房地产企业人员配置及招聘管理实训.ppt

房地产企业人员配置及招聘管理实训,今日主要内容,地产人力资源总监的价值？,优秀CHO为企业创造的价值,今日主要内容,标杆地产企业组织架构发展之一,第二阶段,第一阶段,第三阶段,标杆地产企业组织架构发展之二,超过100人后设立人力资源部门根据需要设立独立的采购部门,基于地产主业务的组织设计,集团与子公司界面设计,集团本部定位：资源管控型？业务管理型？,集团本部的定位主要取决于什么？,集团本部定位的其它支持因素？,集团,子公司,？,地产组织设计常见的差异分工,项目定位,采购,成本,各阶段设计,项目报建,多项目运作的组织设计弱矩阵,多项目运作的组织设计强矩阵,多项目运作的组织设计平衡矩阵,今日主要内容,地产企业人力资源配置考虑因素,总人数,人均产值、薪资占销售比例、人均竣工面积,各职能,各职能的相对比例,各层级,高中基层、业务和管理类别,其它,年龄、司龄、性别、行业经验。,地产老板在人员设置方面最关注,通常地产薪资成本占销售额的比例？,年人力薪资成本,年销售收入,？,通常地产企业各职能人员比例,今日主要内容,标杆地产企业应聘经历分享,标杆地产的招聘管理经验,人才,总经理把关,面试官要求,背景调查,宁缺毋滥,尊重应聘者,渠道拓展,素质模型,“关系户”,选拔方式演变的共性和背景,严格选拔，宁缺勿滥对面试官严要求对应聘者的尊重,选拔中未改变的,企业的号召力应聘者数量素质模型的提炼更加标准化的流程行业及专业人才的成熟面试官的看人能力,选拔方式变化的背景,今日主要内容,成功招聘体系的特征,确信好的招聘至关重要，如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘,总是知道你在寻找什么：那些认同公司的目标和拥有成功的关键素质的人,总是确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下,总是能成功的让他人了解本公司的价值定位,成功的招聘体系,总是知道到哪里去找到合适的候选人,招聘在操作上的成功要素,高效的甄选流程和方法,熟练掌握流程、方法的人：负责和参与招聘面试工作的人员,人才标准清晰、有共识,招聘全过程管理,招聘需求计划人员选拔标准招聘方案制定应聘者全过程设计招聘实施分工招聘渠道申请表设计题库（笔试、面试）面试评估表其它测试方式设计招聘方法技巧培训,一、招聘前准备,招聘信息发布申请表筛选笔试组织面试群体面试实施雇主形象宣传,二、招聘实施中,确定录用人、薪酬录用通知（内外）其他人结果通知跟进新人到岗资料台账处理总结改进,三、招聘后期,小组讨论今天最希望了解的三个招聘相关问题？,应聘者申请表的设计技巧,学历获取方式（统招？）主要家庭成员基本信息？个人关键获奖情况？个人获取资格证书？参加的典型培训及收获？之前工作实际收入？个人期望薪资？个人最快到岗时间？关键事件问题简答？提供虚假信息的责任企业承诺保密。,申请表内容设计,先看申请表再决定面试保留为员工基本信息（不要与入职信息重复）填写该表的总体时间?谁筛选申请表？,申请表的应用,如何看简历和应聘申请表,与公司招聘岗位匹配度：经历：行业、企业、职能、发展阶段、外部资源、教育等；能力：职位及薪资变化、资格证书、获奖、回答问题等；稳定性：以往跳槽频率？离职原因？薪资与公司岗位的差距？个人发展期望与企业匹配度？,今日主要内容,素质模型的由来,社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效。著名心理学家、哈佛心理学系教授麦克里兰博士被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上。,70年代素质模型被应用于人才选拔80年代素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化等方面本世纪，素质模型逐渐进入中国,素质模型的发展历史,行为习惯比知识技能更能预测高绩效,技能,知识,行为习惯,动机/价值观,个人特质/性格特征,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,素质模型建立的依据,战略与文化需求,素质模型,外部基准比较,领导人期望,1,2,3,4,某地产素质模型结构,高层管理人员通用素质能力,管理人员通用素质能力,全员通用素质能力,.,采购,发展,研发,通用素质能力,销售,职能通用素质能力,工程,某个素质能力的描述举例,素质能力的另一种表达形式,计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作短期目标。二级：目标分解根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。