电力企业精益化管理培训.ppt

CopyRightByLMC 1 电力企业精益化管理培训华北电力大学刘谊 2 内容安排 一 企业精益化管理概述二 企业精益化管理方法与工具三 电力企业精益化管理典型案例 CopyRightByLMC 3 一 精益化管理概述 精益方式的由来精益管理的概念精益管理核心思想精益管理五原则精益领导方式 4 精益方式由来 织布机的启发 丰田佐吉 5 1951年 丰田英二到福特鲁奇工厂参观 他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察 在他写给丰田总部的报告中说 那里的生产体制还有些改进的可能 1973年二次世界大战后 日本经济的崛起 以丰田为首的汽车在美国开始与老汽车公司福特的对抗 以及对抗的胜利 引起了人们的关注 TOYOTA 有了精益生产方式 福特的启发 丰田英二 6 超级市场的启发 大野耐一提出JIT思想 7 1986年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂对比 8 1982年 通用汽车在美国西海岸的一个公司关闭 1984年 通用说服丰田 在这个旧工厂地方建立了一个合资公司 新联公司 为美国市场生产丰田设计的小型轿车 新联公司80 的劳动力是由过去在通用弗里蒙特工厂工作的工人组成的 管理人员都来自丰田 他们很快复制了丰田的管理系统 日美合资成立了新联公司 9 1987年通用弗雷明汉工厂 丰田高冈总装厂 新联公司对比 10 国际汽车计划 IMVP 1985年 以MIT丹尼尔 鲁斯为第一主任的国际汽车计划成立 历时5年 投资500万 调研汽车业90多工厂 对世界各大汽车公司及其零部件供货商进行了深入的研究 发现了TOYOTA的生产系统 命名为LeanProduction 11 精益生产方式 LeanProduction 是 实际上 原来在日本并没有这样一种名称 译者之所以使用 精益 一词 一是取 精 字中的完美 周密 高质量 与 益 字中的利和增加 以及 精益求精 的词意 精益生产 通过消除企业所有环节上的不增值活动 来达到降低成本 缩短生产周期和改善质量的目的 12 在统计学中 是希腊字符 代表标准差 用来对变异进行测量 对于任何企业来说 过程变异都是他们最大的敌人之一 因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求 为企业带来损失 大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平 也就是说在100万个造成缺陷机会中 存在6 200至68 000个缺陷 相对而言 保持6Sigma运作的企业 在100万个造成缺陷的机会中 只有不到3 4个缺陷 精益方式由来 6Sigma精益化管理 13 6Sigma精益化管理首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用 该管理模式作为一种降低缺陷的方法 通过实施6Sigma改善项目 改善制程 减少变异 这一目标要通过两套6Sigma系统方法来完成 DMAIC和DMADV 6SigmaDMAIC过程 D 定义 M 测量 A 分析 I 改善和C 控制 主要针对不能满足要求的过程 对其进行突破性改善 6SigmaDMADV过程 D 定义 M 测量 A 分析 D 设计和V 验证 主要针对新产品和过程的开发 使得新产品和过程的绩效达到6Sigma的水平 精益化管理由来 6Sigma精益化管理 14 精益管理的概念 精益管理就是以最小的投入 取得最大的产出 并用最快的速度设计生产出来 以最低的成本 合理的价格 以明显的竞争优势 全面 灵活 优质 高效的为用户提供满意的服务 把最终成果落实到效益上 这里的效益不只是经济效益 更包括社会效益 不只是眼前利益 更包括长远利益 15 精益化管理与精细化管理 字面意义不同 精者 去粗也 精密也 精良也 取其精华 细者 入微也 详细也 细致也 注重细节 益者 更加也 利益也 效益也 精益求精 16 精益思想 关注流程 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运 货款回收等环节 17 精益思想 关注增值比率 增值时间 站在客户立场看生产或服务过程中的增值动作和时间 关注生产或服务流程中哪些时间是增值的 18 精益管理的核心原则 降低成本 改善质量 缩短生产周期 詹姆斯 沃马克 丹尼尔 琼斯 19 精益领导方式 精益领导是一种全新的领导方式 通过设定愿景 更多的是为什么而不是怎样做 通过建立责任传递的系统和流程通过影响力模范作用知识丰富关注细节培训指导 20 21 精益领导方式原则 提供证据之责任 精益化企业 下属在提出提案时必须提供证据证明其必要性 这一点是每个员工都清晰明白的 精益经理很少轻易说 是 他们通常会问 为什么 但是 经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实行提案 这是确定公司工作重点时的一个巨大差异 22 精益领导的5Whys 精益生产方式是在精益领导反复问5个 为什么 积累并发扬科学的认识态度 最终创造出来的 例如 为什么不能做到 准时化 生产呢 针对这个问题 便会得出 前一道工序出活过早过多 不知道加工一件要用几分钟 的答案 为什么会出现生产过量的浪费呢 针对这个问题 会得出 没有控制过量生产的技能 的答案 据此展开便产生 目视化管理 的设想 为什么会产生浪费呢 由于提出了这样的问题 就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义 甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案 23 质量的改善是通过自己对现场的不良现象的亲身感受 亲眼看 才开始的 不管看什么样的数据 单单从资料掌握现场的实际情况是很困难的 因此 必须通过 3现主义 现场 实物 实际情况 了解现场的真实情况及早采取相应的对策 通过 5个为什么 找到真正的原因 为什么机器停了呢 