资源描述
,基于能力的后备人才选拔与开发-有效选才、祝你成功,培训目标,通过掌握胜任力的设计与开发方法，能够客观、科学的依据胜任力评价、选拔与开发人才，为团队和公司选拔与培养优秀的、适合本企业需要的人才，促进公司业务的持续发展。,培训内容,一、重要性二、胜任力三、面试四、评价方法五、用人决策六、能力评价七、能力开发,第一单元、后备人才，薪火相传,后备人才为何如此重要？,长板凳计划起源,“（长板凳）计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与接班人计划及其表格里的形状非常相似。“接班人”计划“（长板凳）计划”由此得名。,人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得5大问题之一世界大企业联合会调查结果76对未来5年的人才供给缺乏信心企业领导力委员会在美国对252家公司中得调查结果60的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才储备翰威特咨询公司2003调查结果,盖洛普路径GallupPath,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,必须管好软数据,为有效推动硬数据,帮助主动脉，打通微循环,人才评价,人才培养与开发,领导者选拔与开发对公司而言是奠定百年基业的大事！,干部决定一切！,人力资源管理系统整合,方案,战略,基于胜任力模型的后备人才管理框架图,领导人才开发策略,领导能力标准（模型）,人才战略/人才规划,外部招聘或-内部人才发展,评估,人才质量/结构核查,领导力评估,执行,人才缺口,经营战略,招聘策略,继任/后备计划,发展计划,发展措施,能力业绩潜力,人才库,人才梯队,核查后的人才库,衡量标准,业绩管理IDP（个人发展计划）高级管理层的发展,人才流动率个人发展计划执行率导师计划执行率,领导力学习和发展,领导力开发框架,正式的课程非正式的课程其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）,后备人才评价三要素,业绩以结果来衡量能力以行为来衡量潜力以发展趋势来衡量,单元二：胜任力,准确：能准确地预测和评价应聘者的能力公平：机会均等，标准一致基于能力淘汰认同：面谈过程中传递公司品牌,何谓有效的招聘与选拔？,美国国务院案例：70年代早期，美国国务院派往亚非拉等国家和地区的国外新闻服务官大多数不胜任？为什么？聘请哈佛大学教授：麦克利兰研究,胜任能力的起源,传统的选拔方式：考试找了一些资深的外交官员，以文学、艺术、美国历史、西方文明史、以及英语语言、经济和管理等知识，设计考试题，得到分数高的人则被选拔到国外当新闻服务官。这种考试选拔的误区：分数高与实际能力之间相关性很弱什么才是评价优秀外交官的标准？,胜任能力的起源,抽样方法优秀外交官和普通外交官研究方法行为事件法BEI(BehavioralEventInterview)研究结果：能力差异跨文化敏感度人际影响力,胜任能力的起源,能力差异之一：跨文化的敏感度我是一个在北非工作的文化事务官员，有一天我收到华盛顿的一个命令，要求我播放一个影片。但我了解到这部影片中的一个美国政治人物是不受当地欢迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么，第二天这个地方就会被500个以上的左翼学生所烧毁。华盛顿方面认为影片非常好，而当地人却认为是一种侮辱。我必须找到一个合适的方法播放影片，能够二者兼顾。后来，我想了一个两全其美的方案，就是在任何人都不会出来的复活节当天播放。,胜任能力的起源,能力差异之二：对他人有正面的期待我能够理解和尊重这个学生领袖，他只不过是民族主义高涨时期的一种情绪表现，不久的将来他会成为这个新建国家的领导人。虽然他试图烧毁我的图书馆。但我却邀请他们使用我的设备，并且利用我们的场地举行会议，我主动让更多的美国人去倾听、并和他们交流。如今我和学生领袖建立了良好的个人关系，他再也不提烧掉图书馆的事情了。,胜任能力的起源,胜任力定义,什么是胜任能力（Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构成。Competency被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等,知识,另外计量的时候，它的浓度是不是标准，这个油罐它很大，66立方米或者75立方米，密度是不是很均匀，都有影响。比如说计量过程中，这个油罐是长的，罐底就在这儿，插进来，刚停下来测温度和等一会儿再测温度，这个都有讲究的，它散热不一样，比如说先装的底下的这些，密度就低了，上头可能是高的，罐中心这块，口中心这块温度会高，侧面温度低，测量那个点，是不是规定的点,技巧,执行或完成任务的能力主要是：如何做的如倾听技巧，谈判的技巧举例：现在总结领导工作除了考核以外，还有一窍门。