资源描述
主管扮演的三大角色(一),信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,主管扮演的三大角色(二),人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,主管扮演的三大角色(三),决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,主管的三大能力,1、应变能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:工作持续发展的保障3、沟通能力:让有意向的，联系过你的人都报名,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,管理者的角色转换,1.专才通才2.依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业对管理职业有认同感。,主管的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式:P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在公司内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,主管的四种工作风格,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构,时间管理,第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,案例分析,第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急,四象限工作性质分析,案例分析,问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。,15项浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、会议2、信息不足、或不清、或过多,决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理,案例分析,第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,上中下,时间管理理论使用范围,第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织,案例分析,第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策,每日工作时间记录日期,时间管理的具体方法（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,时间管理的具体方法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,目标的内容,目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,目标管理的特点一,一、注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、强调员工参与鼓励队友参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。,目标管理的特点二,三、强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。2、就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、强调组织目标与个人目标的结合。,工作目标的类型,一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHYWHYWHY。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,目标任务书,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。目标标准,高效管理系统,确立目标工作进展扩大宣传，出现问题，解决问题，提高自我曝光率，扩大招生计划,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训知识的掌握2、出现问题解决问题的能力3、面对竞争，自己的学习时间，休闲时间的处理4、团队人员的管理，人际关系的处理,主管的情景领导法,高辅导型指导型沟通程度授权型命令型低管理程度高部属成熟程度,团队成员,团队成员的建立和扩展最终完成目的重要前提。这是一个强调团队人员分工合作的工作，以便使每个人都清楚地知道该做什么，自己应该能从中得到学到什么。设定期望目标提供可行的观察工作能力建议和方法和培养队友,计划性的工作教导,（1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效,工作部属的步骤三,三、执行招生计划上下级的伙伴关系的处理8种招生方式1、正式会议5、总结去年主管经验2、区域小组探讨经验6、计划下的实践3、自学、创新7、电话下的联系与反馈4、由他人取经8、团队的调度,有效解决问题（一）,主管经理面对三大类问题：1、发生型问题2、改进型问题3、设定型问题传统解决问题的方法1、问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决3、问题建立模式依靠团队力对策,问题的类型,原因导向目标导向昨天今天明天发生型问题设定型问题改进型问题,有效解决问题（二）,全面解决问题方式现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生,激励的金字塔模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,练习三、激励机制模型,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,西安杨森激励机制,管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团体激励：注意培养团体意识和合作精神。团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。,沟通练习二：怎样与下属沟通,部属需要（上级）上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突,个人沟通的五种风格,别人方面的有效性对待别人或接受,高,低,高,如何与上级沟通,你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法分析清楚问题的内容提供更多的信息各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议选择建议指引适当的方针你选择该项行动方案的提供支援与保护理由及思考经过执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告,成功球队的特征,著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球队的特征：必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守,成功团体的特征,目标明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上,衡量团队有效性的标准,创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度,管理团队的技能（一）,创造价值：主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补充，优势互补,管理团队的技能（二）,高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。,建设成功团队的4个阶段（一）,一、适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致,建设成功团队的4个阶段（二）,二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心,建设成功团队的4个阶段（三）,三、适应阶段建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放,建设成功团队的4个阶段（四）,四、生产阶段成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,团队建设练习,分组演练模拟甲级足球队开赛前会议你认为这是一个怎样的会议会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚。开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，相互支持，不计条件，例如：后卫出负责防守外，不主动协助其他队员。强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见。制定多种方案，以备不测。赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权力因素淡化。球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会？我们应采取什么措施？,
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