《绩效管理》期末复习

.绩效管理期末复习一、 辨析题（辨析对错，正确的划号，错误的改正或说明错误之处）（一）1绩效管理应该将个体绩效与团队、组织的绩效联系起来。正确。2对绩效的回顾和报酬决策不仅根据目标达成情况，而且考虑如何达成目标，这是对绩效管理的正确理解。正确。3. 绩效评估注重功能和实际效果，不拘泥于一些时髦的名词和固定的套路，形成适合自己组织特点的绩效管理模式。正确。4绩效管理与所有个体和组织层面人力资源管理系统密切相连。正确。5绩效管理的责任由管理者、员工、人力资源管理部门共同承担。正确。6.利用绩效管理的结果，仅仅进行个体绩效水平的改善。错误。改正：进行个体绩效水平的改善的同时，改善部门（团队绩效）乃至组织绩效。或：利用绩效管理的结果，并不仅仅进行个体绩效水平的改善。7.绩效管理以目标导向的思维方式考虑问题，寻求对公司管理的优化而非一味重视评估。正确。8.从目标管理看，被评价的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。正确。9. 每个人被动地接受评估。错误10.平衡记分卡强调了 KPI 没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。正确。11.绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。正确。12绩效计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。错误。改正：绩效计划的制定方法是绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。或改为：应从高层分解到基层员工个人。13在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“过程” ；发展相对平稳的企业或行业，更重视“结果” 。错误。改正：在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果” ；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程” 。14反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。错误。改正：绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程。.15员工不同，绩效标准应该也有所不同（或绩效指标不同） 。错误。改正：员工不同，绩效目标不同。16.工作要项的数量无一定规则可循，一般而言，工作要项的数量越多越好。错误。改正：工作要项的数量无一定规则可循，一般选取 6-8 项比较适宜。或：不一定越多越好。17.评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常犯严格化倾向的错误。错误。改正：评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范宽大化倾向。18.许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。错误。改正：许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于同级评价的方式。19.在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志，以便于进行综合统计。正确。20.专家评价往往指的是硬指标评价。错误。改正：专家评价往往指的是软指标评价。21.绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。错误。改正：绩效评价中的软指标与非量化指标并非是同一概念。22.无形资产驱动关键流程绩效的提高，并为客户和股东带来价值是正确的价值创造管理思想。正确。23.平衡计分的战略执行要素包括战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织三方面。正确。24.属于行动方案管理模型的流程内容包括：选择战略性行动方案、选择战略性主题、提供战略性资金、建立责任制。错误。不包括选择战略性主题，其他三方面是。25.平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略的规划，体现的是财务与非财务的平衡、短期目标与长期目标的平衡、落后指标的与领先指标的平衡以及外部绩效与内部绩效的平衡。正确。（二）1.获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。错误。高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。2.绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。错误。绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。3.目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。4.平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。错误。平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。5.设置 KPI 时，行政工作职位及人事管理职位通常并不承担较多的公司管理类指标。错误。公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担较多这类指标。.6.设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。7.各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。错误。绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。8.一般情况下对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“行为” ，越低层的人员越注重“结果” 。 （）错误。一般而言对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“结果” ，越低层的人员越注重“行为” 。9.