一要记数字，二要记日子。,自我形象,个人对自己的评价和定位，如认为自己自信，有能力人例子：我这人好象比较年轻，也能吃能睡，白天弄完了，晚上该睡就睡。反正仔细分析，利用专家这些力量，心里有数，也没有什么可怕的。,自我形象,比如说对“员工当家作主人”的观点，这个主人，应该重新认识或者重新定义，首先就是理论上我们说的通，我们从党章里来说，工人阶级领导一切，党章里，我们社会主义制度的性质，就是工人当家作主。我认为我们是打工的，包括我，也是打工的。你说，我们有什么，我们有资产有处分权吗？没有。我们替总公司，替国家，替我们某个部门，管好一部分。,态度/价值观,人是一种相对稳定的对待特定的人、群体、组织、事件、观念的情感、信念和行为的倾向。情感倾向：喜欢、讨厌、高兴、快乐信念倾向（价值观）：做人应该诚实行为倾向：拒绝采取行动,态度/价值观,我们纪律严肃性没有了，今后再出现这种情况，我们怎么办，就没有办法向上走了，所以我说这个人，我们一定要严格处理，上法院，输了，我们继续申诉，否则的话，这个厂子没法管。,动机,是一个或一系列过程，以某种方式引发、促进、保持并这种终止一连串导向目标的行为动机因素生理因素：饥饿、渴和性社会因素：成就、地位、权力、归属感,动机,从日本回来我就知道了，现代化的炼厂智能化的模型是什么样，我一直想朝着这样一个目标去做。当时阻力很大。后来我在炼油厂做总工程师的时候，我就在想着要做这样一个工厂，需要做哪些基础工作，我有这个权力，我就开始魏自动化控制做了一些基础工作。,特质,身体特征以及拥有对情境和信息的持续反映如：篮球运动员的身高在2米以上情绪控制能力外向和内向等,能力词典：某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。,能力词典或模型,IBM的领导力模型,必胜的决心行业洞察力创新思维结果导向快速的执行力团队领导直言不讳团队合作决断力,领导力标准成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。不久，IBM的员工就会意识到，这将是他们在新IBM中追求进步的方法。,持续的动能提升组织能力教练与培养奉献精神核心特质对业务的激情,能力与绩效的因果关系,因果关系,典型行为与结果的关系,典型行为行为：开始大家都不相信典型行为1：关注员工对变革的接受度行为：慢慢给他们讲解，我说可以试用两个月，既用小票，又用电脑典型行为2：以解释和试用的等方法让员工接受变革,石药集团领导力模型：四个维度，八项能力,石药能力模型,专业胜任力,食品成本管理：理解并使用成本控制工具，以找出并处理营运中出现的问题。运用订货和生产控制来控制食品成本的能力。,职位标准来自：三种工作能力,专业胜任力抗生素知识与理论经销商管理各种资格认证领导胜任力领导力影响力计划核心胜任力雇员期望雇员的爱好,能力与业绩,国外对一个公司的统计优秀销售人员6700万普通销售人员300万业绩相差22倍,美容院案例优秀美容师12000元普通美容师3000元相差4倍,制药公司A公司12万人均B公司2万人均相差6倍,能力模型开发与应用流程,选取样本业绩出色者收集数据行为事件访谈（BEI）建立模型典型事件分析提炼典型行为专家法论证国际标准修正（数据库）形成模型,用于选拔选拔评估表格设计其他选拔方法辅助培训考官用于开发管理培训项目开发岗位实习计划行动学习等,领导力模型研究思路,解读,对客户战略的研究与提炼，以专家法获取,解码,通过对行为事件访谈BEI，对结果的解码，为建立能力模型提供对照数据,胜任力研究方法,基于未来,基于文化,基于他人成功经验,BEI研究方法,行为事件法（BEI）BehavioralEventInterview“当时是什么情况？”“你当时的责任是什么？“在那种情况下，您采取的行动是什么？”“最后，结果如何？”“你当时的心情和或想法如何？”,BEI案例,能力词典：六类，20项能力,行动类：成就欲，关注品质、主动性，信息收集；服务类：人际洞察力，服务意识；影响力类：影响力，组织洞察，拓展关系；管理类：指挥他人，培养他人，团队合作，团队领导；认知类：专业特长，分析规划，总结能力；个人效能类：自信心，情绪控制，灵活性，忠于组织。,专业胜任力的编制流程,采用专家法：确定职务信息收集：咨询现任的员工、上司或专家。分析整理：把收集资料加以分析及分类，编写模型。排序：由熟悉该职位的主管把各项能力按其重要性排列次序。订模型：内部专家评估小组评估确定。或外聘顾问公司,第三单元基于能力的结构化面试,为什么要用行为事件访谈？,销售经理：我的管理风格是参与式，我召集大家在一起，与他们分享信息，使他们参与。这是建设好一个团队所需要做的。访谈者（使用BEI）：你能举一个具体例子来说明你的参与式管理风格吗？销售经理：好。最近我们西北区的销售下滑，我找齐所有销售数据，按区域分解，赶到那儿召集了一个会议。我告诉所有的区域销售经理“销售结果数据本是说明，形势很糟糕。销售结果必须得到改善，否则下次在这个桌子上开会的人数将减少。