某某股份公司绩效管理实施全员培训.ppt

1,某某股份公司绩效管理实施全员培训,2,本课程对象设定及目的,一、课程对象:*电子中高阶主管/人资管理部。二、本课程目的:1.让学员了解绩效管理成功的关键要件及推动的流程步骤。2.提供流程及相关表单，让学员以所属企业实际案例演练。3.协助学员诊断与分析部属绩效落差的原因。4.透过角色扮演，让学员体验并强化绩效面谈的技巧。,3,课程讲义大纲,学习分享反馈,学习需求确认,1,2,3,4,主管的角色,绩效管理迷思,绩效管理流程,绩效管理挑战,演练,4,一.人力资源管理的四个对,1.找到并吸引对的人(FindandAttracttherightperson.)2.用在对的位置(Puttherightpersonattherightposition.)3.在对的时间(Attherighttime.)4.作对的工作(Dotherightthing.)绩效管理检视12,确认34,将人材变人财,人材,人才,人财,人在,人灾/人裁,6,基业常青四大支柱,文化,愿景,策略,人才,流程,7,主管的绩效管理角色,人,事/流程,未来/策略导向,推动变革能力转型教育训练,关怀部属需求协助激励沟通,引领愿景选择策略设定目标,设定绩效工作设计分配绩效追踪,8,领导者的工作管理能力v.s专业能力,1.计划建立愿景、设定目标与计划、配置资源,2.组织工作流程、工作设计与分配,3.用人识人、选人、用人,4.领导激励、沟通、授权、团队建立、协调,5.控制绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩,9,年度/工作目标,变革/项目管理,核心工作流程,工作分析,人力规划,工作设计,工作说明书,绩效管理,薪酬策略,教育训练,晋升异动,分层负责,招募,甄选,任用,薪资奖金,福利措施,分红入股,职涯发展,离职管理,工作规则,劳动契约,劳资关系,组织架构,奖惩办法,纪律守则,出勤给假,加班排休,职灾补偿,系统化的人资管理工作,愿景/策略/竞争优势/客户满意,平衡计分卡,10,二.绩效管理的迷思,Why?,Whom?,Who?,What?,How?,11,迷思一、绩效管理的目的?Why,多数人认为,推动绩效管理的目的无非就是:要拿来区隔好员工与坏员工(贴标签)要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据(迟到扣钱),12,手段与目的,手段,分析组织需求,设定绩效指标,给分评等分钱,追踪与反馈,建立诱因机制,竞争优势,达成目标,目的,绩效考核给分给钱后,绩效管理即告结束?,沟通与共识,Performanceindicatorsmeansnothingifwedonttakeanyaction.,13,绩效管理引导行为,决定资源投入方向,绩效引导员工行为,工作反馈训练发展,建立重视功劳文化,愿景策略目标达成,14,迷思二、绩效管理的对象(whom),15,平衡计分卡放大绩效指标格局,企业带给客户的价值,企业愿景,竞争策略,财务构面,客户构面,流程构面,学习构面,ActionPlans,ActionPlans,ActionPlans,ActionPlans,宏观,微观,16,迷思三、绩效管理的指标?(what),我们说某部属绩效不好,到底是指部属哪里不好?绩效好与不好的标准何在?1.人格特质?(忠诚?诚实?守时?积极?主动?守信?)2.行为态度?(加班?迟到?工作态度?出勤率?)3.工作结果?(生产量?业绩?良率?交期?客诉?),17,宅配员绩效控制与设定,工作结果:1.宅配到府2.安全3.迅速4.低成本5.物品完整6.客户满意,特质要件:1.守法观念2.注重维修3.责任感4.服务态度,行为要件:1.安全驾驶2.经常维修车辆3.准时送到4.