计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。 （）10.由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定者最好只是高层领导。错误。由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而制定绩效计划时还应该有高层领导的参与。11.通常，绩效标准少一些比多一些要好。错误。通常，绩效标准多一些比少一些要好。12.各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，因而单一评价主体做出的评价结果更为公正。错误。不同评价主体的评价方法之间不是相互孤立、相互排斥，多主体评价的方式得出的评价结果更为公正。13.评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者掌握绩效评价指标的确立方法。错误。目的在于让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。14.相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、定义式的评价尺度，数量式的评价尺度较为复杂。错误。定义式的评价尺度较为复杂。15.软指标评价通常由单个评价主体进行评价。错误。软指标通常由多个评价主体共同进行。16.绩效评价指标体系的设计应遵循定性指标为主，定量指标为辅的原则。错误。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则17.在平衡计分卡业绩衡量方法中，新客户开发率、盈利率、投资回报率、质量都属于潜在的领先指标。错误。质量都属于潜在的领先指标。18.支持单元计分卡的流程角度通常会有处理外部客户的关系、降低运营及服务的成本、处理内部客户的关系 、支持单元对业务单元的战略性支持等方面主题，以此来实现财务和客户角度的目标。错误。不包括处理外部客户的关系，其他三方面是。19.有效的战略执行需要员工的积极参与、向员工传授和沟通战略 、协同个人培训和发展计划、培养员工执行战略所学的知识、技能和能力、将员工的个人目标和激励与战略相链接、强调员工的执行力、以执行代替沟通从而帮助达成公司战略。错误。错误之处在于：以执行代替沟通。其他正确。20.平衡计分卡分为“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个象限，公司将其进化为财务指标与开源节流、市场研发与客户满意、观念更新与管理改进、队伍建设与员工成长。.正确。（三）1. 每个人主动寻求绩效信息的反馈是对绩效管理的正确理解。正确。2.绩效管理与所有个体和组织层面人力资源管理系统密切相连是对绩效管理的正确理解。正确。3.将绩效管理的信息用于推动组织层面的行动(我们现在的差距在哪里？如何才能缩小这个差距？) 是对绩效管理的正确理解。正确。4.诚恳和开放的绩效沟通与讨论，关注员工成长的动力与条件是对绩效管理的正确理解。正确。5.利用绩效管理的结果，仅仅进行个体绩效水平的改善是对绩效管理的正确理解。错误。改正：进行个体绩效水平的改善的同时，改善部门（团队绩效）乃至组织绩效。6.获得了高层领导全面支持的绩效管理制度不一定能够成功。正确。7.绩效评估衡量的是员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，并不能用于员工培训与发展。错误。改正：绩效评估衡量的是员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，能用于员工培训与发展。 （绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工）8.目标管理注重短期效益的同时还重视长期绩效的实现。错误。改正：目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。9.BSC 的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这一工具去卡员工。正确。10.设置 KPI 时，行政工作职位及人事管理职位通常并不承担较多的公司管理类指标。错误。改正：设置 KPI 时,行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。11.设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。正确。12.职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。正确。13. KPI 考核与 BSC 相互补充、相互促进，KPI 维系日常工作运行，BSC 的目标是保证年度目标的达成。正确。14.计划绩效需要员工的直接上级以及员工本人共同承担。错误。改正：计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。15.由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定最好有高层领导参与。正确。16. 员工的日常考核还是应该严格按照岗位说明书规定的职责，确立 KPI 以保证其工作正常运行。正确。.17.由于各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，所以，多个评价主体做出的评价结果并不一定更为公正。错误。改正：由于各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，所以，多个评价主体做出的评价结果更为公正。18.评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。正确。19.相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度以及数量式的评价尺度，定义式的评价尺度较为复杂。正确。20.软指标评价通常由多个评价主体进行评价。正确。21.绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则。正确。22.在平衡计分卡业绩衡量方法中，新客户开发率、盈利率、投资回报率、质量都属于潜在的领先指标。错误。改正：在平衡计分卡业绩衡量方法中，质量属于潜在的领先指标。23.反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。错误。