主动权在你们手上，你们看怎样改善？”访谈者：这是一个关于你的“参与式管理”的例子吗？销售经理：是的。我举行了一个会议，不是吗？我给了他们全部的信息，以及处理这些信息的职责。,行为事件的面试原理从过往的完整的行为事件，来预测应聘者未来的工作表现（能力）。行为事件面试的好处：减少对应聘者工作经验的误解面谈者只须搜集并认识有用的资料即应聘者过往及现在的行为表现，而非从心理角度去分析他的行为。避免受主观影响你对应聘者的评价你对应聘者的评价是应建基于其行为表现，而非你个人的主观感受或直觉。避免应聘者提供含糊空泛的资料利用行为事件，可令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料。,为什么要用行为事件访谈？,行为面试的效度,结构化面试六步法,面试准备开场白审阅背景资料挖掘行为事件结束面试面试后工作练习单：面试指引手册,面试第一步：面试准备,审阅应聘者资料，包括履历及申请表。初步了解应聘者哪些工作经验切合有关职位准备审阅背景资料记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验记下在那些时候应聘者并无受雇记录准备发掘行为的问题重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应聘者的经验决定是否把问题次序改变：如有需要可提出其他的问题估计完成面谈提问指引每部分所需的时间。,面试第二步：开场白,跟应聘者打招呼，告诉他你的名字及职位向应聘者对职位及机构赶兴趣，表示感谢。对应聘者的经验和成就，表示赞赏，并表示希望知道更详尽的资料。对应聘者抽空来面谈，表示谢意。解释面谈的目的让面谈者与应聘者互相认识。知道更多应聘者的背景及经验。让应聘者了解该职位和机构。,面试第二步：开场白,描述面谈的过程请你简略地介绍个人经历。提出关于这些工作经验的具体问题。提供关于该职位与公司的资料。回答应聘者关于职位与机构的问题。指出你和他都需要上述资料，去作出准确的决定。告诉应聘者你会做笔记。解释应聘职位的基本功能开始转入审阅背景资料阶段建议此阶段为35分钟,面试第三步：审阅背景资料,请你简单叙述自己的学业和工作经历关于学业是否中断学业是否成绩有问题及原因成绩最好科目是什么，为什么对哪个科目最喜欢或讨厌？关于工作经历任职机构情况，公司规模和人数，自己管理的人数；主要职务和职责，期间是否发生过变化？不同工作经历是否连续或中断？重点关注近58年的工作经历建议时间：58分钟,面试第四步：挖掘行为事件,行为事件面试法：通过了解应聘者过去所做过事件的来龙去脉，即事情发生的背景，其行为表现，及其行为所导致的后果，来判断他的能力和动机。过去的行为是证明其能力存在的客观依据。“S”、”T”：即被访谈者所面对的情况(Situation)/任务(Task)“A”：即被访谈者所采取的行动(Action)“R”：即被访谈者的行动所带来的结果(Result),情况/任务(S/T),情况或任务是指被访谈者行为的背景或处境,可以解释他为什么有这样的表现构成情况或任务的因素包括:被访谈者的职务或工作程序有所变改。主管或客户对被访谈者提出特别要求。要应付紧急的工作限期;需与另一位同事合作完成工作；困难或挑战性的任务等。,情况/任务(S/T),情况或工作的例子：当是我刚上任总经理，这个技改项目已经拖了好几年，一直没有上马。我从上海引进技术，技术研发过程非常艰难，时间急迫，厂子建出来还没有宿舍，还没有招待所；,行动（A）,行动是指被访谈者因应某个情况或某项工作所做和所说的。透过这些行动,了解被访谈者的工作表现,可说是行为事件的关键。行动亦能显示被访谈者没有做到的事情。行动包括以下各项:完成某项工作的步骤。如何筹备进行工作项目。应付紧迫的工作限期,或避免工作延误所带来的损失。说过一些触怒同事的话。本应实行但没有做到的预防措施等。,行动（A）,行动的例子我听了研发部门的汇报，觉得非常好，让他们立即上马，而且限定项目完成的时间，我对他们说：做得好奖励，做不好就罚。晚上三班倒的跟，就住大通铺，十来个人住一个房间，他们在这儿呆了三个月，我和他们住了三个月大通铺。和他们吃住在一起，学青霉素的技术，另外，一个是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是24小时盯在车间里，一个和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里很放心，和这些技术人员打成一片，这是一个核心的。,结果（R）,结果指行动所引致的效果，以显示被访谈者的行动是否适当及有效。结果主要是基于一定的情况（任务），以及因为采取了哪些措施之后产生的，如他最后签订了合同，销售上升20等,结果（R）,结果的例子:他们就热火朝天的干了起来，结果当年就创造了500多万的收益。最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克了技术难关。