工程建设项目经理培训教材-工程项目管理概论.ppt

工程建设项目经理培训教材,工程建设项目经理培训教材编委会,工程项目管理概论,讲课老师冯绍鋐,（幻灯片按9个学时编制）,理解，记住,理解,教材内容和学习要求,1,介绍美国项目管理学会(PMI)教材纲要2,介绍国际型工程公司的主要特点3,介绍项目经理培训教材要点,4,介绍费用/进度综合控制基本原理(嬴得值原理基础),不是项目！,项目不是指已完成的某个目的物。,是项目！,P1,项目是指完成某个目的物的过程。,项目的基本特性,项目的相对性项目的临时性项目的目标性项目的约束性项目的唯一性,项目的相对独立性项目的系统性和整体性项目的寿命周期性项目的多变性项目的相对重要性,P1,项目定义,美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute-PMI）,项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。,P1,国际型工程公司主要特点,1、工程公司是专营工程建设项目的组织。,P27,2、工程公司应具有EPC全功能的管理能力。,3、工程公司应有融资能力。,设计,业主将设计委托给专业化组织来完成,设计,施工,业主将设计和施工委托给专业化组织来完成,业主采购施工开车,业主采购开车,P5,项目管理模式的演变(一),FIDIC设计,采购，施工（EPC）/交钥匙工程合同条件,设计,施工,业主采购开车,业主,业主代表,总承包商,设计采购施工开车,FIDIC施工合同条件,P5,项目管理模式的演变(二),MEPCT,设计,采购,施工,开车,管理,采购纳入设计程序建立国际采购网,补充P27,EPC全功能管理的好处,1、有利于设计、采购、施工整体方案的优化.2、有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短建设周期.3、有利于实现项目目标、有效地对项目全过程进行费用、进度和质量的综合控制.4、有利于发挥建设过程中设计的主导作用.5、有利于积累工程建设经验,不断提高项目管理水平,为业主和社会创造更好的效益.,补充P27,融资能力,1、工程公司为了经营项目，要有融资能力。,2、帮助业主筹措资金，也应有融资能力。,3、承包BOT模式项目，要有较强的融资能力。,Build，Operate，Transfer建设、管理、移交,P27,（债务融资、股权融资）,现代工程建设项目管理的理论基础,信息论,控制论,系统工程,P12,系统工程,设计,采购,施工,开车,补充P13,向设计部发出ACF和CF图,现场补充订货,向施工部分批发送设备和散装材料,系统工程,设计,采购,施工,开车,补定P13,进度偏差费用偏差,嬴得值BCWP实耗值ACWP,检测执行效果,表现条件,BCWP和ACWP的变化,目标计划,进度计划资源分配建立BCWS,管理行为,分析偏差纠正措施,控制论,P14,信息论,效绩报告,分配和传递,统一,及时,P14,美国项目管理学会(PMA)进度管理,1,项目活动定义过程2,项目活动的排序过程3,项目活动周期估算过程4,项目进度计划编制过程5,项目进度控制过程,P22,项目活动定义过程,输入,方法,输出,1,工作分解结构2,项目范围说明书3,历史资料4,项目约束条件5,项目假设条件,1,工作分解方法2,活动一览表模板,1,项目活动一览表2,支持性文件3,项目工作分解结构的修改,补充P22,项目活动的排序过程,输入,方法,输出,1,项目活动一览表2,项目产品说明书3,强制性的依从关系4,选择性的依从关系5,项目外部依从关系6,项目约束条件7,项目假设条件,1,单代号图法2,双代号图法3,网络图模板,1,项目网络图2,活动一览表的修改,补充P22,项目活动周期估算过程,1,项目活动一览表2,项目约束条件3,项目假设条件4,项目资源要求5,项目资源能力6,历史资料,1,类比估算法2,模拟估算法3,专家评审法,1,项目动活周期估算2,估算的基础3,修改后的项目活动一览表,补充P22,项目进度计划编制过程,输入,方法,输出,1,项目网络图2,活动周期估算3,资源要求4,资源组合说明5,项目日历6,项目约束条条7,项目假设条件8,交货期和间隔期9,活动关系一览表,1,数学分析法2,工期压缩法3,模拟技术4,资源强度均衡5,项目管理软件,1,项目进度计划2,支持性文件3,进度管理计划4,资源需求的修正,补充P22,项目进度控制过程,输入,方法,输出,1,项目进度计划2,效绩报告3,变更请求4,进度管理计划,1,进度变更控制系统2,效绩测量技术3,补充策划4,项目管理软件,1,项目进度计划的修正2,纠正措施3,经验总结,补充P22,业主,销售部,报价部,设计部,法律税收保险财务,销售代表,报价经理,项目管理部项目控制部设计部采购部施工部,商务建议书,技术建议书项目执行建议书,P42,工程公司报价组织管理系统,项目协调程序的编制时间，负责人，目的？