改正：绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程24.有效的战略执行需要员工的积极参与，向员工传授和沟通战略，协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所学的知识、技能和能力，将员工的个人目标和激励与战略相链接，强调员工的执行力，从而帮助达成公司战略。正确。25.平衡计分卡分为“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度，可以理解为财务指标与开源节流、市场研发与客户满意、观念更新与管理改进、队伍建设与员工成长。正确。（四）1.绩效管理是人力资源部门的工作。错误。绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。2.绩效管理的循环侧重点体现在重视评估，以问题导向的思维方式考虑问题并进行管理。错误。绩效管理寻求对公司管理的优化而非一味重视评估；其工作重点是主管与员工对未来期望达成目标的关注与不断提升，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向。3.从目标管理看，被评估的应该不仅是该员工完成工作目标的程度，而且还要强调把他与其他员工相比较。错误。管理的最终意义在于促使员工完成目标。被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。强调员工之间比较，不可避免盲目攀比，互相比较容易演变成人为争论。4. 11.每个人主动寻求绩效信息的反馈正确。5.KPI 实际上是对平衡记分卡的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。错误。平衡记分卡是对 KPI 的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对 KPI 进行了结构性的细分。平衡记分卡强调了 KPI 没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。.6.制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。错误。绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。7.绩效计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。错误。绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。这是目标分解的基本程序。从高向低分解，有助于居高临下，把握绩效目标的方向。程序也非常清楚。8.在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果” ；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程” 。正确9.反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。错误。绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程。10.对不同的员工应该有不同的绩效标准。错误。不同的员工应该有不同的绩效目标。11.工作要项的数量越多越好。错误。工作要项的数量无一定规则可循，一般选取 6-8 项比较适宜。12.评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范严格化倾向的错误。错误。评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范宽大化倾向13.许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。错误。许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于同级评价的方式。14.在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志，以便于进行综合统计。正确15.专家评价往往指的是硬指标评价。错误。专家评价往往指的是软指标评价。16.绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。错误。绩效评价中的软指标与非量化指标并非是同一概念。17.下列关于价值创造的管理思想中，表述不正确的是：无形资产驱动关键流程绩效的提高，并为客户和股东带来价值。错误。表述正确的是：无形资产驱动关键流程绩效的提高，并为客户和股东带来价值。18.平衡计分的战略执行要素包括：战略地图、平衡计分卡、目标客户、战略中心型组织错误。平衡计分的战略执行要素包括：战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织。19.属于行动方案管理模型的流程内容包括：选择战略性行动方案 、选择战略性主题 、提供战略性资金、建立责任制。错误。不包括选择战略性主题，其他三方面是。 20.平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略的规划，体现的是财务与非财务的平衡、短期目标与长期目标的平衡、落后指标的与领先指标的平衡，以及外部绩效与内部绩效的平衡。 正确。（五）1.将个体绩效与团队、组织的绩效联系起来正确。2.对绩效的回顾和报酬决策不仅根据目标达成情况，而且考虑如何达成目标(应该完成什么？目标、责任、定量指标；应该怎样完成：关键行为、价值观、胜任力)。正确。.3.绩效沟通与讨论，旨在批评错误。错误4.绩效评估注重功能和实际效果，不拘泥于一些时髦的名词和固定的套路，形成适合自己组织特点的模式。正确。5.绩效管理与所有个体和组织层面人力资源管理系统密切相连。正确。6.绩效管理是一个持续的过程，并不是一蹴而就的事情(需要明确的绩效期望、计划共识、过程跟踪、指导、反馈、发展计划)。正确。7.绩效管理的责任由管理者、员工、人力资源管理部门共同承担。正确。8.只在个体层面进行绩效评估错误9.将绩效管理的信息用于推动组织层面的行动(我们现在的差距在哪里？如何才能缩小这个差距？)正确。10.仅仅根据目标达成情况，对绩效进行回顾和报酬决策错误11.诚恳和开放的绩效沟通与讨论，关注员工成长的动力与条件正确。12.绩效管理只注重绩效评估这一个环节错误13.仅仅利用绩效管理的结果，进行个体水平的改善错误二、名词解释1.