发现真实.PPT,假行为事件,假行为事件是非真实的事件，这些事件流於含糊、主观、理论性或为有待实践的空谈。含糊的叙述:被访谈者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行动。理论性或未来的叙述:一些被访谈者打算但尚未办到的事情,所以不可列作过往的行为事件。主观意见:被访谈者个人的信念、判断或观点。这些都是被访谈者对某件事的看法或感受,而非行动。所以这跟含糊的叙述一样,对说明被访谈者的实际行动并无帮助。,假行为事件,我时常花时间了解客户需求，这使他们感到满意。（含糊）下次面对顾客的反对，我知道如何处理。（理论）我认为作为领导者，必须是一个出色的教练，指导部属。（主观）,不完整的行为事件,被访者讲述行为事件时往往只把部份的资料交代，例如只谈论情况和所作出的行动，却不交代结果；或只叙述情况和结果，却粗略地讲述作出的行动。在这种情况下，面谈者应提出跟进问题，让被访者补充资料，以求获得完整的行为事件。,2种问题方式,开放式问题你对我们公司有哪些了解？你是如何做的？结果如何？当时是什么情况？,封闭式问题你以前听说过我们公司吗？你是主动辞职还是被公司辞退？你是外向性格还是内向性格？,典型行为事件问题,情况(S)当时是什么情况？任务(T)你的职责是什么？行动(A)采取了怎样的实际行动?结果(R)行动的成效如何？,错误的提问：引导性提问,引导性的问题（）我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？,行为事件的问题（）你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？今年内你最难作出的决定是什么？,错误的提问：理论性问题,错误的提问,连珠炮式的问题（）作为部门经理，你是怎样获得上司支持的？又是怎样获得下属的尊重的？同级经理是否有反对意见？,漏斗式的问题（）你的职责是什么？你最主要的职责是什么？在人员管理中，对你而言最难的是什么？,需要跟进的提问策略：,不完整事件的追问技巧,针对缺少（S情况和T任务）情况：请您描述一下事情发生的经过？是什么促使你那样？当时是什么情况？是什么使你作出那种反映？你当时的责任是什么？,不完整事件的追问技巧,针对缺乏A行动的事件：你实际上做了些什么？你采取了哪些措施？请具体描述你是如何做的？你是怎样处理的？请详细描述你采取的步骤？你跟她说了些什么？你先做什么，接着做什么？,不完整事件的追问技巧,针对缺乏（R结果）的情况：事情的结果如何？这些方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？这些行动产生的效果是什么？,假行为事件的通常问法：,就你刚才谈的情况，请你给我举一个实际例子？当时是什么情况？你负责什么？在那种情况下，你采取的措施是什么？最后，产生的哪些结果？,跟进问题：含糊的描述,跟进问题：观点描述,跟进问题：观点描述,跟进问题：完整的事件,在取得完整的行为事件后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事件。这时，应提出跟进问题，以取得更多事件。例如：可否再举一个例子?可否描述另一次?有没有相反的情况，是你的办法行不通的?描述一个你不能的情况？那确是棘手的情况。你可以举出另一次用那方法而且可以让顾客满意的情况吗？,跟进的必要性,让你搜集足够的完整事件，就所有能力评核应聘者，也是取得切合事件的关键，只促进对应聘者有完整而准确的认识。减低应聘者假装的机会，若应聘者每次提供假行为事件，面谈者提出跟进问题会减低他隐瞒事实的机会。减少理论性的回应，或者应聘者认为是正确或别人期望的回应，询问应聘者他在从前职位上做过什么，使他不会提供理论性的资料，例如，若受聘后会怎样做，或者会怎样应付某种情况。避免误解资料或对应聘者过早下判断，当你跟进提问，找出应聘者为何采取那项行动和结果怎样，就没有必要去猜测他的意图和行动后果。,根据招聘岗位的能力要求和应聘者的背景组织问题我要重点挖掘哪些事件？为什么这项问题可助你了解应聘者的能力？应聘者回应这条问题是后可能会说出一种情况？我会留心去听哪类事件？,根据能力准备问题,不同能力设计不同的问题,例：领导力作为部门经理，你是怎样下属支持的？你是怎样完成部门目标的？请你也设计一个问题。,例：客户服务精神在与客户接触时，你是怎样为客户提供服务的？请举一个例子。你是怎样获得客户信任的？请讲述一个例子。请你也设计一个问题。,负面的问题：失败的例子,负面问题的重要性显示应聘者可能有的缺点。显示应聘者的发展需要。提问的技巧你是否有失败的事件？你是否遇到过你无法克服的困难？成功的例子为主、负面的例子为辅，成功和失败的例子交叉进行。注意维护对方的尊严，表示适当的同情和理解。录像：无效的负面问题.DAT,有的时候你需要根据具体面谈的情况需要，及时调整你的提问例：这条问题来自一份行政职位的面谈提问指引，现在为一位商学院毕业但没有工作经验的应聘者作出修订。