亲切服务,招募,训练:特质+行为+技能,绩效评估,以下的考核项目有何优缺点?,HRSS,19,三种绩效控制的优缺点,20,宏观绩效架构,愿景,竞争策略,企业文化,营运目标,核心流程,价值观,经营理念,职能分析与建立职能模块(CompetencyAnalysis&Module),人力资源管理与发展(HRM&HRD)(选用育展留),21,绩效的过程控制职能,绩效=能力x意愿x结构,人力资源策略工作室http:/asia-,22,23,职能绩效的关键行为(范例),如何认定小张有此职能?,听其言+观其行,24,职能绩效的关键行为(演练),选择六大精神的其中一项,具体描述其关键行为?,25,职能导向的绩效管理,26,绩效的结果控制目标平衡计分卡(BSC)的四种绩效指标,一、我们的财务营运表现如何?(财务绩效指标)二、客户是如何看待我们?(客户满意绩效指标)三、我们必须在哪些领域有杰出专长?(核心流程指标)四、我们未来还能够维持优势吗?(学习与创新指标),27,策略地图范例-Store24,新顾客,资产利用率,质量/干净/友善,商品服务创新,科技信息系统,组织气候,愉悦购物经验,财务面,顾客面,流程面,学习面,核心能力,投资报酬率,提升顾客价值,物流作业优势,新产品,贡献率,商品多样,有趣促销活动,愿景,Ex.篮球比赛,28,个人平衡计分卡,29,相对绩效v.s絶对绩效,30,不同职阶的绩效设定,1.强调策略面目标2.财务与工作目标绩效,1.工作面目标绩效2.目标绩效为主3.职能绩效为辅,1.执行面绩效2.职能绩效为主3.目标绩效为辅,31,迷思四、绩效管理的职责?(who),1.主管:推动绩效管理是公司规定要我去做的事?绩效管理不是主管想做的事?2.主管:我平常那么忙碌,哪有时间推动绩效管理?主管都在忙什么?3.主管:甲部属的工作表现不好,那是甲个人问题?部属绩效不好,与本主管无关?,32,招募吸引新伙伴,并引导其融入组织。分派适当的人,到适当的位置。告知部属部门及个人工作目标与角色。与部属共同拟定其个人目标、计划及绩效标准。训练部属使其具备完成工作目标所需之能力。解决影响部属工作的问题,改善其工作绩效。依据绩效执行结果,发展部属的潜能。建立良好工作气氛与环境,维系高昂工作士气。倡导公司政策与作业程序。管控用人成本。,A外商主管的人力资源管理工作,人力资源策略工作室http:/asia-,33,迷思五、如何落实绩效管理?(How),许多人认为推动绩效考核,就是要作下列三件事:1.拟定绩效考核表及绩效奖金核发原则2.年底由主管考核3.再核发奖金或调薪,34,三.成功导入目标导向绩效管理的流程,设定组织整体与个人绩效指标,展开计划配置资源,执行计划,目标绩效追踪,绩效反馈改善计划,Plan,Do,Check,Action,厘清目标方向(愿景/策略/角色/现状),建立诱因机制,手段,35,Link经营策略to绩效指标,A、B、C三家企业要进入手机市场,不同的策略及目标设定:,36,转化组织愿景与策略策略目标(KPI),37,目标管理(MBO)+绩效管理(PM),公司目标,绩效目标布达与沟通,工作执行成果,月/季/半年/年考核,绩效面谈,发展/改善计划,建立绩效评核要项,拟定与修正,MBO,PM,Plan,Do,Action,Check,11-12月,月/季,月/季/年,训练与诱因,部门目标,个人目标,38,Plan-设定目标的十个步骤,#1,#2,#3,#4,#6,#5,#7,SWOT/BCG分析,经营策略调整,营运现况分析,组织角色调整,设定目标,拟定行动计划,配置资源:人/钱,#8,费用预算,预估损益,搜集资料(大环境+产业),#9,#10,39,设定目标方向,为何要选择这项目标?能发挥既有的优势吗?(兴利目标)现况有哪些落差?(除弊目标)兴什么利?兴多少利?