战略性绩效管理：指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。2.绩效指标：是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。3.绩效沟通：是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。4.绩效改进：绩效改进是一个系统化的过程，指的是通过对现有绩效状态的分析，找出与理想绩效之间的差距，制定并实施相应的干预措施来缩小绩效差距，从而提升个人、部门和组织绩效水平的过程。5.EVA：经济增加值(economic value added，EVA)也称经济附加值，是指从企业的税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。6.绩效：组织期望的为实现其目标而表现在各个层面上的能够被组织评价的工作行为和结果。7.绩效目标：是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。8.绩效辅导：是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法.措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。9.绩效反馈：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。10.EPM：指将绩效管理中的某些环节通过计算机及互联网或内部局域网来实现。11.绩效工资：是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪，不是永久的增加或减少，类似奖金或变动薪酬。12.绩效调薪：是指对基本工资的调整，这种调整是对工资基数的调整,是一种累计性的调整。13.关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。14.绩效薪酬：是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度,也是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。三、设计题（3 题共计 15 分，每题 5 分）1以某一公司为例，设计该公司绩效管理体系实施方案（设计方案框架，并作简要说明） 。以下两套方案答出任一方案全部内容给满分。（一）：某公司绩效管理体系实施方案：第一部分：绩效管理综述第二部分：公司绩效管理制度第三部分：绩效管理流程包括：绩效管理流程说明、公司整体绩效管理流程、个人绩效考核流程。第四部分：公司绩效计划第五部分：公司绩效实施包括绩效信息、数据的收集；绩效实施中的辅导。第六部分：绩效考核评估第七部分：绩效反馈第八部分：公司绩效结果应用（二）：第一章 总则 第二章 考核组织管理第三章 考核方法 第四章 月度、季度考核第五章 个人年度考核第一节个人年度综合考核第二节个人年度能力评价第六章 部门考核 第七章 项目考核办法第八章 申诉及其处理 第九章 附则2以某一企业为例，设计该企业个人绩效计划表、个人绩效改进计划表。个人绩效计划表被考评者： 职务： 上级： 部门： 工号：.绩效评价工作职责 绩效指标（权重）承诺目标完成期限实际完成 尚未完成承诺完成承诺目标超额完成承诺需要资源1.说明：绩效得分：绩效总评定： 绩效评级： 被考评者签字： 考评者签字： 人力资源部： 时间： 年 月 日个人绩效改进计划表部门 时间 年 月 日被评估人 姓名 职位直接上级 姓名 职位待改进绩效描述：原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级 被评估人 年 月 日改进措施/计划实施记录：直接上级 被评估人 年 月 日期末评价：直接上级 被评估人 年 月 日 期末签字：被评估人 直接上级 HR 专员3绩效评价指标设计（1）下面是某企业文秘岗位职位说明书中列明的工作职责：职位名称：文秘，工作职责：1. 速记口述文件；2. 撰写日常信件； 3. 拆封并整理来信；4. 打电话及接电话；5. 安排会务；6. 安排出差；7. 整理各类公文档案；8. 打印；9. 约会提醒；10.接待来访客人。请以文秘岗位工作职责为例说明工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤并设计文秘职位的一个绩效评价指标。（2）举例说明工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤。.答案一：工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤：1根据工作说明书确定工作要项 2根据工作要项内容,确定相应的初步绩效标准。 3上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成工作要项。 4把绩效标准转化为绩效指标。（例如）设计文秘职位的一个绩效评价指标：第一，根据工作说明书，秘书的工作职责，确定工作要项：1.笔录；2.打字（电话 ；信件 ；接待访客；档案等）第二，根据工作要项内容,确定相应的初步绩效标准。例如：绩效标准举例 工作要项 绩效标准笔录 依口述进行笔录,记录事项基本完整准确1.依据听写或手稿打字 2.打印的文件不得看出涂擦痕迹3.无错别字或文法错误打字4.工 能够按时完成第三，上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成。第四，把绩效标准转化为绩效指标。秘书工作中笔录的绩效标准是“依口述进行笔录,记录事项基本完整准确”, 我们可设计指标如下：指标名：笔录；指标定义：依口述进行笔录,记录事项；标志：D 、C、 B、 A、 S，标度：总是完整准确无误、总是完整基本准确、基本完整基本准确、不完整基本准确、总是不完整不准确。答案二问题一：工作分析法设计绩效评价指标的方法和步骤第一，根据工作说明书确定工作要项 第二，根据工作要项内容,确定相应的初步绩效标准。 第三，上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成工作要项。第四，把绩效标准转化为绩效指标。问题二：设计行政部秘书职位的一个绩效评价指标第一，根据工作说明书，秘书的工作职责：1. 速记口述文件； 2. 撰写日常信件；3. 拆封并整理来信；4. 打电话及接电话；5. 安排会务；6. 安排出差；7. 整理各类公文档案；8. 打印；9. 