因为超负荷保险丝烧了 为什么超负荷了呢 因为轴承部分的润滑油不够 为什么润滑油不够 因为润滑泵吸不上油来 为什么吸不上油来呢 因为油泵磨损松动了 为什么磨损了呢 真正的原因 5个为什么 的例子 当发生装错零件的时候 因为没安装过滤器混进了铁 精益领导的5Whys CopyRightByLMC 24 二 精益化管理的方法与工具 1 保证质量2 降低成本3 现场管理4 全员设备维护5 供应链及拉动系统 CopyRightByLMC 25 1 精益化管理 保证质量 对待质量的心态改进的工具标准是改进的基础错误的类型及防范 26 对待质量问题的心态 人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误 那么任何人都会犯错误一个错误出门 带来麻烦多多为使我们更有竞争力 错误必须消除而且也能消除 27 99 9 的正确率意味着什么 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常 对待质量问题的心态 28 标准是改进的基础 为什么要标准化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一种衡量绩效的手段 表现出因果之间的联系 29 改善的工具 SDCA PDCA 30 健忘误解产生的错误识别错误新手错误 疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误 错误有八种不同的类型 31 防错十大原理 断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理 隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理 CopyRightByLMC 32 2 精益化管理 成本降低 成本构成提高生产率消除浪费 33 降低成本方法 成本构成提高生产率消除浪费 34 成本构成 材料成本50 70 直接人工5 15 分摊费用20 30 35 有两种方法可以提高生产率 保持产出不变 减少投入 保持投入不变 增加产出 提高生产率 劳动资本管理信息 生产率每年提高2 5 对其提高的贡献为 资本 0 4 劳动 0 5 管理 1 6 商品服务 投入 过程 产出 36 库存 不良品 搬运 生产过剩 工序 动作 等待 消除浪费 降低成本 37 无法提高附加价值的 都是无用的要素 被称作精益生产的2大支柱的JustinTime和自働化 标准作业 流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具 根据这个 将发现的无用的要素分为7种 被称为 7种浪费 生产 加工 工序本身的浪费 检查 生产不良品的浪费 搬运 搬运的浪费 停止 库存的浪费 制造过度的浪费 准备 开始 结束 切换步骤 主要作业 动作的浪费 剩余 等待的浪费 工序 作业 精益系统种的 7种浪费 所谓的 无用 浪费 38 7种浪费 工序本身的浪费 因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费 本来无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑 例 加工的装 零件 拆 零件 保持 监视作业 取毛刺 非常短的Line stop 5分钟以下 等 与提高产品制造速度的合理化相比 我们更应该从为什么要生产这种产品 为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行改善 39 7种浪费 生产不良品的浪费 发生不良现象 继续生产不良品的浪费不解决根本原因只是处理完就结束 意识不够 没有在工序能力的提高上努力 允许分拣 修整 等 发生不良 停线发现不良告知所有人 通过检查不是来发现不良 而是不产生不良 因此不应该做抽样检查 而是想办法做不花工时的全数检查 40 7种浪费 搬运的浪费 所有的作业都附带搬运这个作业 由于Lay out 工序设定的时候的不注意 经常会发生搬运的浪费 因此 Lay out的改善 如何设计出合理的布局 尽量减少搬运 是第一步 其次 必须考虑搬运方法的合理化 41 削减库存 不能用 不用 使用 偶尔使用 有时会使用 经常使用 由于是不良品和积压品无法使用 半年或一年只使用一次 每周使用一次 每天 每个小时都使用 扔掉 作为长期滞留品 另行保管 保管在工位的某一角落 保管在作业区域内 1 2个月使用一次 保管在作业动作的范围内 使用频率 说明 整理基准例 对库存浪费的处理事例 42 7种浪费 制造生产过度的浪费 通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作 生产 过度 本来应该是等待的时间 却由于做了后面的作业 导致将等待没有显现出来 这样循环往复的话 流水线就可能会在后面或中间停住 这样就会使库存发生转移 原本的量就会发生变化 这样就更难发现无用的要素了 制造生产过度的浪费 是产生其它浪费的源泉 制造生产过度的浪费 是7种浪费中最严重的一种浪费在精益系统中 太早或太迟都是不行的 作业完成之后 在没有指令 或者是没有允许的 情况下 不能提前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态 重要 43 7种浪费 动作的浪费 就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作 当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因 由于组装生产线的过快的Pitch time导致的浪费勉强的作业作业的准备 零件的摆放 备齐是否事先取好零件了 是否有多余的等待作业时走路的动作是否过多 无用的动作 要充分意识到 在需要的时候手上只要有一个必需的零件的就可以了 44 7种浪费 等待的浪费 在加工 搬运 检查等很多作业场合发生的等待的浪费 等前道工序将东西传过来对自动加工设备运作时的监视设备由于故障停止由于生产过度的等待 