,P57,1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。,讨论：在矩阵管理中设计的分工,设计室主任兼职问题,补充P61,考勤工作,奖金分配,工资调整,设计质量管理,设计进度管理,设计费用开支管理,设计人员调配,采购：分工讨论,采购分工：采买，催交，检验，运输,推荐厂商编制材料请购单对厂商报价文件技术评审参加厂商协调会确认厂商图纸资料参加设备材料检验参加试车,编制采购计划审查供货厂商资格编制询价文件组织厂商协调会审批合同催交，检验，运输现场交接,设计,采购,P71,施工管理在什么时间开始工作？,在项目初始阶段就开始施工管理工作,P83,运用赢得值原理,赢得值原理（EVC-EarnedValueConcept）是一项有效的项目管理技术，美国能源部于年颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。,对项目的费用进度进行综合控制,P104,赢得值原理是指引入已完工作的预算费用（BCWP），用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的计划工作的预算费用(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与实际费用消耗(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,什么是赢得值原理?,补充P104,0123456789101112月,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0,BCWS(plan),费用或人工时,检测时间,BCWP(earn),ACWP(actual),P105,计划工作的预算费用BudgetedCostforWorkScheduled,已完工作的预算费用BudgetedCostforWorkPerformed,已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed,举例(在某一时间内）,BCWS计划工作的预算费用（计划值）,某工作包计划工作图纸100张预算人工时4x100=400人工时,BCWP已完工作的预算费用（赢得值）,某工作包已完工作图纸110张预算人工时4x110=440人工时,ACWP已完工作的实耗费用（实耗值）,某工作包已完工作图纸110张，实际消耗人工时480人工时,BCWPBCWS,BCWPACWP,补充P105,SV=BCWPBCWSSV0进度提前SV0效益好CV0效益差CV=0符合计划,P105,嬴得值原理简图,费用/进度综合控制程序,确定项目工作分解结构WBS,确定项目代码和编码系统,落实项目组织分解结构OBS,落实责任分工,编制进度计划,进行费用估算,审查BCWS及生成条件,建立执行效果测量基准BCWS,测量BCWP,记录ACWP,BCWS/BCWP/ACWP综合分析,竣工预测HACV,编制报告,监控,BCWS调整,控制措施,P106,确定项目工作分解结构WBS,P106107,项目工作分解结构,项目,装置,组码,记帐码,工作包,按区域划分,例：H1设计专业分类D1设备分类D2散装材料分类D3费用分类S1劳动工种分类,P107,BCWS/BCWP/ACWP综合分析竣工预测HACV,SV,CV,BAC,EAC,BCWP,ACWP,BCWS,100%,月,资源,竣工偏差值,竣工预算值,竣工预测值,补充P105,FIDIC生产设备和设计-施工工程合同条件,承包商,业主代表,业主,设计施工开车成套生产设备,补充P5,确定项目代码和编码系统,项目号0202,装置号01,组码H1,记帐码321,活动码(工作包)PP03,P108,落实项目组织分解结构OBS,工程公司,部(或室),部(或室),部(或室),专业,专业,专业,专业,专业,专业,P110,编制进度计划,项目总进度计划,装置主进度计划,组码级进度计划,记帐码级进度计划,活动码(工作包)进度计划,补充P111,进行费用估算(动态控制),工艺,基础工,详细工,施工,估算偏差幅度曲线,初期控制估算,批准控制估算,首次核定估算,二次核定估算,确定设备和散装材料请购价格,P113,估算偏差,%,时间,设计,程设计,程设计,本月BCWS%资源负荷图,累计BCWS%执行效果测量基准曲线,100%806040200,01234567891011月,资源,p115,BCWS的变更,执行效果测量基准曲线建立之后,一般情况下不允许修改.若发生用户变更和重大项目变更,并影响费用或进度时经业主同意允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线.,P116,