约会提醒；10.接待来访客人。确定工作要项：1.笔录;2.打字:3. 电话 ;4.信件 ;5. 接待访客；6.档案管理。第二，根据工作要项内容,确定相应的初步绩效标准。例如：绩效标准举例 工作要项 绩效标准.笔录 依口述进行笔录,记录事项基本完整准确1.依据听写或手稿打字 2.打印的文件不得看出涂擦痕迹3.无错别字或文法错误打字4.工 能够按时完成1.接打电话文明礼貌 电话2.认真做好电话记录,并及时通告项关人员1.黄色副本一份交撰稿人信件、报告2.如有他人索取1.接待访客热情、礼貌、周到。接待访客2.做好接待日志1.文档按接文的时间 序整理登记. 档案2.借阅文档须由上级主管批准第三，上司与部下就初步绩效标准进行沟通和磋商,对之进行修正,最终达成共识形成。第四，把绩效标准转化为绩效指标。例 秘书工作中笔录的绩效标准是“依口述进行笔录,记录事项基本完整准确”, （1 分）我们可设计指标如下：指标名：笔录；（1 分）指标定义：依口述进行笔录,记录事项；（1 分）标志：D 、C、 B、 A、 S，标度：总是完整准确无误、总是完整基本准确、基本完整基本准确、不完整基本准确、总是不完整不准确；（1 分）或设计为：指标名：笔录；指标定义：依口述进行笔录,记录事项；标志：D 、C、 B、 A、 S，标度： 100准确率97、97准确率 95、95准确率93、93准确率 90、90准确率。或设计为：指标名：笔录；指标定义：依口述进行笔录,记录事项；分数：10；评价尺度（标准）：平均准确率93 ，分，每增加一个百分点，加一分.4.以某一公司为例，设计该公司某类人员绩效考核表。答案：一般员工考核表姓名 部门 岗位 考核期间 年月/季度权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 序号 指标1 2 3 4 5411 % 任务绩效80% % 1 积极性 % 考核维度态度 20% % 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 日期 .5以某一企业为例，设计该企业绩效反馈面谈表、员工申诉表、绩效记录表。答案：员工申诉表部门： 岗位： 姓名： 工号： 申诉事件申诉理由申诉人建议 申诉人签名： 递交时间 ： 年 月 日调查情况处理结果 处理人签名： 处理时间：_年_月_日说明：1、考核评价结束后，若员工对考核成绩有异议，可向直接主管的上级或人力资源部提交此表。2、处理人必须在两日内给出处理结果。3、若员工再有异议，可向高层领导进一步申诉。绩效记录表姓名：岗位：上级：部门：工号：时间 关键事件 关键行为 绩效证明 记录负责人 备注说明：1、本表格所记录的相关内容作为员工绩效考评的依据，由相关负责人填写。2、本表由员工所在部门组长保管。3、在绩效考核时，本表由组长交由人力资源部。绩效反馈面谈表姓名： 岗位： 上级： 部门： 工号： 反馈要点 自我评价 上级评价 存在问题 改进计划工作态度工作能力工作绩效被面谈人： 面谈人： 人力资源部： 时间： 年 月 日说明：绩效反馈面谈应在绩效评价结束三日内由上级主管安排，并报人力资源部。6.制定个人绩效改进计划（评价表项目齐全给，以一个有待发展项目为例）绩效改进计划表 制定计划时间：2005 年 3 月 5 日姓 名 罗志强 职 位 印刷部主管直接主管 张 斌 隶属部门 印刷部有待发展的项目发展原因 目前水平 期望水平发展措施与所需资源 评估时间.主管技巧，包括：如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等 作为一名主管人员主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色 本人作为一名新主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作上级评估分数 2.5分3.5 分 参加“如何做一名优秀的主管” 培训 参加“如何管理下属的绩效” 培训 学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督2005年 10月时间管理 印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间，处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户需求，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误客户评估分数 2 分3.5 分 参加“时间管理与设置优先顺序”培训 学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便计划自己的工作 利用外部资源满足急件的需要2005年 10月四、问答题1战略地图的框架是什么？（画出战略地图框架图即可） 使 命核 心 价 值 观愿 景战 略两 大 财 务 战 略四 种 客 户 价 值 主 张四 类 创 造 价 值 的 业 务 流 程三 种 无 形 资 产2.平衡计分卡的逻辑关系是什么？平衡计分卡的逻辑关系包括两个方面：一是四个层面及其目标之间在纵向上因果关系与战略地图是一致的。二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。目标是想实现战略在各层面中要做好哪些事.情；指标用以衡量该目标的实现程度；目标值说明了该目标在特定指标上的期望绩效水平；行动方案说明了怎么做才能实现预定的战略目标；预算则说明了实施行动方案所需的人、财、物等资源。3.回答 KPI 指标体系设计的基本思路并举例说明设计 KPI 体系的关键和核心内容的步骤。基本思路：通过对组织战略的分析，找出企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（KRA） ；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（KPF） ；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。设计 KPI 体系的关键和核心内容的步骤：第一，确定关键成功领域。如某企业战略是实现优秀制造企业，驱动该企业战略的关键成功领域：市场领先、优秀制造、技术支持、客户服务、利润增长和人力资源等；第二，确定关键绩效要素。对关键成功领域进行细化，确定该领域关键绩效要素。如上述制造企业，市场领先的关键绩效要素是市场份额和销售网络的有效性；第三，确定关键绩效指标。对关键绩效要素细化，得出关键绩效指标。