,地产典型职能人员素质能力探讨,.,造价,采购,研发,营销,职能通用素质能力,工程,报建,HR,其它,导演能力,其它,某地产公司职能素质模型示例,素质模型是精细化人力资源管理的基础,今日主要内容,常见的测评方法及效度,综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估,结构化面试/工作案例实操,综合评价中心（以甄选招聘为目的）,工作相关的个性测试/结构化行为面试,熟人介绍,非结构化面试/经验年限/教育背景,星象学、笔迹法、面相,注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段,集体面试,无领导小组,结构化申请表,背景调查,笔试,完美的预测,公文筐测试,公文筐测试法,情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一、被证明是有效的管理干部测评方法。要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。,常见的性格测试方法,PDP,MBTI职业倾向测试,卡氏16PF,九型人格,WBI工作风格测试,性格测试在招聘中应用的注意事项,今日主要内容,面试的全过程管理,面试中注意,面试开场白,面试中信息收集,面试结束语,面试后工作,面试前工作,30分钟45分钟60分钟90分钟,开场白建立默契,收集信息,提供信息/结束语,2分钟2分钟3分钟3分钟,23分钟35分钟47分钟72分钟,5分钟8分钟10分钟15分钟,面试中时间分配,面试总时间,面试全程氛围把控？,行为事件问题,假设性问题,引导求职者以具体实例回答可有效的收集判断依据,会得到笼统的回答，可能很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。能建立良好的关系，评估其分析问题的能力和意识。（如果怎么样？）,行为事件问题与假设性问题,提醒：假设性问题在面试中不应占主要地位,关键行为事件面试的依据,理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”,如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,围绕关键能力的问题设计,尽职敬业,请举一个您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中的例子。,考察素质,面试问题举例,学习及专业能力,请举一个例子说明你在有时间压力的情况下，如何完成一项困难的工作的？,到现在为止，无论是在工作中还是在生活中，你最引以为自豪的成就是什么？,？,针对置业顾问关键素质能力的典型面试问题？,关键行为事件追问,当时的情况怎么样？Situation整体任务是什么？你的角色和定位？Task是领导交办还是你主动申请？主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？你做了什么？Action你是怎么分析的？与谁一起做？这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？结果怎么样？Result有什么指标和数字衡量？领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？有没有总结经验教训？,也称为面试STAR,行为事件面试的追问,追问,泛泛的回答,那次年终总结会工作非常困难，但是我们通过努力还是取得了很好的业绩。,那次招聘我们取得了很好的成效，上级也很满意。,今日主要内容,面试技巧及演练,最骄傲？最困难？最尴尬？获奖？升职？人生转折点？申请表中含金量高的事件？,背景任务、行为、结果（STAR）,在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比（原任、相近岗位）（比较任务、措施、结果）,1,2,3,如何引出关键事件,如何利用事件追问,如何借此判断其能力,电影欣赏判断个人能力,案例：应聘销售经理面试官提问：请说说你最骄傲的一件事？应聘者回答：我作为项目的销售主管，2008年部门圆满完成了年初公司下达的各项经营管理指标。,针对以下回答，如何追问？,针对以下回答，如何追问？,案例：应聘销售经理提问：请简要说说你在带销售团队方面的经验或成功案例？回答：因我现在公司担任销售主管，所带销售团队是一个比较成熟的团队。,案例：应聘景观工程师提问：请说说你曾经处理过最困难的任务？回答：卓越山水项目二期计划6月30日交房。,针对以下回答，如何追问？,面试实战演练,今日主要内容,没有绝对有效的招聘，要比竞争对手做得好！,祝各位前程似锦！,