（判断能力/解决问题能力。）原来问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的上司。修订问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的老师。,修正问题,面试第五步：结束面试,确认信息和资料是否完备提出一个需要他思考的问题：请你花几分钟思考一下，你能力最大的优势和弱势是什么？整理和检查你的面谈资料是否收集完整请其回答问题如果有遗漏请其继续回答,面试第五步：结束面试,公司介绍初次面试公司简介具体职责初期职务工作气氛及文化工作环境的特色复试可描述：薪酬及福利晋升机会回答对方的提问：关于职务和公司的情况，你有什么需要了解吗？,面试第五步：结束面试,解释下一步的面试程序致谢或表扬送客,面试时间安排范例,面试第六步：面试后工作,面试后工作注意辨析完整的行为事件。把行为事件归纳分类。在每个行为事件旁写下有效(十)或无效(一)。根据每个行为事件发生的时间、影响力及与申请职位是否相近，衡量它的重要性。采用评分系统，定出分数。,收集资料一览表,1、让应聘者知道你在做笔记2、只记下适当的资料（背景资料和行为事件等）3、记下面谈中观察到的行为4、小心敏感或负面的资料做笔记5、写下主要词汇6、可以用个人速记的方法练习：面谈笔记,做笔记技巧,维护自尊和自信,那真是一项成就。我看过关预你背景的资料，很希望能进一步认识你。那正是我想要的资料。你在很短的时间肉做出不少成绩啊！你的计划工作描述很精简，谢谢！很高兴能跟像你那样经验丰富的人谈话。谢谢你这样详尽地分享你的经验。我们都有过作出后悔的决定，你可以举一个例子吗?,积极聆听，善意回应,我也想像得到是多么（使人失望、满意等）。这种事恃真使人（感到不快、高兴等）。听来这真是使人(感到不安、安慰等)。这事发生在你身上，一定很（不容易、值得高兴等)。这是最使人(不满意、快乐等)不过的了。维护自信和在尊严的回应.DAT,调节面试的节奏,调节应聘者提供资料的步伐。把讨论带往主题的范围。避免误解资料。有效地控制时间，可确保完成面谈每一部份。请应用以下两项会议守则：提出程序建议确保互相了解,提出程序建议,开始时解释面谈的时间和步骤具体提问前的行为事件提示我现在想问一些你过往工作的具体情况。请你在讲述这些情况时，具体说明当时是什么情况，你作了什么，结果怎样，好吗?当应聘者作出扼要的回应时谢谢你，这就是我想要的资料。如果你继续举出这些具体的例子，我们可以顺利完成有关的讨论。当应聘者讲述太多细节时你可否简要的答我的问题，这样我们才能讨论所有重要的内容。对方跑题时，把讨论带到具体的范围你提到一个技改项目，我们现在谈谈这方面，好吗?录像：掌控面试过程.DAT,确保准确理解信息,你刚才说在提出建议前先与工程部核证过丁，对吗?看我有没有错误，他们两入最初都赞成你的看法，但后来他们改变主意，是吗?那你是负责整个区域的所有会计工作，对吗?稍后我恕深入谈一下那方面的情况。现在我只想对你所有的主要职责作一个概览。对不起，我没有听清楚，你的意思是？,第四单元：其它选拔技术,主要内容,业务考试游戏活动心理测验情景模拟,性格测验主要包括应聘者的态度、情绪、气质、价值观等方面。常用的有卡特尔十六种人格测验（16PF）、心理类型测验（MBTI）、明尼苏达多项个性调查表（MMPI）、加利福尼亚州心理调查表（CPI）、爱德华兹个人偏爱顺序表（EPPS）等。行为风格测试：DISCLIFE职业兴趣测验常用的为：霍兰德职业爱好调查表,选拔方法心理测验,理论依据在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能力（行为特征），也会在其将来的实际工作中体现出来。适用于：在面谈中难以评核的能力(撰写能力或演讲的能力)补充关键的资料(关键能力)征者缺乏工作经验(刚毕业的大学生)转职的应聘者目前常用的方法有：文件筐练习资料分析练习小组讨论等游戏活动,选拔方法情景模拟,模拟测验主题,例如推销技巧系列拜访陌生顾客处理客户投诉筹划能力领导才能系列解决困难的能力计划能力团队合作,情景模拟的步骤,步骤一：由面谈过渡至模拟测验解释测验的作用。让应聘者稍息一会，才正式开始测验。步骤二：给予应聘者测验的指示简介测验的内容。给予应聘者书面的指示。如适用的话，可读出指示。总结指示的重点，例如时间的限制。步骤三：给应聘者有准备的时间根据模拟测验中所列的时间建议进行。如何行的话，让应聘者单独作准备。步骤四：进行模拟测验在应聘者完成准备工作后（一般为5-10分钟），询问他是否有问题。模拟工作的情况。扮演你负责的角色。如有需要，把过程摄录下来。做笔记。在测验完成后，请应聘者评估自己的表现。步骤五：结束模拟测验和面谈完成测验以后，结束面谈。介绍有关机构及职位的资料。回答应聘者的提问。告知应聘者下一阶段的选拔程序。步骤六：填写评核表格在模拟测验或面谈后，尽快填写评核表格。