以市场领先为例，市场份额细分，得出关键绩效指标目标市场占有率和销售增长率，销售网络的有效性细分，得出关键绩效指标销售计划完成率、贷款回收率和业务拓展率等关键绩效指标；第四，构建组织关键绩效指标库。按照关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标三维度汇总 KPI，建立 KPI 指标库。例如：4.战略地图的逻辑结构是什么？ 使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略的形成，愿景指引战略的形成。 （1 分）财务层面和客户层面是战略的绩效结果；内部业务流程层面和学习与成长层面是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素。 （1 分）四个层面的目标从上往下层层牵引，从下往上层层支撑。 （1 分）财务层面回答的是我们如何满足股东的期望；客户层面回答的是我们如何满足目标客户的需求；（1 分）内部业务流程层面回答的是我们必须做好哪些重点工作；学习与成长层面回答的是我们必须在哪些无形资产上做好准备。 （1 分）5.平衡计分卡的框架是什么？（画出平衡计分卡样表）平衡计分卡层面 要素 目标 指标 目标值 行动方案 预算财务客户内部业务流程学习与成长关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标目标市场占有率市场份额销售增长率销售计划完成率货款回收率市场领先销售网络的有效性业务拓展效率.6.基于组织战略的 KPA、KPF 和 KPI 的关系的鱼骨图是什么？（画出鱼骨图）举例说明基于组织战略的 KPA、KPF 和 KPI 的关系的鱼骨图。例如：.7.你认为绩效管理的主要目的是什么？图 1 是中国企业绩效管理主要目的的一个调查图，根据调查结果，中国企业认识到并已重视绩效管理的哪些作用？中国企业实施绩效管理时，绩效管理的哪些作用还有必要重视？就绩效管理的目的而言，哪一点需要高度关注？为什么？绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目。绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、 “检查员工的工作完成情况”，并“ 培养员工的能力”。中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、 “辅助员工进行职业生涯规划” 、 “改变企业的组织文化” 三个方面的作用。把“薪酬与绩效结合” 只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现 75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。.8.图 5 是中国绩效管理体系存在主要问题的一个调查图，根据调查图，企业绩效管理体系存在的最主要问题是什么？如何改善这一现状？从图 5 可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9% ） ；绩效管理各个环节配合不好（ 52.50%） ；业务部门对绩效管理不够重视（ 46.3%） ；绩效管理体系设计不合理（40.90%） 。要改善这一现状，第一，企业首先必须加强对“高层管理人员”、 “人力资源部”、 “业务部门”、 “一线员工”绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；第二，高层管理人员必须转变对“ 绩效管理” 的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；第三，人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、 “业务部门的中层管理者 ”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；第四，业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。五、案例题案例一A 公司已有 20 年的历史，年营业额在 12 亿元左右。多年来，考评内容一成不变且考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人力资源管理部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。下一年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为 100 分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占 30，人事部门评分占 10，部门经理评分占 60。部门经理的考评自评占30，下级评分占 20，人事部门评分占 10。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请根据以上案例，回答下列问题：1请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？.内容考评主体：规定了考评者和被考评者。考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。2请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。主要问题：员工只参与评价，没有参与目标制定。参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。3请你说明通过绩效分析，确定培训需求和培训对象的主要步骤。确定培训需求和培训对象的主要步骤： 通过绩效考评明确绩效现状。根据工作说明书分析绩效标准。确认理想绩效与实际绩效的差距。分析绩效差距产生的原因。在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。针对培训需求和培训对象拟定培训计划。案例二某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表” 。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属” （2：3：5 的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%第三步，考评结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而 E 等级的将被淘汰或降级。