etc 要重视 作业人员等待的浪费 如果发生等待了 说明处于什么都不做的状态 从作业人员的样子最容易知道是什么状态 重新来检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡 CopyRightByLMC 45 3 精益化管理 现场管理 5S 6S 7SColorCoding色标系统可视管理 色标和地址系统 46 SortStraightenShineStandardizeSustain WHATIS5S 6S 7S Safety Save 整理整顿清洁展开保持 安全 节约 现场组织管理 47 现场组织管理 5S 48 5S小组清查 把生产不必需或不常用的东西贴上标签 现场组织管理 5S 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 49 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 Straighten整顿 现场组织管理 5S 50 现场组织管理 5S Step3 Shine清洁 51 现场组织管理 5S Step4 Standardize展开 HabituallyPreventing 习惯预防 52 现场组织管理 5S AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures 按规定和标准操作 Step5 SustainorDiscipline保持 教养 将5S进行到底 53 实施5S小结 54 5S就是一切改善活动的基础 5S是标准化的基础整理是物品放置方法的标准化 是基础中的基础整顿就是定位置 定品目 定数量 使 寻找 消失机械的清扫就是点检 打招呼 是教养的第一步5S将提高公司形象和信用 实施5S小结 55 每个零件都有指定的存放位置 什么东西不在位置上 一目了然 因为有很好的标记 需要时很快就能找到所要东西 现场组织管理 可视管理 56 现场组织管理 色标管理 57 2 3 4 5 7 8 9 10 6 09 08 07 02 03 04 05 06 01 FA BC15 16 现场组织管理 地址系统 FA L01 2 3 4 5 7 8 9 10 6 09 08 07 02 03 04 05 06 01 FA L02 CopyRightByLMC 58 4 精益化管理 全员设备维护 TPM 设备预防维修计划 更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达 12345678 59 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间 提高生产质量 加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 全员设备 预防 维护 TPM TotalProductiveMaintenance 60 TPM的历史 从美国式的PM到日本独自的TPM 事后补救 B M BreakdownMaintenance 预防保障 P M PreventiveMaintenance 改良维护 C M CorrectiveMaintenance 持续预防 M P MaintenancePrevention 生产维护 P M ProductiveMaintenance 综合PM TPM TotalProductiveMaintenance 1960年代以前 1970年代 1980年代至今 61 ZeroDefectPrinciple零缺陷法则 隐藏的异常现象Hiddenabnormalities 缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg 暴露隐藏的异常现象 在它们发生之前预防质量和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen FAILURES缺陷 磨损 松动 泄漏 污垢 灰尘腐蚀 变形 原物料的粘连 表面缺陷破裂 过热 颤动 噪音 及其它异常现象 Wear play slackness leakage dust dirt corrosion deformation adherenceofrawmaterials surfacedamage cracking overheating vibration noise andotherabnormalities 62 TPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转变 Mymachine TPMAttitude TPM态度 Weareallresponsibleforourequipment 我们所有人对我们的设备负责 OldAttitude 过去的态度 Ioperate youfix 我操作 你修理 Ifix youdesign 我处理 你设计 Idesign youoperate 我设计 你操作 63 TPM Owner OperatorConcept责任人 操作员观念 操作员有责任 监测设备 在机器出现故障前通知维修人员进行维护 进行日常的清洁整理及小的维护调整工作 并把平常观察情况反映给维修人员 64 零故障零缺陷零事故 TPMGoals目标 我们为什么达不到 零不良 零缺陷 零事故 ZeroLoss 65 TPM对人和设备的要求 培育符合工厂自动化时代要求的核心人员操作者 自主维护能力 维护人员 对设备的维护能力 生产技术人员 调整不良的设备计划能力提升对人性的尊重 设备的能力改善 对现有设备能力的改善以提高效率 新设备的LCC 生命周期成本 设计与管理 人的素质改善 企业的体质改善 66 TPM8大支柱活动 CopyRightByLMC 67 5 精益化管理 拉动系统及供应链 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 地址0017 0010 002R 68 