除什么弊?除多少弊?预测完成目标前后的差异比较?,40,范例:现况描述原因分析,41,演练:现况描述原因分析,42,部门角色目标方向,43,衡量策略与目标,Nomeasurement,nomanagement.如果不能衡量目标,目标成功或失败无法分别!如果不能衡量目标,就无法因应与改善!,44,KPI评量尺度,时间,质量,成本,数量,45,目标够不够SMART,46,范例:目标方向与效益,47,演练:目标方向与效益,48,平衡计分卡的四种目标(1)-财务目标,营收成长或达成(率):产品别/地区别/客户别获利成长或达成(率)市场占有率投资报酬率(ROI)偿债能力每股盈余坪效现金流量营业费用(率)存货周转率应收帐款周转率财务观点会因企业的生命周期而有不同的期待.,49,平衡计分卡的四种目标(2)-客户目标,抱怨次数(率)顾客平均停留时间顾客流失率顾客数投入在每位客户的服务时间/成本营销费用占总费用比率品牌认同客户久候率顾客获利率交易频率顾客满意度顾客忠诚度顾客推荐率市场占有率客户交易单价,50,设定客户重视的目标,A保险公司:接单(件)数量/理赔金额理赔速度B计算机公司:维修人数/天数客户计算机闲置时间C医疗器材:缩短交货天数准时交货率D中式餐厅:来客数客户久候率E房屋中介:成交率每59分钟为2位客户找到房子,51,平衡计分卡的四种目标(3)-流程目标,交期天数准时送达率存货周转率回覆客户时间良品率(6)废料损失金额(率)重作率/一次成功率退货率维修率原物料成品设备呆滞时间人力闲置时间客户拒绝率新品研发及上市时间周期效能劳动利用率,52,设定核心工作流程目标,核心工作流程要做到何种程度,才能建立竞争优势?例如：连锁便利商店的核心工作流程有:1.商圈评估流程来客数准确度/评估时间2.新品开发流程新品占营收比重/新品上市速度3.装潢开店流程装潢速度/装潢成本,53,平衡计分卡的四种目标(4)-创新学习目标,员工生产力员工延续率(离职率)员工满意度每位员工学习时间/费用新人留任率/合格的应征人数核心职能覆盖率员工健康提升绩效评估合格率个人目标达成率缺勤率员工提案数及公司采纳比率专利登记件数/知识管理新品占总营收比率新品研发时间/数量研发成本与用人成本比,54,设定创新与学习目标,要建立核心工作流程,必须要有哪些策略核心能力?要维持未来的优势,要在哪些方面持续创新与学习?例如：连锁便利商店的创新与学习目标有:商圈评估的知识管理文章数/分享人数新品上市数量/新品研发数量员工学习核心课程时数/训练费用占营收比,55,绩效指标设定与展开连结(范例),垂直与水平连结,56,BSC:策略目标KPIs,57,策略地图范例-SouthwestAirlines,营收成长,获利能力,顾客满意度,温暖的服务,员工满意度,员工延续率,顾客忠诚度,财务面,顾客面,流程面,学习面,员工生产力,愿景,58,杜克儿童医院平衡计分卡,使命:提供病患、家属及转介医师最贴心的关怀与沟通,59,寻找目标参考标准,标杆学习(benchmarking)客户需求调查内部历史资料企图心与可行性,60,范例:目标方向目标衡量标准,61,范例:设定目标的标准(OO事业群),62,演练:目标方向目标衡量标准,63,计划达成目标的行动方案,Why?,Where?,WithWho?,When?,How?,Howmuch?,64,达成目标的行动计划范例,部门团队目标:店每月营收目标500万店员计划:a.每月一次b.到附近社区c.散发当月的策销活动传单d.1000份企划专员计划:a.每季提出下季每月的促销活动计划书b.每季调查及分析消费者需求c.在每次促销活动前7天印制完成促销传单d.每季促销费用平均在100万120万商品补货员计划:a.每天18:00统计每项产品出货量b.每天18:30提出隔天补货需求c.