人际关系的需求 亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望 高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往 至少是为他人着想 这种交往会给他带来愉快 高亲和需求者渴望亲和 喜欢合作而不是竞争的工作环境 希望彼此之间的沟通与理解 他们对环境中的人际关系更为敏感 有时 亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避 亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求 奥德费的关系需求基本相同 麦克利兰指出 注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则 从而会导致组织效率下降 行为改造理论 行为改造理论重点研究激励的目的 即改造 修正行为 主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等 1 强化理论 强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论 强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说 所谓强化 从其最基本的形式来讲 指的是对一种行为的肯定或否定的后果 报酬或惩罚 它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生 根据强化的性质和目的 可把强化分为正强化和负强化 在管理上 正强化就是奖励那些组织上需要的行为 从而加强这种行为 负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为 从而削弱这种行为 正强化的方法包括奖金 对成绩的认可 表扬 改善工作环境和人际关系 提升 安排担任挑战性的工作 给予学习和成长的机会等 负强化的方法包括批评 处分 降级等 有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化 2 挫折理论 挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后 如何解决问题并调动积极性的激励理论 挫折是一种个人主观的感受 同一遭遇 有人可能构成强烈挫折的情境 而另外的人则并不一定构成挫折 期望理论 期望理论 ExpectancyTheory 又称作 效价 手段 期望理论 是由北美著名心理学家和行为科学家维克托 弗鲁姆 VictorH Vroom 于1964年在 工作与激励 中提出来的激励理论 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的 要激励员工 就必须让员工明确 1 工作能提供给他们真正需要的东西 2 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的 3 只要努力工作就能提高他们的绩效 管理心理学理论 这种需要与目标之间的关系用公式表示即 激励力 期望值 效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即 个人努力 个人成绩 绩效 组织奖励 报酬 个人需要 期望公式 对期望公式的理解弗鲁姆认为 人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计 换言之 激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率 用公式可以表示为 M V EM表示激发力量 是指调动一个人的积极性 激发人内部潜力的强度 V表示效价 是指达到目标对于满足个人需要的价值 E是期望值 是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小 即能够达到目标的主观概率 期望理论的公式为 激励 motivation 取决于行动结果的价值评价 即 效价 valence 和其对应的期望值 expectancy 的乘积 M V E expectancy 原被译为期望值 但如此直译反映不了期望理论的原意 期望理论中对期望值原意的叙述是这样的 expectancy 是指人们根据过去经验与能力 判断自己能够达到目标并实现相应奖酬的概率 按照汉语词典与我们日常理解中的说法 期望 是指对未来的事物或人的前途有所希望和等待 比如期望这条铁路早日建成以及决不辜负大家的期望等等说法 从词义我们可知汉语中的 期望 是一种愿望 一种希望 期望在词的运用上只包含有希望实现的意思 不含有对行为实现概率进行判断的含义 期望理论中对 valence 原意解释为是指达到目标对于满足他个人需要的价值 中文被翻译为 效价 也许原翻译者将其理解为行为效果加个人价值满足的意思 但我觉得这一翻译在理解上还是叫人觉得有些艰涩的感觉 实际上就中文的翻译上有两条还是较恰合弗洛姆的原意的 一是 工作的必要性 二是 工作态度 前一译较易理解但准确性不足 后一译则更为准确但不太易于直观理解 由此 期望公式可解释与表示为 激励力 工作动力 期望值 工作信心 效价 工作态度 效价 V 工作态度效价 是指达到目标对于满足他个人需要的价值 同一目标 由于各个人所处的环境不同 需求不同 其需要的目标价值也就不同 同一个目标对每一个人可能有三种效价 正 零 负 如果个人喜欢其可得的结果 则为正效价 如果个人漠视其结果 则为零值 如果不喜欢其可得的结果 则为负效价 效价越高 激励力量就越大 该理论指出 效价受个人价值取向 主观态度 优势需要及个性特征的影响 可以根据行为的选择方向进行推测 假如个人可以自由地选择X结果和Y结果的任一个 在相等的条件下 如果选择X 即表示X比Y具有正效价 如果选择Y 则表示Y比X具有正效价 也可以根据观察到的需求完成行为来推测 例如有人认为有价值的事物 另外的人可能认为全无价值 