目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 JIT物料运动的目标 每次都刚好及时 69 物料运送路线 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件 70 Receiving ShippingWindow接收 发货窗口 窗口 15minutes 12 9 3 6 进厂 出厂 计划 实际 送货者 XXXXYYYY 6 00 6 05 6 45 7 30 状态 9 00 10 30 11 00 11 40 收货时间表 1 2 3 4 闸口号 XXXX YYYY ZZZZ AAAA 计划 实际 71 Supermarket超市 Bulkstorage大宗货物存放区 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动 提高反应速度 是实施拉动系统的基础 StorageSystem物料存放系统 72 PullSystem拉动系统 EXTERNALPULL外部拉动 DELIVERYPULL发送拉动 PRODUCTIONPULL生产拉动 物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗 而非预测 AuthorizedMovementBasedonConsumption 73 Material物料 PullCard拉动卡 Key要点 Plant supermarket Components Assembly 物流 信息流 PullSystem MaterialFlowandInfoFlow拉动系统 物流和信息流 CopyRightByLMC 74 三 电力企业精益管理案例1 某电力集团精益化管理案例2 县供电企业供电可靠性精益化管理案例 75 概述企图心方法论组织战五原则在项目公司的推进 PLMS案例分析 76 概述 PLMS及其目标 PLMS是 powerLeanManagementSystem 的缩写 中文简称为 电力精益管理系统 它包含 一个管理模型 一个精益系统 PLMS是为了规范集团公司的管理 建立以精益思想为核心的持续改善系统 提升公司财务业绩 加强人才培养和建立一个良好的集团文化 最终形成电力集团可复制的管理模式 打造差异化的核心竞争力 77 概述 PLMS的推进方法 PLMS要求以控股公司为领导和监督 各分 项目 公司自行推进的方式进行推动 主要的推进活动有 控股公司每年将进行两次的PLMS管理评审核 中期一次 年底一次 分 项目 公司至少一年举办两次的PLMS精益改善发表会 一般情况下第一次为6月 第二次为12月 如有特殊情况可变更 控股公司一年举办两次的PLMS精益改善发表会 一般情况下第一次为7月 第二次为次年的1月 如有特殊情况可变更 分 项目 公司的精益改善发表会须在控股公司前面举行 并选出优秀的改善项目参与控股公司的精益改善发表大会 78 概述 PLMS的主要内容 PLMS从企业全职能出发思考 包含了企业各方面的管理 如发电运行管理 采购管理 市场营销管理 人力资源管理等 PLMS核心为一个管理模型 一个精益系统管理模型包含三个层次 五大核心精益系统包含两大支柱 八大方法 79 企业愿景远期目标近期目标 设定企业之愿景 确立企业各层级员工之追求价值根据企业愿景 设定企业之远期与近期目标 包括绩效目标与战略目标 根据企业目标与实现方法 进行组织结构策略性对应 设计适合企业目标之组织 以使企业达到期望之目标 根据公司目标 确定实现目标之制造战略方法 丰田之精益生产精益系统 柯达之KOS 美铝之ABS 博世之BPS等 但凡优秀的公司 均有适合自己之管理系统 纵观所有系统 均以精益生产为核心 电力集团将建立自己的PLMS精益系统 实现方法 精益组织 PLMS之 管理模型 三层次 五核心 比 学 传 帮 带 CopyRightByLMC 80 PLMS之 精益系统 81 PLMS三大层次之一 企图心 企图心是指一个组织所追求的目标 换句话说 就是组织需要达到的目的 企图心包含三个级别的目标 最终企图心 企业愿景长期企图心 中长期目标近期企图心 近期公司需要达成的KPI指标以财务数据为基础的企业绩效KPI经营层次 主要为衡量企业的经营状况和经营业绩 主要包含三大方面 即 销售与赢利状况 市场占有状况 业绩增长状况 可以用KPI tree表示出来 运营层次 运营层次KPI依据现代企业管理六大要素设计 包含 P Productivity 产量 Q Quality 质量 C Cost 成本 D Delivery 交货期 S Safety 安全 M Moral 士气 管理指标KPI主要用来衡量企业在不能直接使用财务数据衡量的管理性能力 如精益管理评估分数 设备管理评估分数 人才素质评估分数 82 PLMS三层次 企图心之KPI系统 集团公司愿景 设订经营业绩与管理水平总目标 达成经营业绩与管理水平目标的KPI系统 向世界一流企业标杆学习 世界一流能源公司中国最佳雇主公司全球最受尊敬企业 精益管理内生动力社会责任 顾客满意度市场领先指标成本指标ROE大于15 83 关键绩效指标 KPI 设定 KPI KeyPerformanceIndex 84 KPI设定的基本规则 KPI是有效管理绩效成果与指标竞赛的基础 因此 KPI MustbethevitalFew必须是重要的少数几项MustbeSpecificandMeasurable必须是具体以及可量化的MustbeDrivenTop down必须是由上而下产生的CombineStrategic Tacticallevers结合策略与战术性的关键杠杆MustbeRecognizedContributorstoSuccess必须是经过确认 能帮助公司成功的重要指标 85 如何选择好的KPI 3A原则 职责明确可衡量性数据的可靠性 Accountability明确性 Abilitytocontrol可控能力 Award奖励 KPI不仅是可衡量的 应该也是可以掌控的 将员工的激励与可衡量的KPI直接地衔接起来 86 部属KPI的累计效果必须反映在主管的KPI 并支持整体事业部 项目公司 部门的经营业绩与管理水平目标 