每天08:30将货架每项产品补足至标准数量,65,计划书范例,66,个人平衡计分卡行动计划,67,绩效追踪(评核分析),评核者前置准备,1.决定评核者2.工作目标/评核要项3.评核标准4.评核频率/周期,1.重要事件纪录2.报表(周/月/季/年)3.工作日志4.出勤记录5.内外部顾客问卷,观察/搜集/记录/分类,与评核标准作比较,寻找绩效落差,68,绩效资料搜集的障碍#1(目标绩效),搜集不到搜集成本太高搜集时间过长抽样误差(信度与效度)资料量过少,说服力低,69,绩效资料搜集的障碍#2(职能绩效),中间倾向问题评核者标准尺度不同问题偏见/成见问题过去效果问题近期效果问题盲点&月晕效果问题友朋效果问题弱队效果问题,70,部门同事,360度绩效考核,相关主管,直属主管,部属,客户,项目主管,自我评核,上上级主管,被评核之员工,Q:360度绩效考核的优缺点?,71,社会信任度调查,家人。中小学老师。医师。邻居。同事。村里长。大学教授。星相风水算命师。基层公务员。商品标示。,总统。警察。企业主管。法官。社会大部分人。新闻记者。商业广告。政府官员。立委。,By商业周刊809期2003.5.26,72,为何需要强迫排序(Ranking)?,成功(富有)的定义?强迫排序=相对绩效强迫排序的目的?强迫排序的前提?强迫排序的优缺点?,73,成功的临门一脚绩效面谈,绩效考核表不是验尸报告单!绩效管理的目的:不是要拿来区分好员工与坏员工也不是只拿来作财务分配的依据是要来引导与改善员工行为确保目标达成,74,绩效面谈诊断与改善,主管与部属作绩效面谈,如同医师诊断病人。诊断改善(下处方):1.哪个部分做得很好给予肯定,继续保持2.哪个部分已有落差找出原因,协助改善,75,找原因?影响员工工作绩效的潜在因素,您认为有些员工为什么工作绩效会不好？（3-5项）,76,先找出影响绩效原因才能对症下药,绩效=能力x意愿x结构,环境,训练,制度,绩效,信息,策略,流程,文化,激励诱因,用人,77,造成问题部属的潜在因素(1),1.主管单向命令部属执行工作。2.主管未对部属提出明确的工作角色与期望。3.主管未明确告知部属工作要做到何种程度。4.公司经营策略错误。5.公司跨部门合作(工作流程/组织结构)效果不彰。6.公司政策让员工不满。7.员工觉得努力得不到回报,或表现差劲也不会受到惩处。8.找错部属或放错位置。,78,造成问题部属的潜在因素(2),9.员工受限于个人能力或其他个人因素，无法有好表现。10.主管无能,连累部属绩效表现。11.部属执行工作时,得不到主管的支援。(信息/时间/金钱)12.主管定的绩效标准过高,没有部属达得到。13.员工没做该做的事却得到鼓励,做该做的事却受到惩罚。14.部属一直以为已照着主管指示在做,主管也未及时制止。15.员工忙着其他事情。(有趣/拿手)16.部属觉得主管的作法行不通,认为自己的作法比较好。,79,影响员工工作绩效的潜在因素-第1名,主管单向命令部属执行工作？,主管通常不自觉以单向分配工作给部属,经常会有的现象：1.吩咐了好几次,为什么还是没有去做,分明要挑战我的权威!2.只要我一不在旁边随时督核，员工就会偷懒不去作这些事！3.怎么还没完成,难道不知道事情的严重性吗?4.问我为什么要去做这件事?这是上面交代的，我也不太清楚！5.可不可以不要怀疑我的判断力及专业能力，去做就对了！,部属被单向分配工作后,经常会有的现象：1.我不觉得这件工作很重要！2.我觉得这件事情不值得这样努力！3.我觉得有没有做这件事情,对自己没啥影响！4.我觉得做这件事情,对部门(公司)没啥帮助！5.我那么忙，怎么有办法去作这件事情！,80,一.聪明的主管:1.不会单向给命令(无法得知部属对这项工作的想法)!2.会让部属自己认为:我认为这件工作真的很重要!二.做法建议:1.向部属详述部门所遭遇的问题。