如1000元奖金对生活困难者可能很有价值 而对百万富翁来说意义不大 一个希望通过努力工作得到升迁机会的人 在他心中 升迁 的效价就很高 如果他对升迁漠不关心 毫无要求 那么升迁对他来说效价就等于零 如果这个人对升迁不仅毫无要求 而且害怕升迁 那么 升迁对他来说 效价就是负值 再例如 吃喝的数量和质量可以表明需求完成的情况 如果吃得多 吃得快 说明食品具有正效价 期望值 E 工作信心期望值 是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率 目标价值大小直接反映人的需要动机强弱 期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱 弗鲁姆认为 人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标 这个目标在尚未实现时 表现为一种期望 期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验 在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动 对于目标的期望值怎样才算适合 有人把它形容为摘苹果 只有跳起来能摘到苹果时 人才最用力去摘 倘若跳起来也摘不到 人就不跳了 如果坐着能摘到 无需去跳 便不会使人努力去做 由此可见 领导者给员工制订工作定额时 要让员工经过努力就能完成 再努力就能超额 这才有利于调动员工的积极性 定额太高使员工失去完成的信心 他就不努力去做 太低 唾手可得 员工也不会努力去做 因为期望概率太高 太容易的工作会影响员工的成就感 失去目标的内在价值 所以领导者制订工作 生产定额 以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题 只有适度才能保持员工恰当的期望值 弗鲁姆认为 期望的东西不等于现实 期望与现实之间一般有三种可能性 即 期望小于现实 期望大于现实 期望等于现实 这三种情况对人的积极性的影响是不同的 一 期望小于现实期望小于现实 即实际结果大于期望值 一般地说 在正强化的情况下 如奖励 提职 提薪 分房子等等 当现实大于期望值的时候 有助于提高人们的积极性 在这种情况下 能够增强信心 增加激发力量 而在负强化的情况下 如惩罚 灾害 祸患等 期望值小于现实 就会使人感到失望 因而产生消极情绪 二 期望大于现实即实际结果小于期望值 一般地说 在正强化的情况下 便会产生挫折感 对激发力量产生削弱作用 如果在负强化的情况下 期望值大于现实 则会有利于调动人们的积极性 因为这时人们作了最坏的打算和准备 而结果却比预想的好得多 这自然对人的积极性是一个很大的激发 三 期望等于现实即人们的期望变为现实 所谓期望的结果 是人们预料之中的事 在这种情况下 一般地说 也有助于提高人的积极性 如果从此以后 没有继续给以激励 积极性则只能维持在期望值的水平上 一 综合激励模式的内容 美国的罗伯特 豪斯 RobertHouse 和迪尔 Dell 教授于1981年在大连国际科技管理培训中心讲课时 提出了以数学公式表述的综合激励模式 公式中 代表某项工作任务的激励水平的高低 即动力的大小 it 代表工作本身所提供的效价 它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何 故不包括期望值大小的因素 即期望值为 ia 代表完成任务内在的期望值 也就是主观上对完成任务可能性的估计 ia 代表完成任务的效价 ej 代表完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值 ej 代表某项外在奖酬的效价 i 内在的 e 外在的 t 任务本身的 a 完成 j 外在的奖酬项目 上述展开的公式中包括了三项内容 it表示工作任务本身的效价 即某项工作对工作者本人有用性的大小 也就是这项工作本身的内激励力的大小 ia ia表示工作任务的完成所引起的内激励作用 ia ej ej表示各种外在奖酬所起的激励效果之和 其中引入两项期望值 ia是对完成工作任务可能性的估计 ej是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的估计 激励的综合技巧 不同的员工采用不同的激励手段 注意奖励的综合效价 合理控制奖励的效价档次 适当控制期望概率 注意期望心理的疏导 注意公平心理的疏导 恰当地树立奖励目标 注意掌握奖励时机和奖励频率 有效激励的方法 目标激励 内在激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励 案例1 固定工资还是佣金制 白铭泰在读大学时成绩不算突出 老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生 以为他今后无多大作用 他的专业是日语 毕业后便被一家中日合资公司招为推销员 他很满意这份工作 因为工资高 还是固定的 不用担心未受过专门训练的自己比不过别人 若拿佣金 比人少得太多就会丢面子 刚上班的头两年 小白的工作虽然兢兢业业 但销售成绩只属一般 可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉 他的销售额也渐渐上升了 到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了 下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了 不过这公司的政策 是不公布每人的销售额 也不鼓励互相比较 所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅 去年 小白干得特别出色 尽管定额比前年提高了 到了九月初他就完成了这个销售额 根据他的观察 同事中间还没有人完成定额 十月中旬 日方销售经理召他去汇报工作 听完他用日语做的汇报后 那日本佬对他格外客气 祝贺他已取得的成绩 在他要走时 