高阶主管 中阶及基层主管 操作员 经营业绩与管理水平目标 ROE KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI 部属 主管的KPI 事业部 项目公司经营业绩与管理水平目标 KPI展开的原则 87 层层分解以明确职责 项目公司级KPI 部门级KPI 部门级KPI 处级KPI 处级KPI 科级KPI 科级KPI 将项目公司级KPI依照组织架构的分布 逐层分解 确保每一层KPI都支撑项目公司级KPI的达成 且有具体负责人为相应KPI的达成负责 该分解模式便于将KPI达成状况与PPO和个人考核挂钩 88 KPI分解举例 总体目标项目公司级KPIs部门级KPIs 发电量 130万KWh 销售量 125万KWh 降低成本费用 1号机组发电量 30万KWh 2 3号机组发电量 100万KWh 等效可用系数 平均电价 厂用电率 降低生产成本 降低经营费用 ROE20 89 研讨1 项目公司 部门进行KPI分解 90 电力集团KPI tree 91 KPI目标的选择 目前水平 历史最佳 公司最佳 电力业先进水平 世界一流企业 DELL 5天交货直销模式 丰田 精益 Wal mart 供应链管理 GE 6Sigma Motorola CTR 等效可用系数 96 厂用电率 3 连续无故障天数 1200 等效可用系数 90 厂用电率 5 等效可用系数 95 非停次数 0 厂用电率 4 相应指标的工厂现状 92 目前水平 历史最佳 同规模机组先进水平 世界一流企业 DELL 5天交货直销模式 丰田 精益 Wal mart 供应链管理 GE 6Sigma Motorola CTR 生产营运现状指标 根据所处的产品特性和市场竞争特点 各工厂选择适合自身的KPI目标值 等效可用系数 89 煤耗 285 安全运营 99 8 等效可用系数 85 煤耗 320 KPI目标的选择 93 变动成本 售价占比 根据所处的市场态势和技术发展水平 各项目公司 部门适时选定同类先进KPI目标 总成本 售价占比 获利能力 公司现有水平同业先进水平 55 74 12 KPI目标的选择 94 确定改善的机会点 1 将2010年的预算与2009年的实际表现相比较 找出改善的缺口 95 确定改善的机会点 2 Benchmarking标杆学习WorldClassBenchmarks世界级标杆IndustryBenchmarks行业最佳水平BestPracticesInside公司公司的最佳典范BestPracticesoftheMill本工厂过去的最佳水平SupplierFeedback供货商的建议InternalEmployeeFeedback内部员工回馈 Bankable可达成的 Current现况 Entitlement最佳状态 标杆学习的方法尤其适合那些无直接财务收益KPI的目标制定 96 开展改善项目 达成KPI KPIs依据底线和目标的记录 KPI曲线 用于跟踪目标和实际 已采取的行动 对行动的颜色评价 KPI差距的重要问题 解决问题的下一步行动计划 97 PLMS三大层次之二 方法论 持续改善 CRP总目标 KPI目标 KPI差距 KPI实际 指标竞赛 成果分享 持续不断改善 CopyRightByLMC 98 以人才为核心 以改善为动力获得世界级竞争优势 智慧与改善 以人为本 挑战 持续改善消除浪费 现场现物 标准化 过程导向 相互尊重 团队合作 全员参与 行动学习 SDA SGA CTR Kaizen TPM NOSA Q Tools 目标 两大支柱 管理包 改善工具包 PLMS三大层次之二 方法论 精益系统 99 工具包之一 电力集团的行动学习 电力集团的行动学习法作为我们已经掌握的非常好的改善工具 同样纳入我们精益管理系统的改善工具包 是一种团队 组织学习的方法是把解决企业现实问题与员工学习与成长合二为一的过程既要发展业务又要发展人是群策群智 力 激发员工创造性和积极性的工具是开放的 互动的 共同参与的集成化方法头脑风暴法团队列名法群策群力法其他管理研究方法 100 行动学习的一般过程 101 技能开发活动 SDA SkillDevelopmentActivity 是 为解决问题而成立之活动 运用突破性思考与跨功能团队之建立 以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道 通过它可将实际成绩和目标之间的距离逐步缩短 有效的解决之道 企业经营之关键议题 突破性 跨功能团队 解决问题 工具包之二 SDA 102 SDA应着重于特定的 跨功能议题 其目标必须明确 可量化 并且对公司能有较大的贡献 ROE SDA 重点 着重于各部门间需要紧密的跨功能协调之改善活动 跨功能SDA 103 SDA的收益和标杆目标 每个部门应当将其标杆目标分解成具体的 可评量的行动目标 并与整个部门绩效的财务收益相关联 部门标杆目标 关键指标的绩效缺口 存在的改善机会领域 公司大于15 ROE 将1号机的等效可用系数提高20 每个指标当前的绩效水平和标杆目标之间存在的缺口 部门标杆目标 营运资本 销售量 销售价格 变动成本 固定成本和固定资产 将煤耗降低到295 将库存减少为一个月 机会领域 部门范例 SDA 挑战标杆目标 104 改善机会区 KPI与SDA的关联 SDA之成立是为了处理已确认的改善机会区 藉以缩小每项KPI之标杆目标与实际绩效间的差距 SDA SDA SDA 项目公司每项绩效杠杆之标杆目标与实绩间之差距 其它的KPI 单位变动成本 目前售价 标杆目标 绩效缺口 单位售价 降低10元单位煤耗 提高等效可用系数 降低库存 105 结案与追踪 执行 启动会议 SDA活动流程图 登记获准 成立SDA 选择主题组成团队确认问题点初步分析规划设定目标预估潜在效益 团队正式运作同意团队目标确认主要的问题点拟定详细工作计划 负责人与完成时间 每月会议检讨进度检讨工作计划确认新问题点进行工作规划 规划 下一步 以保持成果达到正面效益 向精益办公室登记检附相关文件与数据获得管理阶层核准通过 106 工具包之三 SGA SGA为SmallGroupAction的缩写 