2.向部属详述你希望达成的目标与方向。3.与部属共同讨论解决的方案。(目标管理之参与管理)4.向部属详述一旦达成目标时，组织或个人可获得的好处。5.向部属详述如果失败，可能对组织或个人的影响。,让部属重视这件工作,81,（举例）如何让员工重视这件工作？,客服人员工作绩效不符主管预期主管要求:电话铃声二响内要接起电话部属想法：主管真是小题大作,如果不在铃响二声内接起电话，而且没有热诚地讲出标准的应对词句,他就会抓狂。主管想法：因为这样才能营造出本公司高效率服务形象的要件，让客户觉得本公司的服务人员都很有诚意,客户才会满意,也会再次购买本公司的产品。,练习：业务人员每日填写客户拜访记录表员工想法：填写客户访记录没多大用处，又浪费时间。思考如何让业务员自己觉得这件工作很重要?,82,影响员工工作绩效的潜在因素-第2名,主管未对部属提出明确的工作角色与期望,主管通常忽略了要向部属提出工作角色与工作期望,经常会有下列现象：1.如果每件事都要我告诉你怎么作，为什么还要付你这些薪水？2.你就不能自己想一想吗？3.我是很想帮你，可是我实在太忙了。4.算了，我自己来！5.我不是已经解释过了吗？你难道要我帮你做吗？6.我需要的是能够独立作业的部属。7.部属答覆我：他已经听懂了（会作了）。,部属若未被告知工作角色与期望,经常会发生下列现象：1.主管只告知部门整体目标，都没跟我讨论如何展开我个人的目标。2.问主管一点用都没有，因为主管讲完了，我还是不知道要做什么。3.我也不敢发问，因为我不想让主管觉得我都不知道要做什么。4.即使不知道要做什么，也要假装很忙。5.主管又没说,我怎么知道这件工作应该是我要去作?6.我又不是天才，不像主管有那么多经验，讲一次就知道要做什么。,83,聪明主管的做法建议:1.要向部属提出工作期望(角色期待)2.要将部门目标展开成部属可以执行的目标3.对部属的工作项目(绩效指标)内容,要描述非常清楚4.要与部属共同拟定达成目标的方法与计划5.告知期望后,也要教导部属如何执行(ManagerisaCoach.)a.语言教导b.亲自示范c.模拟演练d.编写工作手册e.测试f.观察记录与反馈。,要让部属知道主管的期望,84,门市店员的工作绩效不符预期主管要求每月500万业绩部属想法：店经理要求今年起每月要业绩达到500万，但是我却不知道要如何作(要做哪些工作),才能帮助主管达到500万。主管想法：要达到每月业绩500万,店员要执行的工作目标如下:1.提高每月来客数。2.维持平均客单价。3.降低客户抱怨次数。,练习：提出对_职务的工作期望与目标内容!,（举例）如何让员工知道要作哪些工作？,85,影响员工工作绩效的潜在因素-第3名,主管未明确告知部属工作要做到何种程度？,主管通常都未能将每件工作的绩效标准,明确告知部属,造成以下现象：1.部属的工作质量怎么都那么低呢?2.难道每件事都要主管我讲得巨细靡遗,部属才懂得去作吗？3.你为什么不照主管的交代，好好地完成这件工作呢？4.部属都应该会知道每件工作要作到何种程度吧。5.部属的工作结果,怎么都距离我的标准很远呢?,部属未被告知工作要做到何种程度时,较会出现以下现象：1.主管每次都交代不清，只好自己边猜边作。2.为什么主管不早告诉我，我已经投入这么多的时间与精神了。3.哪么多工作，我怎么判断哪些要先作，哪些要后作。（ASAP&BE）4.主管要求的标准怎么都跟我认定的标准不一样。5.我不晓得这个工作要做到何种程度才算是完成？,86,一.聪明的主管:1.如果能明确告诉部属该做什么、何时开始、何时完成、完成程度及结果，多数部属都会依照你所预期的去作。2.实务上，80%的工作不需要创造力，只需正确无误完成。3.通常不是请部属来发明新工作，而是完成既定的工作。二.做法建议:1.要在部属自己想象工作标准之前先告诉他。2.