（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。使用的考评方法：第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360 度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。考评方法的不足与改进建议：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。强制分布比例可以进一步优化，E 级的比例偏低，而 A 级和 B 级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。案例三A 公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有 500 多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A 公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。.由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？请回答下列问题：1、该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？A 公司的绩效评评估所存在的问题有：（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A 公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。2、选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？应该注意（1）明确考核的目的；（2）重新设计考核周期：（3）有利于员工绩效信息的收集：（4）重视绩效面谈的作用；（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。案例四B 公司员工的绩效管理B 公司，成立于 20 世纪 50 年代初，目前公司有员工 1000 人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了中层干部考评办法 。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工） 、向中层干部甚至全体员工征求意见（访谈） 、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含 3 个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确考评结果与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。请回答下列问题1、绩效管理在人力资源管理中有何作用？这些作用在通过公司是否有所体现？绩效管理与人力资源管理的其他管理环节有着密不可分的关系，在人力资源管理中有着重要的作用。（1）绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据；（2）考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；（3）绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；（4）绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。.绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在 B 公司中都或多或少地有所体现。2、通过公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？B 公司绩效管理存在的问题（1）考评的目的不清晰，或目的非常狭窄；只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效管理制度的基本目的和总目标。（2）考评指标的确定缺乏科学性；从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。（3）考评的周期不当；对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题。对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上；全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。（4）考评小组对考评的理解可能有失偏颇；考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。例如建立 360 度的考评体系可能效果会更好一些。（5）考评不到位，与其他的工作环节衔接不紧密。公司高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到“四有”：有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。案例五小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有 3 年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻” 。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？绩效面谈的作用：（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：（1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；（2）明确绩效面谈的目的；（3）加强对考评者的面谈技巧的培训。（4）分析问题产生的原因。2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点；（4）提出解决问题的对策公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：.（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。