意为小组改善活动 SGA与SDA的区别 SGA强调的是部门内的小组改善 而SDA强调的跨部门改善活动SGA的组长一般为工程师级别 而SDA的组长一般为经理SGA可以是对KPI进行改善 也可以是一般流程进行改善SDA一般是对部门级KPI进行改善SGA改善的周期短 一般2个月 而SDA改善周期长 一般6个月 107 SGA的特点 SGA一般由工程师级别团队成员组成 主要针对日常工作中的一些流程或细项KPI进行改善 SGA更多的是强调快速改善并对作业流程进行标准化 如 提升XX类型缺陷完全消除速度 降低露天煤炭的自然损耗 108 SGA的特点 由于SGA强调快速改善 所以需要小组成员经常进行讨论 一般成立SGA后每周都需要进行一次讨论 为了使改善效率更高 一般需要将活动进行记录 在改善完成后需要进行标准化 以对日常的作业进行规范 109 工具包之四 CTR CTR为CycleTimeReduction的缩写 意为总循环时间缩短 在很多业务部门 如采购部 财务部 维护部 人力资源部 甚至生产部本身 有很多日常的作业具有如下的特征 不象日常操作那样反复重复没有完全固定的步骤但却有大致的步骤和流程每次完成该业务的周期时间差异较大 如同一零件采购周期有时10天 有时2个月 涉及到多个部门 周期时间长 110 对于这样的业务作业 衡量其作业价值的一个非常重要的核心指标即为 业务的周期时间 如下 采购周期时间财务报表制作周期时间设备故障响应时间常规项目外委保养的周期时间A级保养的时间煤炭采购周期如何缩短这类业务的周期时间 是降低成本 提升效率的关键所在 CTR是将精益方法运用于业务流程的一种价值流改善方法 通过对流程的优化与改善 减少流程中的不必要的环节 浪费 将大大提升业务流程的效率 从而提升企业的响应速度和应变能力 111 CTR改善的主要步骤 1 绘制当前的流程图AsIs2 绘制理想状态图ShouldBe3 绘制可达到的状态图CouldBe根据CouldBe拟订改善行动并实施 由于CTR是流程改善活动 所以改善的过程管理显得非常的重要 这将大大决定活动的成果 如头脑风暴法的使用等等 112 工具包之五 Kaizen Kaizen是日语 持续改善 的英文 这个单词本来没有英文 由于精益生产被全世界的广泛运用学习 现在Kaizen作为持续改善的代名词 Kaizen主要强调改善为 1 全员参与2 着重身边微小的事物3 每天都改善 持续改善 4 改善尽量为自己工作范围内 可由自己完成 或由自己的部门内同事帮助即可完成 113 审核 王工 提案者 张三 是否为一次性改善 是 否 今后维持 改善后 水平的标准化文件编号 AM 003 联轴器清扫规定 批准 王工 无 FD201004 001 编号 备品备件维护标准化 对编号为ZFEN003 轴承 的备品备件的日常维护进行标准化 可大大提升该轴承的使用质量 清理干净 改善后 联轴器沾满油污 改善前 项目名称 李四 张三 实施者 提案者 经济价值 2010年4月12日 改善项目简介 日期 KaizenWorkshop改善项目申报表 114 SDA SGA Kaizen的区别 115 工具包之六 TPM 以最大限度提高生产效率为目的以 5S活动 为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系 零不良 零故障 零灾害 ZeroLoss TPM TotalProductiveMaintenance 全员参与的生产保全 116 工具包之七 NOSA NOSA是国际职业安全协会 NationalOccupationalSafetyAssociation 简称 NOSA 安全五星 管理系统发展至今已形成一个集安全 环保 健康于一体的管理体系 NOSA安全五星管理体系的着眼点 一是为企业进一步发展 引导 衡量和考核安健环绩效提供了一个框架 二是把 计划 组织 引导 控制 沟通 等五大功能和活动进行了整合 NOSA体系由72元素 1200多条细则组成 包括五大部分 楼宇和管理 含10个元素 占320分 机械 电气和个人安全防护 含23个元素 占600分 消防及防火 含9个元素 占220分 意外事故的记录及调查 含7个元素 占160分 安全管理 含24个元素 占700分 发电企业建立和推行NOSA体系 以预防 减少和避免事故的发生 通过NOSA管理体系 可以充分辨识危险源 正确评价和确定风险 指导和规范安全管理 保证企业长效安全 117 工具包之八 QC七大手法的历史 Q Tools主要指由日本创造的QC七大手法现代化的管理 是以事实与数据为基础的管理 信息系统的发展 更是推动了人类对数据的认知和使用 由于日常工作中存在大量的数据 如何对这些数据加以有效的利用和分析 并快速找到改善的机会 使每一个员工的基本技能 复杂的分析工具由于各种原因 存在很大的局限性 70年代 日本改善专家在统计技术的基础上进行总结 创造了简单而实用的QC七大手法 QC七大手法不仅仅实用于公司高层领导 还可轻松教会一般员工 正因如此 QC七大手法在日本得到了大力的推广和广泛的应用 118 七手法 是通常被称作QC的七手法 对主要利用统计进行的数值信息的分类整理很有效 柏拉图 按现象多少的顺序排列项目 观察居于高位的项目之比重 针对重点 特性主因图 将影响特性 结果 的主要原因系统地 详细地列出 寻找可疑的原因 柱状图 直方图 根据数据的误差状况 分析与规格范围的差距或工程能力等 散布图 以主因与结果对等的数据来表现出贡献度或影响度 用于因果关系的解析 层别法 以时间或空间等有意义的类别来对数据进行区分以找出误差 检查表 将分类后的数据进行打分等 以便在检验行动等时使用 图表 管理图 通常使用带状图或折线图 大都表现结果 100 柱状图 圆形图 甘特图 雷达图 由于高位的2 3个项目已占据了近70 的项目份量 故必须表示出这些项目的累计比率 119 PLMS三大层次之三 组织战 有了明确的企图心 也确定了合适的方法 接下来需要确定以谁 组成什么样的团队去达到企业的目标 这就是组织战 从推进精益管理的历史和经验来看 任何一加企业 想要获得管理的精益化 都需要设置合适的组织来推进日常工作 