要与部属共同拟定工作内容与标准,人资部只是协助角色。3.尽可能量化每件工作的绩效标准。(绝对绩效),要让部属知道工作的绩效标准,87,(举例)让部属知道工作该做到何种程度,范例一、主管要求生产人员:早上九点准时上班1.准时九点打卡？2.准时九点吃完早餐？3.准时九点换好工作服？4.准时九点在服务岗位？,范例二、科技公司的员工餐厅,总经理对餐厅主管的绩效要求:1.工作任务:提供公司员工餐饮并满足员工的需求2.绩效标准:a.一天内员工的抱怨函不能超过两封(含)以上。b.员工对菜色的满意度达80分。c.每月采购预算在50万元内。,练习:提出_职务的工作绩效标准?(量化),88,给处方绩效改善,用错人换人做。摆错位重新分配工作。能力不足分析训练需求,给予训练。意愿不足分析部属需求,给诱因满足其需求。流程无效率流程合理化或流程改造。资源不足分析所需何种资源,给予资源。策略错误分析与调整策略。目标不明确厘清目标及绩效指标。,89,角色扮演#1-个案,状况描述:小张在上一季的出勤状况非常不好,已经影响到公司对客户的服务质量,不但已有部分客户抱怨,同时也让同一部门的同事王小姐,因为要支援小张的工作,开始发出对工作量不堪负荷的微言!身为小张的主管,您如何与小张谈论其出勤状况的改善?,90,绩效面谈之策略,绩效高,绩效低,潜力意愿高,潜力意愿低,员工发展,绩效维持,资遣/劝退/容忍,教育训练,91,绩效面谈八大前置作业,提早告知部属面谈日期/时间/地点让部属有充分时间准备(搜集资料/自评/提问)让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意见主管应备妥部属所有的工作表现纪录拟定与部属面谈的主题/问题/措辞模拟如何回应部属较尖锐的提问可与相关单位事先协调(工作调整/支援配合)可寻求他人协助(事先演练/陪同在场),92,决定面谈策略,正式v.s非正式多问v.s多讲委婉暗示v.s强势要求座位安排:面对面对坐v.s90度侧坐,93,绩效面谈之进行三明治法,1.面谈开场白,2.正面肯定,4.互动与倾听,(A)面谈目的(B)建立互信(C)获得双向沟通,(A)对事不对人(B)针对未来,而非过去(C)以解决问题代替指出错误,(A)给受评者表达意见(B)不打岔,避免对立与冲突,5.总结双方意见,(A)指出不同之处(B)澄清不同之处(C)互相了解各自之观点,6.拟定绩效改进及员工发展计划,7.面谈结语,3.提出期望与落差,(A)鼓励与期待(B)要求与代价,94,绩效面谈开场10招,部属可能会有防卫心(主管找麻烦)，不想打开心扉与主管深谈!询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理在部属面前关掉手机或交代他人不接电话(慎重/尊重)以轻松话题先暖场(部属家庭/笑话/部属有兴趣话题)再一次告知部属主管很重视此次的面谈也感谢部属对此次面谈也作了充分准备向部属说明此次晤谈的目的协助部属解决工作困扰互动过程以暱称(或英文名字)来称呼向部属说明面谈程序及所需时间向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法,95,领导者的座右铭,说说自己的糗事,告知部属主管也会_。-NitinNohria,96,个性决定沟通行为?,您在下班前临时交办部属小莉一件紧急工作，但是部属小莉答覆：她已经与朋友有约，无法加班，.你会如何回覆部属小莉?实在对不起，临时要妳加班，这是我的错。那是妳份内的工作，不在今天完成给我试试看。我知道妳已经与朋友有约，但是我认为这件工作对公司非常重要，我还是希望妳能够将它完成后再下班。自己完成这份工作。询问小莉约会的重要性，再决定是否要求她加班。,97,人际关系头痛时刻,有求于人，却羞于启齿。拒绝他人，怕对不起人。