,第五单元：聘用决策,分析应聘者的工作意愿,工作意愿：期望与满足程度之比工作意愿关系到：工作稳定性工作绩效抱怨较多，影响士气,工作意愿的配合,工作意愿配合分析,工作特点,厌恶之处,喜好之处,非工作特点,出现差异,互相配合,互相配合,出现差异,工作意愿评估的提问流程,个人愿望和动机,请列出两项目前工作能吸引和推动你的地方：12请列出两项目前工作令你感到不耐烦的地方：12请列出两项你希望目前工作能提供的特点：12请列出两项目工作里你希望避免的地方：12,工作意愿考察,与公司的配合公司文化管理模式薪酬水平与环境的配合地理位置工作环境,个人需求收入期望兴趣爱好职业动机,分析评估面试结果,找出面谈所得的完整行为事件将所有的行为事件适当地归纳在有关能力之下选用最重要的行为事件，对每项能力作出适当评分在各项能力评分表格上，填上你个人的评分共同商讨，资料齐全，评分一致,确认完整的行为事件,评议面试结果,一个面谈者首先开始提出其所搜集得来的事件，并解释作出某个评分的理由。其他的面谈者则提出澄清问题，确保他们清晰了解每个事件及评分的原因；并且确保每项行为事件均列在适当的能力之下。每位面谈者轮流提出其所搜集得来的事件，并解释评分的理由。其他的面谈者则提出问题和分享他们的看法。面谈者从搜集得来的资料商讨总结内容，达成一致的能力评分。,评议面试结果,能力评价决策注意事项,衡量行为事件的有效性+行为事件的重要性与申请职位的相关程度行为的影响程度发生的时间同一事件，可说明两项或多项能力,评估能力时要考虑的因素,可否通过训练培养能力处理投诉的能力能力的相对重要性销售人员，影响力比规划能力更重要不同能力之间的关系,能力的互补性,专业知识,学习能力,能力恶化性,判断力,敢于决策,做出最后决策,比较每位应聘者的评分，让你可清楚分析他们的强项与弱点。以颜色笔圈出应聘者的特别优点与弱点。让面谈者对各应聘者作出个人评分，解释评分的原因，并与他人评分进行比较。如果有多过一位应聘者的整体表现同样令人满意，可尝试考虑其他的因素，例如：应聘者的个人目标要求的薪酬,单元六、能力评价与选拔模式,干部评估流程,干部个人档案信息（业绩）,上级核查与确认,Yes,No,胜任能力自评,述能会,直接上级评价,后备干部继任计划,个人职业发展计划,第一部分：业绩情况,第二部分：能力评价,第三部分：潜力评价,关键词,资料准备,自我评估述能会上级评估,圆桌会,业绩评估,长期业绩：所负责业务的核心竞争力建设、历史考核成绩、历史所获奖励、重大成就等。短期业绩：当期所负责业务的业绩情况、当期的绩效考核成绩。我们通过干部信息表/系统记录干部的历史业绩和当前职责,业绩评估,评估,选拔,姓名：职位/职务：,能力评估流程,1、自我评价首先，在自我评估表上做自我评价；其次，准备个人呈现的PPT。,2、述能会首先，个人对照领导力模型做自我展示；然后，请下级、同事、上级给出他们的看法。,3、上级评价上级在综合小组反馈的信息后，给出最后的评价结果,4、反馈辅导上级把评价结果反馈给下级，并给出发展建议,透明开放信任,一、自我评价,1、深入理解领导力模型的各个维度，在自我评估表里给出评价结果。2、为小组反馈会准备PPT，1）横向思维：根据给出的领导力模型，进行自我剖析认真分析自己的优势、劣势到底是什么？然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例最能够充分展现您的优劣势）。2）纵向思维：根据领导力模型，分析自己在一个阶段内的能力发展变化也要有具体事例,自我评价注意的问题自我评价结果务必客观公正。评价结果只应用于个人发展，要为自己负责。是将主要篇幅放在典型的经验和体会上，而不是放在记“流水帐”。以典型事件说明自己的能力，典型事件往往是你印象非常深刻的、或感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价值的事件，可大、可小。具体描述典型事件的过程包括：什么时间？什么地点？有谁参与？什么情况？你采取了什么措施？结果如何？也包括你当时的情绪和想法？等方面描述你的典型事件。个人需要熟悉石药领导力模型，参照领导力模型重点谈自己管理能力的优点和不足，而不是谈自己的业绩？至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方面能力不足的事例。,一、自我评价,自我评价？,上述能会,二、述能会,“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以及寻求进一步改进的办法。“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。,什么是述能会？述能关注的是领导“能力”（competency）而不是业绩（Results）。它与述职的区别是：,二、述能会,操作方法：被评价者用2025分钟的时间，对照评价指标讲述自己亲身经历的24个最佳和最遗憾行为事件（至少1个最遗憾行为事件）。参会人员对其在最近一年中的工作行为表现给出定量(对照胜任力维度进行评分）和定性的评价。如果在某些细节上不清楚，可以向被评价者进行提问。