在企业各个职能部门中 尤其以精益推进部为突出 因此 在以PLMS为管理系统的推动下 控股公司和各分 项目 公司需要建立自己的精益组织 组成需要有专职成员 120 电力集团精益管理组织架构 121 122 目的 使PLMS活动能够在整个集团得到顺利开展 推广 发挥PLMS对公司管理的最大效能 PLMS会议一共分为四大类 1 PLMS目标及KPI设定启动会议2 PLMS月会3 PLMS改善发表大会 一年项目公司两次 控股公司两次 4 PLMS管理评审会 PLMS会议制度 123 PLMS月会 1 原则上各项目公司应先规划在月会中要检讨哪些重要KPI 各KPI的负责人是谁 2 各KPI设定的目标应以能够支持公司总目标ROE的达成为准 3 KPI达成状况追踪的颜色分类原则 1 绿色 当月达成100 及以上2 黄色 当月达成95 含 100 不含 3 红色 当月达成低于95 4 未达成KPI的管理 针对连续三个月未达标的KPI 要讨论成立项目做专题解决 124 KPI达成状况追踪的颜色分类 PLMSKPI系统评估的颜色编码 黄色 KPI目标达成95 以上 绿色 KPI目标完全达成 PLMS月会 PLMS月度报告 颜色管理 红色 KPI目标达成率不到95 或基准值 125 PLMS五大核心 126 分 项目 公司PLMS的日常推进活动 年度 每年一次的年度KPI检讨根据KPI展开方针管理 确定SDA活动 一般在每年10 12月完成 一年两次精益改善发表会 优秀精益项目参加控股公司的发表会月度 对SDA活动进行月度跟踪管理月度KPI SDA Kaizen检讨会月度管理评审 由分 项目 公司的各级领导对现场管理的评审 内容需由内部专家研讨确定 127 县供电公司供电可靠性精益化管理案例 以用户平均停电时间为精益化管理目标以停电原因分析作为精益化管理基础分事前 事中 事后三个阶段对故障停电和计划停电分别实施精益化管理 128 对比结果显示 该供电局的指标值大大高于国内标杆值及自我提升目标值 有很大的提升空间该指标为供电可靠性的支撑性指标 直接影响客户的满意度 用户平均停电时间 129 对所有停电情况汇总 130 对停电情况归类分析 预安排停电 检修停电 10 20 6 kv配电网设施计划检修 工程停电 用户停电 限电 调电 计划检修 临时检修 业扩工程施工 市政工程建设施工 用户计划申请 用户临时申请 系统电源不足限电 10 20 6 kv母线系统设施计划检修 10 20 6 kv配电网设施临时检修 10 20 6 kv馈线系统设施临时检修 10 20 6 kv配电网设施计划施工 35kv设施计划施工 110kv设施计划施工 220kv及以上电压等级设施计划施工 110kv设施计划检修 外部电网建设施工 145 55 9 283 21 716 230 917 3 483 1010 583 7 25 317 327 433 89 8 49 483 466 65 3 867 1 783 17 9 21 884 停电时间 131 对停电情况归类分析 132 分析两类停电情况所占停电次数和停电时间比 41 59 45 55 停电时间比 停电次数比 故障停电 525次 预安排停电 372次 故障停电 1968 773小时 预安排停电 2432 649小时 故障停电 预安排停电 133 供电可靠性精益化管理分析思路 134 根据分析思路 对停电原因再次分类 检修停电410 949小时9 34 工程停电1976 266小时44 90 用户计划5 65小时0 13 限电 调电39 784小时0 90 系统内部391 33小时8 89 用户影响601 117小时18 66 系统外部976 296小时22 18 135 将停电原因落到相关业务领域 生产运维领域 规划建设领域 营销服务领域 营销服务领域 电力调度控制中心 生产运维领域 检修停电 系统内部原因 工程停电 用户影响 用户计划停电 限电 调电 系统外部原因 生产运维领域 136 分析改善空间 计划停电 计划上报不及时 不准确 紧急缺陷处理 巡视不到位 只解决故障表象 未深究根源 作业技术水平低 工程 设备安装验收不到位 物资采购质量差 设备老化 业扩工程 电网建设 用电知识宣传 用电检查不到位 用户计划 限电 调电 防外力警示措施不够 抵御自然灾害的能力不够 因素 改善空间 改善空间较大 通过管理手段可以快速改善的 改善空间有限 非内部可控 短期内改善有限 改善空间较大 41 改善空间一般 通过管理和技术手段相结合逐步改善的 改善空间一般 12 改善空间有限 47 其中10 20 6 kv配电网设施计划施工占51 137 事前重点预控 做细防控措施 建议措施 缩短巡视周期 增加巡视频率 以便尽早发现隐患 及时消缺 防止事故扩大化 做好每次巡视记录 加强对负荷重 故障率高的设备和线路的巡视和维护力度 开展特巡 夜巡 减少事故隐患 消除事故萌芽 确保配电设备 输电线路的正常运行 建立设备巡视维护管理制度和考核制度 制定 落实设施巡视维护责任单位 责任人 保证全局每条线路每一条都有线长责任人 确保设备的巡查到位 制定领导巡线日制度 规定每月有局领导 所长带队巡线 引导并强化各运行班组巡线工作 推广配网自动化 故障隔离 自动切换等 现状分析 针对于巡视不到位因素制定相应的建议措施 建议措施 供电局主要采用人工巡维的方式来巡视对中压配电网的设备情况 巡视人员目前巡维架空线路主要依靠感官 望远镜 红外测温仪 热成像测温仪 巡视电缆线路依据感官 红外测温仪等进行检测 无综合性在线监测系统 不能对巡视人员的巡视工作进行有效监督 巡视人员配置不足 配网运行班尚未成立 138 事前重点预控 做细防控措施 对施工现场 主动并提前介入 将标有 地下电缆 高压危险 警示标示牌安插在施工范围内的沿线电缆上 预防开挖施工损害线路 对路边杆塔设置必要的警示标志 制作杆塔防撞标志在临近交叉路口及主要街道等的电杆上 喷涂反光漆 在拉线上挂反光标志对影响交通的电杆尽快移设 防止被车撞断 示例 示例 通过群防全治 人防技防相结合的方法 降低外力破坏影响对线路设备加装防盗装置 如变压器防盗锁 防盗螺帽等 建议措施 针对于防外力警示标识不够制定相应的建议措施 