表示意见，怕自己会得罪他人。赞美别人，别人以为自己别有企图。听到赞美，让自己浑身不自在。,98,三种沟通行为的言辞特征,99,三种沟通行为的价值观,100,主管的座右铭,别当_主管,那是慢性毒药。-JosephL.Badaracco,Jr.,101,沟通=认同与交换理论,让对方认同自己:表达期望与需求:交换理论:,102,积极的沟通言辞,多用我作为开头来表达:我认为，我的想法是，我主张，我希望询问他人想法与感受:你认为这个计划与你的期望是否相符?你看这样更改可能会牵涉哪些层面?提出不带强制性的建议:我觉得你若是接受这件工作，对你未来助益你愿不愿意扮演领导者的角色呢?说话简洁扼要:good我认为我必须本周五前完成这件事情!bad我的时间不多,这件事又不太好做,加上主管是希望我能够尽速处理这件事,所以鼓励退缩的人发表意见:我们一起来设想要如何完成好吗?你以前对这件事颇有经验,我很想听听你的看法.,103,领导者的座右铭,下君者尽己之_,中君者尽人之_,上君者尽人之_。-淮南子,104,非语言的沟通,面部表情:微笑/皱眉/点头/摇头/低头/抿嘴眼部表情:双眼直视讲话者/眼睛斜视/闭眼肢体动作:手势/身体稍微前倾/挺胸/抱胸,105,领导者的座右铭,当部属不再与我_他的想法时,我已经不再是他的领导了。-JohnF.Kennedy,106,角色扮演-个案#2,状况描述:小陈是一个非常注重工作质量的人,在上一季的工作绩效评核结果,在文件管理质量这项工作表现得非常杰出,但是在他负责的一项项目计划中,却因过于强调质量,且曾经要求多增一台设备因预算不足遭上级拒绝,最后该项项目计划延误一个月,让上级单位蒙受许多责备与损失!身为小陈的主管,您如何与小陈谈论其工作绩效的调整?,107,角色扮演-个案#3,状况描述:小赵目前的工作职责是搜集整理客户的资料,近二年来工作表现平平,且最近工作绩效的质量(资料错误),也出现有下降情况.小赵与商品营销企划的同事小锺是无所不谈的好朋友,从小锺的主管得知,小赵对商品营销企划的工作非常热衷!身为小赵的主管,您如何与小赵谈论其工作绩效的调整?,108,绩效面谈行为检核表(1),109,绩效面谈行为检核表(2),110,建立诱因机制,A,B,驱动力Drive动机Motives,心理学与员工行为:1.人通常不会主动去做不会改变荷包的事情2.不同的员工,有不同的需求3.若能满足员工某些需求,即能产生驱动力发掘个别需求满足需求驱动力引导行为,111,诱因机制的二种型态,工作外在诱因,工作内在诱因1.工作自主2.工作参与3.有趣工作4.工作成就5.工作满足6.工作发展,1.薪资(调薪)2.各项津贴加给3.绩效奖金4.分红入股5.福利措施6.晋升(头衔)7.专属秘书8.停车位9.专属办公室10.弹性工时,112,四.推动绩效管理的挑战,文化障碍,能力障碍,结构障碍,意愿障碍,价值观不一致,绩效管理=发钱,流程无效率,分工太零散,沟通能力不足,管理能力不足,压力不适应,不想改变,组织目标功能不清,既得利益,资料无法搜集,组织文化僵化,113,推动绩效管理的十大建议,改变组织全体同仁对绩效管理的价值观塑造重视组织整体绩效的文化让主管认同绩效管理是主管重要的工作透过大环境压力建立危机意识,以改变员工的价值观厘清组织的价值(功能)与竞争优势,连结到员工绩效指标先有明确的组织目标,再将目标展开为绩效指标先将组织跨部门的工作流程合理化,再谈绩效管理给予主管管理训练,以提升主管的沟通能力与管理能力明确订出绩效指标的标准(量化或关键行为)建立实际工作绩效的资料搜集系统,114,改变的影响及困难度,对企业整体绩效的影响程度,时间/困难度,流程改造,改变员工,改变文化,晋升制度,教育训练,绩效管理,劳动条件,目标管理,策略规划,福利措施,薪资奖金,人力甄选,115,