基本原理：自己未必了解自己，其他人的建议和评价对自我认识更有帮助；讨论内容是基于行为事件的，可以与领导模型对照；讨论是公开的，更客观。,二、述能会,基本原则1、公平：不论上下级关系，述能会上大家一律平等，都有发表自己看法的权力。但反对不符合事实的言论，以及打击报复的言论。2、积极：被评价者要以积极的心态面对他人的评价，虚心接受他人的中肯评价；作为评价者要本着对干部负责的态度，在指出不足的同时，也要看到优势。3、发展：被评价者本着提高自我认知、改善人际关系和提升自己能力的角度，仔细思考他人提出的发展建议；作为评价者，从帮助被评价者成长的角度出发，给出自己的发展建议,参加人员上级最大的内部业务关系同事上级的同事一般控制在45人，由人力资源部主持，上级记录。,二、述能会,述能会评价流程被评价者自我介绍和剖析；20分钟被评价者的下级、同事或上级的同事给出自己的有针对性的定性评价。被评价者的直接上级先发表自己的看法，然后对所有评价者的评价作出总结，并征询他人的意见。由被评价者的上级把大家的定性的建议写进评价表定性评价的时间约为25分钟！,探讨能力，不讨论业务；多提问题，多提建议；坦诚、开放、深入、中恳；简洁明了，不啰嗦，不重复,“1长1短”，请大家如果要说1个长就提1个短二是举例子三是帮他深层分析原因,二、述能会,述能模版有四个组成部分：第一部分：优势分析（个人理解；行为事件）第二部分：劣势分析（个人理解；行为事件）第三部分：个人根据需要自定（如个人成长历程、目前的思考等），本部分可自选；第四部分：个人下一步发展规划个人在参加述能会前自己事先准备,模版能够帮助干部区分：能力和业绩,二、述能会,如何写述能报告？,1、横向思维：围绕四个方面，八项能力分析自己的优劣势系统思考自己工作表现，结合现有工作职责，分析自己的优势、劣势到底是什么？然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势）。2、纵向思维：围绕某个方面，分析自己在一个阶段内的能力发展变化；也要有具体事例,二、述能会,选取典型事件的标准：1、事件本身能反应自己的某些能力，；2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价值的最优案例（可大可小、关键要典型）；3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件，即最能反应自己某方面能力不足的事例。,如何写述能报告？,二、述能会,1、自述时间有限（不超过20分钟），请主要讲能力、经历/体会，主次分明；2、注重分享事件中您的行为及体验，反映真实的心路历程；3、正面具体回答他人提出的问题或建议；4、不是要搞成述职，罗列流水帐，要重点突出。,述能时的注意事项,二、述能会,三、上级反馈和辅导,1、基于行为事件能力评估面谈2、评估能力级别，并填写表格3、给出发展建议4、拟定发展计划可以在园桌会后给出反馈。,储备干部：核心班子对下属的认识达成高度共识，建立公司/部门的干部梯队关注重点：通过圆桌会的高潜质人员选拔，投入资源来关注6、8、9格人员的培养和发展，并把合适人用到合适的位置,圆桌会议目的,圆桌会是干部管理的关键环节,干部调配,干部发展,短期业绩,员工满意度调查,干部选拔,圆桌会,干部信息库,能力评估,绩效评估,能力评估,中长期业绩,心理测评,绩效,潜力,干部区分：九格图,高,高,中,中,低,低,绩效定义,绩效包括过程性指标和结果性指标，前者指领导力，后者指具体的业绩。,衡量绩效的维度,业绩,员工满意度,领导力,高绩效,中绩效,低绩效,三种绩效级别,持续性地超出业务上、技术上以及专业上的绩效要求；表现出优秀的领导力，或超出本岗位的领导力要求；高度的员工满意度，赢得下属的尊重和信任；,持续性地达到，甚至在很多时候超出业绩要求；表现出有效的领导力，完全表现出本岗位的领导力要求；能够与员工建立和保持建设性工作关系；,没有达到业绩要求；偶尔表现出微弱的领导力；需要占用上级大量的时间和注意力很难与员工建立或很难保持工作关系；,确定石药评价潜力的因素,潜力不是绝对的衡量值，是通过候选人比较出来的。潜力是以下四点的结合体：领导欲望：有抱负、有理想，渴望在领导岗位上获得更高的挑战机会学习能力：快速掌握新技能、新知识、新业务，虚心学习，持续提升个人能力。悟性：智慧程度，对问题反应的敏捷、果断决策，善于创新前瞻力：考虑问题有高度；有远见；商业眼光敏锐潜力级别高通过培养最有可能胜任更高一层岗位上工作的能力中在同一层岗位上最有可能胜任承担更复杂工作的能力低需要在原岗位上不断学习专业知识和丰富经验,针对潜力的讨论（参考）,一、领导欲望：能不能给自己提出更高的目标？提的目标有没有一贯比上级提得高？工作中出现问题时他是更多找主观原因，还是客观原因？对认准的目标他是否敢于大胆决策，并且不受干扰、坚定不移地做下去？有没有冲着上一级岗位去的想法，有多强烈，还是想都没想过？二、学习能力：他的胸襟是否开阔？对不同意见的接纳程度怎样？