139 事前重点预控 做细防控措施 建议措施 引入供应商评价机制 建立供应商分级分类管理机制 及时剔除不合格供应商加强入库物资以及直发现场设备验收工作 验收工作需由生技部以及工程部相关技术人员配合 并将验收工作纳入绩效考核物资管理领域做好设备基础资料管理工作 对于资料遗失情况纳入考核 现状分析 建议措施 针对于产品质量原因制定相应的建议措施 招标流程采购的设备由物资供应中心负责采购及验收 缺少相关部门参与技术把控设备基础资料缺乏管理 并且以往采用的设备较为单一 工程建设是以包工包料形式 施工队自行采购材料 140 事前重点预控 做细防控措施 建议措施 客户设备接入电网时 其设备质量 维护水平 运行环境需要通过相关管理程序的认证加强用户设备预防性试验管理工作 将相关文件发给用户 普查专变用户 督促用户开展用户产权设备的预防性试验在与用户的责任分界点处加装用户看门狗 实现自动切除单相接地故障和自动隔离相间短路故障 确保非故障用户的用电安全定期做好用户检查 对于严重缺陷用电用户 可以在政府部门协助下 对其采取停电 待消缺后才给送电充实和加强对用户的技术咨询和技术服务 加强用电宣传 教育和管理 现状分析 建议措施 针对于用户影响的停电制定相应的建议措施 缺乏与电力用户的沟通 不能及时掌握用电企业的用电信息 缺乏对用电企业进行用电业务知识指导 未将用户原因引起的停电限制在其自身范围内 用户设备选型老旧不规范 设备带缺陷投运 用户不能按照相关标准到期更换老旧设备或加装分界设备 用户不按相关标准配置具备进网作业资格的技术人员 141 事前重点预控 做细防控措施 建议措施 工程结束和设备安装完成后的验收 由工程建设部和生技部配合相关部门 进行验收 并将验收执行率纳入考核引入工程实施后评估管理 对不合格施工队及时剔除工程图纸 设备基础资料统一由工程建设部 工程建设类 和生技部 设备类 相关人员管理 并将基础资料复印件发给相关部门电缆中间头 终端头制作和施工质量管理统一由相关专业人员全过程 全方位监管 现状分析 建议措施 针对于施工 安装原因的停电制定相应的建议措施 工程结束和设备安装完成后的验收环节管控力度不够 缺少对验收执行的监督工程验收图纸资料不能及时移交相关部门 验收存在问题不能完全 及时整改 142 事前重点预控 做细防控措施 建议措施 对所辖区域雷暴天气的分布情况 年际变化及雷暴发生日数的气候变化特征等进行分析 在雷暴多发季节提前做好防雷措施 可选用过电压保护器 架空地线与避雷器相结合的方式进行防雷保护从提升线路防雷水平着手 实施防雷项目 推广雷电定位系统应用技术对于遭受雷害严重区域 安装线路型头部分裂均压式避雷针综合防雷装置专利产品对用电客户设备防雷措施的培训及落实建立电网覆冰在线监测及预警系统 现状分析 建议措施 针对于自然灾害引起停电制定相应的建议措施 山区地形地貌条件复杂 山区雷电活动频繁剧烈易受雷击 线路走廊地质条件恶劣 多数塔基周围均是高土壤电阻率山石结构 有部分低值 零值绝缘子串遗留线路 143 故障发现人 抢修人员 快速隔离故障 第一时间转供负荷 迅速抢修 恢复供电 提供技术支援 督促供电所进行抢修 转供负荷工作 确保人身安全 提交分析报告 针对薄弱环节提出整改措施 通过事后与供电所定期会议 达到经验共享 避免类似故障发生的效果 故障调查组 通知 赶赴现场 事中 缩短故障抢修时间 144 事中 缩短抢修时间管理 带电作业 现状分析 供电局尚未配置目前尚未开展带电作业 带电作业不仅可提高供电可靠性 减少停电范围和时间 而且将具有明显的经济效益 随着对供电可靠性要求越来越高 供电局势必要加快带电作业技术引进的进程 建议措施 制定带电作业管理制度和工作流程 尽量减少线路停电次数编制配网各类带电项目作业指导书加强带电作业专业人员上岗技术培训 提高带电作业人员素质配备齐全的带电作业工具 带电作业技术能够有效降低停电时间 提高供电可靠性 145 事后 故障停电 事后 事后责任追究 召开经验交流会 落实改进措施 故障分析组 组织召开经验交流会 总结分析线路跳闸原因 是否人为责任 提供运维部门借鉴 责任人向部门负责人 说清楚 对责任人进行绩效考核 督促各所落实改进措施 是 否 146 计划停电闭环管理 事前 事中 事后 计划停电 停电计划汇总主要以客户为核心 事前 加强停电后评估考核工作 事后 增加停电通知途径 加强停电情况监督 事中 147 事前 计划停电 事前 停电计划汇总应该主要以客户为核心而不是设备维修为核心 示例 典型计划停电时间标准 加强上下级之间 部门之间的协调配合 加强停电申请管理 先算后停 严格控制停电 以减少重复停电 低效率停电 实现供电可靠性指标的精细化控制提前在各部门之间互通信息 尤其是规划建设部 生技部 市场营销部部门之间的沟通 避免重复停电 严格控制临时停电次数 非紧急情况 不予安排临时停电每月召开平衡会 市场部参与带停电计划汇总工作中 停电计划确定后 市场部要做好与客户之间的沟通工作充分结合月度停电计划 减少用户停电次数同一线路上的不同用户业扩工程和市政工程尽量安排在一起进行施工 从而有效减少停电次数及停电时间错峰停电期间结合其他停电计划综合安排停电 减少用户重复停电时间加强检修作业管理 缩短停电时间 制定典型停电时间模板 规范施工内容与步骤 并严格执行 148 事中 增加停电通知途径 加强停电情况监督 主要通过报纸和网站通知 短信通知只覆盖开通了个性化服务的才能够通知 覆盖面不够 可以通过小区海报形式 重点客户电话通知形式增加停电通知途径停电计划的具体执行情况由生产技术部负责 市场部从客户角度出发对停电计划执行情况进行监督在计划实施过程中 加强质量管理和过程控制 做到 准时停电 准时开工 准时完工 准时复电 检修零缺陷 试验零遗漏 安全零违章 尽力做到 实际停电与公告停电零时差 并将相关指标纳入绩效考核 加强停电计划执行监督 事中 计划停电 149 事后 加强停电后评估考核工作 开展停电情况及影响的后评估考核工作 增加考核指标 如 临时停电所占比例 线路重复停电所占比例 实际停电时户数与计划偏差值 制定计划停电月度滚动计划 以上月计划停电实施后评估为基础 合理制定下月停电计划 并根据实际情况 滚动调节