那经理对他说 咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了 小白只微微一笑 没说什么 不过他心中思忖 这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃 独占鳌头么 今年 公司又把他的定额提高了25 尽管一开始不如去年顺利 他仍是一马当先 比预计干得要好 他根据经验估计 十月中旬前他准能完成自己的定额 可是他觉得自己的心情并不舒畅 最令他烦恼的事 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏 没个反应 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动 其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭 而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报 让人人知道每人销售情况 还表扬每季和年度最佳销售员 想到自己公司这套做法 他就特别恼火 其实一开头他并不关心排名第几的问题 如今却重视起来了 不仅如此 他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的 一家合资企业怎么也搞大锅饭 应该按劳付酬 上星期 他主动去找了那位外国经理 谈了他的想法 建议改行佣金制 至少按成绩给奖金制 不料那日本上司说这是既定政策 而拒绝了他的建议 母公司一贯就是如此 正是本公司文化特色 日本老板拒绝了他的建议 昨天 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 到另一家公司了 思考题 白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去 到另一家公司去谋高就呢 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光 是公司先进人物中的典型代表 他从学校的校门出来就进了工厂 他有一种追求 就是要用他在学校里面的所学 结合 生产的需要 结合 中国是个羊绒的大国 不仅仅是资源大国 也是一个生产大国 如何要把自己的所学 结合实践发明创造出最好的分梳技术 这样一种抱负 这样一种追求 激励他在将近6年的时间内 在研制小组的领导下 发挥了他自己的特长 终于在1995年 取得了突破性的进展 获得了专家鉴定 这是这项工艺BSLD 5的工艺技术 获得九十年代国际先进水平这样一个评价 案例二 北京雪莲羊绒公司小苗的成长 苗晓光自己曾说 作为一名知识分子 在企业里想干一些事 像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人 想要做出点贡献 事实上 一个人要想干成一件事 没有企业领导的支持 没有周围人创造的环境条件是很难的 我们这个项目就是这样的 所以历时有6年 在刚开始研制的时候 因为我们厂处于低谷的特殊情况 一个是人们也不理解 因为消耗资金比较大 再一个是人力 物力的条件都不特别具备 这样情况下 李总来了 因为他是技术出岙 当他了解到这个情况 又了解了分梳的重要性以后 决定把这个项目干下去 回想这个项目的完成 我自己觉得是做了一件有意义的事情 为企业做了一点贡献 今后的路还很长 我想这还只是走完了第一步 今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程 苗晓光指着公司奖励他的房子 激动地对人们说 这就是公司奖励给我的一套住房 是公司最好的住房了 对我来说是非常知足的 因为什么呢 在这个项目搞好之前 公司曾两次给我调整住房 从原来我住房子的8平方米到16平方米 后来又给了一套两居室 后来公司认为贡献 与报酬 应该是相对应的 所以就奖给了我这套住房 建筑面积大约有90多平方米 对我自己来说 心里感到一种踏实 一种满足 在北京有套住房是比较难的 给套住房也是对我工作的一种承认 不仅是在住房上领导给了奖励 而且在工作的其他方面 如 严晋级 职称 还有工资待遇上也给了相应的奖励 我想我不能辜负领导对我的奖励 对自己来说 作为一名知识分子 在工作上应该更努力 为企业做出新的贡献 问题 请分别用麦克利兰的成就激励理论和综合激励理论来分析 总结 通过案例我们所看到的 一 激励的作用1 激励可以凝聚人心2 激励可以引导 规范员工的行为3 激励可以调动人的积极性 创造性4 激励可以充分发挥人的能力 挖掘人的潜能5 激励可以提高组织的绩效水平6 激励可以有助于实现组织目标 二 有效激励应遵循的原则 1 按需激励原则激励员工的起点是满足员工的需要 而员工的需要存在着个体差异和动态性 管理者的任务就在于找准员工的需要 采取相应的激励措施 满足员工的各种不同需要 以调动他们的积极性 有效地实现组织目标 2 组织目标与个人目标相结合原则要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则 必须真正建立组织目标和个人目标的正相关关系 还要建立 赏罚分明 的制度 让每一个员工看到 只要自己为组织的目标作出了贡献 就会得到回报 自身的目标就能实现 3 奖惩相结合原则奖励指的是组织通过认可 赞赏 增加工资 提升或创造一种令人满足的环境来表示对员工行为的奖励和肯定 而惩罚指的是组织对员工不良的行为或业绩采取诸如批评 扣发或少发工资 降级 处分等来表示对员工的惩罚或批评 在实际的管理工作中 应该将奖惩结合起来 奖惩结合从正反两个角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈 可以调动他们的积极性 促使他们不断提高自己 从而有利于实现组织目标 第四节人力资源管理的发展 人力资源管理发展简史 一 萌芽时期 二 科学管理时期 三 人际关系时期 四 人本心理学时期 五 系统管理时期 人力资源管理的发展趋势 一 管理目标方面 二 管理职能方面 三 管理技术方面的信息化趋势