在用人上是否只愿用与自己同类型的人？他是不是不断地在突破，突破程度是大还是小，还是没有？掌握新知识、新技能的快慢程度？他是否有过犯重复性的错误？三、聪慧面对复杂问题，他是否能够很快地抓住主要矛盾，理清头绪，将问题分析到可解决的层次？他在工作中是否有抓小放大的倾向？四、前瞻力他是否能在业务发生变化之前就提前做出预测、反应和准备？是否能够站在更高的角度看问题，并指导自己的行动？五、胜任程度如果把下属放在你的位置上，哪个更胜任？理由是什么？,在评价潜力时经常遇到的问题,过多地关注于当前的业绩，而不是未来的发展潜力；在各部门/各业务单元分配名额，而不是真正去发现真正有潜力的人才；-缺乏足够的行为资料来帮助做决策。如果两个人相差不多，可以假设,会议流程介绍,1、直接上级作5-10分钟简要介绍，包括：主要经历和取得的成就，以及上一年度主要业绩能力介绍（参考领导力评价结果）潜力介绍初步给出九格图的位置2、提问并讨论，采用立标杆法确定其在九格图中的位置；,1、给出每个人的优势或不足，考虑发展领域及下一步培养发展措施。2、发展措施包括：面谈辅导课程培训项目锻炼轮岗换岗,建议从689格中挑选自己的后备人员。每位管理人员确定自己的后备（12名），可以是部门/业务单元以外的人员，制定发展计划。,九格图含义,潜力核心问题,潜力,绩效,高,中,低,低,中,高,重点讨论的高潜质人员（约占510）,可视情况而定，不超过15,3,6,2,1,9,5,4,8,7,第九格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。,被归入某格后是否永久不变？九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。,每格与升职、发展的关系？现在放入9格，并不意味着要升职；现在放入3格，并不意味着他/她就没有发展机会啦。只是在发展方面，我们要更多关注9格，以及6、8格的人员。,我的下属在6/8/9格越多越好吗？不是，九格是帮助各级管理者有效区分下属、找出最有潜力的人并投入更多资源培养，人多了反而找不到重点不超过20,不能低于5,九格图讨论顺序,被评估人张三李四王五赵六,可把最熟悉，较为突出的人员先讨论、做标杆，其他以此为比较的基础逐一排序。,10,结果、完成下表：,会议的结果,内容:,员工的当前职责,反馈能力评估结果。,所取得的成就，以及其中的原因分析,对员工的发展建议,达成一致，填写员工发展计划表,未来的工作任务和目标设定,上级本人一年一次,结果反馈与辅导,所有涉及到干部选拔与任用的资料都是保密的。潜力汇总只有总经理掌握。接班人只有班子成员知道。反馈面谈一对一进行，只反馈最终会议结果。相互间不议论。,保密原则,单元七：后备人才的开发,塑造未来的领导者,领导力开发的趋势,引导性的培训自发性的学习独立学习以小组为单位的学习标准化的案例研究直接利用现有的，实际的业务问题阶段性安排学习一生中不间断的，连续的学习培养经理成为指导员的角色培养经理成为教练的角色培训课程培训项目脱产培训为主岗位学习为主基于问题的培训基于能力的培训,胜任能力与课程三明治体系,行动学习项目在领导力开发上的作用(数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前50位公司的200名高级管理人员),高对公司的有效性低,60,40,20,0,低对个人能力发展的有效性高,0,50,90,外部测评,传统学习项目,外派项目,个体学习,正式的业绩评估,发展规划,工作轮岗,360度反馈,导师制,非正式的辅导和反馈,告诉优点和缺点,角色扮演,工作轮换的速度,特殊项目行动学习,结构化的职业路径,80,领导力评估结果分析E（含E）以上的比重,第三阶段问题研讨会2,第四阶段学习汇报,间隔与实践,AL项目实施培训确定项目任务明确职责与分工项目行动计划,第二阶段立项研讨会1,第一阶段准备和开始,间隔与实践,确定项目目标分析原因撰写方案,呈现项目方案评审方案,项目实施每月回顾项目顾问的支持教练的支持,项目小组沟通研讨项目中的问题交流经验,整理小组项目成果参加学习汇报推广经验,管理培训项目设计,间隔与实践,项目实施每月回顾辅导员的支持教练的支持,阶段一：呈现项目方案和实施计划,阶段二：项目实施和取得结果,课程目标与内容大纲（以详细大纲为准）,课程目标与内容大纲（以详细大纲为准）,课程目标与内容大纲（以详细大纲为准）,课程目标与内容大纲（以详细大纲为准）,什么是行动学习（actionlearning,AL）？,广义上讲，行动学习是行动与学习结合的一种经验。是解决问题与人才培养两种方式的紧密结合：解决问题：团队处理业务或战略性议题，向更高层的决策者提出建议，并通过行动结果来证明有效。人才培养：通过项目实践，把公司关注的重要工作任务让团队来解决，提升学员领导技能和经验。,行动学习项目,行动学习项目组织保证,小组教练,项目小组成员,项目外部顾问,麦当劳组织结构图,麦当劳经理人员发展路线图,、,
展开阅读全文