打造基于企业持续发展的培训体系.ppt

,企业人才培养战略的理念方法工具打造基于企业持续发展的培训体系,企业老板对培训的态度,培训了，人走了，给别人培养的钱花了，没看到效果或没有明显效果。,老板对企业培训的困惑,流水兵的部队,铁打的营盘,固定业务的企业,?团队,固定的训练体系,?培训体系,现在的企业培训,培训内容培训对象培训方法,变,高层人力资源经理培训主管,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助,松下是做什么的?,生产人才,模具,岗位胜任的课程体系,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程体系,案例:销售总监岗位胜任分析,课程来源,1、有效的利用外部课程资源培训课程图书.2、基于知识管理的内部课程内部讲师手册.,例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件,课程来源,1、有效的利用外部课程资源,基于岗位胜任的课程体系,案例:销售总监岗位胜任分析,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,案例:培训一个销售经理,销售员,销售经理,培训费2000元,价值大于多少?,知识管理过程,隐性知识显性化,显性知识结构化,结构知识电子化,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验,提高组织智商多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对公司的影响,案例:台湾中钢,基于岗位胜任的课程体系,案例:销售总监岗位胜任分析,岗位课程制作步骤:,个人对本岗位建议课程,部门主管完善该岗位课程,培训主管完善确认该岗位课程,使用,完善,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,课程1,课程2,课程3,课程4,课程5,课程6,培训方式定位,培训实施方式,公开课,适合对象:高层管理者及时了解最新资讯和新的管理理念.专业技术人员学习专业课程特点:费用高,须规定时间地点课程.,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,适合对象:课程需求人数较多注意:培训内容不要和企业文化冲突.,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,内训-内部讲师,适合对象:培养内部培训师注意:积累内部课程,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,E-learning,内训-内部讲师,2007年美国企业应用E-learning情况,2007年美国各类培训主要方式比重,learning全景图,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,提高培训效果的关键因素排名,担心E-learning培训效果,衡量受训者反应反应目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标,唐纳克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）,培训效果评估与反馈,时代光华E-Learning,时代光华E-Learning,E-learning购买方式需要的投资,学习管理平台(LMS)购买软件价格20万以上每年15%的维护费软件升级费用另算课程购买课程每课时2000元以上服务器购买学习管理平台服务器和课件服务器10万元租用宽带服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元(可同时在线50人),零投资,低成本,快速实施,便于管理,ASP租赁模式,E-learning的服务趋势ASP模式,学习管理平台、网络课件、服务器都由时代光华提供,仅需平台租用费300元/人/年,上网即用,不需调试,不需配IT人员维护,案例:林德叉车,林德(中国)遍及全国的服务网络,1总部/工厂1Headquarter/Factory5个销售大区5Regions35个分公司35Branches12个经销商/代理商12Dealers/Agents73个服务点73Locations1600名员工1600Employees,林德（中国）培训体系,销售培训,售后服务培训,技术培训中心,学习发展中心,销售部,售后服务部,人力资源部,人力资源部,学习发展中心,销售队伍,售后服务队伍,技术工人,总部职员,产品、业务知识、销售技巧,叉车维修技能,叉车生产技能,通用技能培训,内训+外训,未采用E-Learning以前的销售培训,1、培训需求分析：,新员工：销售技巧、时间管理、异议处理、谈判技巧等,老员工：客户关系管理、项目管理、销售心理分析、英语等,大锅饭策略,未采用E-Learning以前的销售培训,2、培训讲师分析：,内部培训讲师：非专业讲师课程内容不完善或不系统精力不够,外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。培训课程费用高昂。风险大。,未采用E-Learning以前的销售培训,3、培训费用分析：,4、培训效果分析：,未采用E-Learning以前的销售培训,培训效果无法评估,培训体系不完善,采用E-Learning后的销售培训,1、培训需求分析：按需培训，因材施教，400多门课程满足大部分人的培训需求。,2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。,3、培训费用分析：节省大量差旅开支。,4、培训效果分析：完善的培训体系（360度改进计划与评估体系）,具体实施E-Learning的经验分享,1、培训制度颁布,2008年林德（中国）学院E-Learning学习规定林德（中国）学院为规范E-Learning的学习，从2008年3月1日起执行以下学习要求：一、学习监督管理机构：,2008年E-Learning学习规定,a、学习监督管理机构,具体实施E-Learning的经验分享,所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。英语课程不计考核。,b、学习要求,具体实施E-Learning的经验分享,c、课程限定,新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置）销售代表：设置16门必修课程及英语课程。高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程,具体实施E-Learning的经验分享,d、奖惩措施,完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。每年12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升。每年10月底举行ELN学习竞赛。获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。,具体实施E-Learning的经验分享,2、必修课程设置,具体实施E-Learning的经验分享,3、内部课程共享,利用E-Learning空间上传PPT及视频形式内部课程如产品知识、业务流程等,具体实施E-Learning的经验分享,4、监督管理,按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。,具体实施E-Learning的经验分享,2007年270个账户-销售队伍2008年400个账户-销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管2009年将会扩展到800个账户-覆盖到分公司所有人员,如何开展新员工培训如何提高员工素质如何提高主管管理能力如何提升代理商业绩。,E-learning应用发展模型,企业的管理,E-earning应用水平,1.补充培训资源,帮助客户基于胜任力模型将课程体系层级化,判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力,中层管理者,洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力,高层管理者,专业能力，计划能力指导能力，沟通能力,基层管理者,胜任力模型,课程,举例：A公司管理人员课程体系,基层主管,储备干部,中层经理,高层领导,B14如何当好一线主管,A42时间管理,A38NLP水性领导力的八项修炼,A23管理者如何做好角色定位,A20A中国式管理-管理VS领导,A30从专业人才走向管理,A39提升人际交往能力的五把钥匙,B09如何提升执行力,B26中层管理者完成目标的五步十九法,C02如何创建学习型组织,C06培育核心竞争力的成功模式,C13战略决定成败,C09企业文化建设,A27成功总裁的三大法宝,A28管理思维,A32提升语言表达艺术,A33管理者如何进行沟通与激励,D01如何选、育、用、留人才,B03成功的项目管理,D13问题员工管理,D16基于胜任力的面试技术,A21A中国式管理分层授权,D07组织结构设计与部门职能划分,D11职责管理,D12员工关系管理,D05目标管理,D04招聘与面试技巧,D03绩效管理实务,A07有效沟通技巧,A08双赢谈判,E02非财务人员的财务管理,A36问题分析与决策,A13如何做一名优秀的部门经理,A25职业生涯规划与自我管理,A09高效会议管理技巧,如何开展新员工培训如何提高员工素质如何提高主管管理能力如何提升代理商业绩。,根据岗位胜任，积累内外部课程完善岗位课程体系,加强知识管理，提高企业竞争力隐性知识显性化显性知识结构化结构知识电子化,E-learning应用发展模型,企业的管理,E-earning应用水平,1.补充培训资源,2.内部课程制作与应用,3.完善岗位课程体系,文化,制度,权力,企业管理半径,制度管理人的身体,文化管理人的心,统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。(E-learning帮公司建立统一的学习平台),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,统一学习平台E-Learning,企业文化,外部课程,知识管理内部课程,解决人才流失对公司影响,培训理念、方法、工具,培训执行,培训考核,生产人才,基于岗位胜任课程体系,关于员工学习意愿,人的行动是由什么驱动的?,诱因,恐惧,调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩,高绩效标杆,培训与发展,检讨,考核认证,自主学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁资格标准,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助,祝你们企业也是生产人才的,ThankYou!,倪合明15921002709msn:hemingninihm,